2008-01-21 20:34:18 | 人氣(806) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

總裁學》培養接班人 從五步驟著手

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* 陳家齊

企業面對的全球化競爭日益激烈,企業規模擴大,使接班人的培養更形重要,企業董事會必須及早準備培養企業接班人的計畫,而尋找接班人有其理想流程,以下是五項重要作法:

一、從內培養、選拔人才:

從公司內部培養接班人是最佳途徑,因此必須及早準備。針對公司最上三層的管理人選,都必須建立培植計畫。每年評估這些主管的需求,訓練他們承擔更大的管理責任。

在執行長預定離職的四年前,就得開始培養接班人,選出數個可能的繼承人選,及早訓練,不要只有一名候選人。董事會要透過正式會議與非正式的聚餐場合,詢問候選人的意見,評估他們與同僚的關係。

二、為執行長突然離職作準備:

每年都要詢問現任執行長,如果他離職,可能的繼任者是誰。如果沒有合適人選,隨時準備把資深、有經驗的高階主管提任為臨時執行長,確保公司運作。

三、以執行長所需的品格,評估繼任者的潛力:

通常繼任者原先只擔任部門主管,沒有機會代表整個公司對外打交道,不曾擬定整體經營戰略,或獨自下重大決策。而這些都是執行長必備的能力。

在尋找理想人選時,董事會要注意能夠傾聽、不會打斷他人講話的主管。研究他們的家庭與私生活狀況,從中評估他們的操守、穩定性以及承受壓力的能力。

四、空降執行長必須三思:

理想上,企業內部的培植計畫可以孕育出新任執行長。但在公司面臨重大變革時,引進外來人才有時更能帶領公司改革。

但延攬外人出任執行長,經常會誘發高階主管整批離職。為了減少這種衝擊,最好事先在高階人才庫中經常引進外來人才,不要等執行長離職後才向外找人。

五、審慎使用獵人頭公司的服務:

尋找接班人最好由董事會自己來,一旦被迫請獵人頭公司代勞,也不要把整個求才過程都丟給他們處理。擬出詳細的執行長需求,因為人力諮詢公司最多只能達到這些要求。引用業界的標準,訂出實際的評估基準,讓人力公司有所依循。

(取材自美國商業周刊)

【2008/01/20 經濟日報】

台長: 台北光點
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