2008-01-21 19:58:38 | 人氣(1,266) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

產經動態》兩岸佈局策略 Lemel善用地頭蛇

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* 記者嚴雅芳/台北報導

Lemel(聯強)對中國市場一直有相當的企圖心,卻以鴨子划水的方式低調進行,直到最近一年半,才用「相對高調的低調」展開一連串的行動。「以前我們是做都不做,刻意低調,現在開始動作了,可是仍是低調在做。」杜書伍說。

低調布建據點

「去別人家的地盤你最好潛伏在裡面,一探頭出來很容易被踩死,所以聯強雖然進入中國市場10年的時間,可是我們一直都滿低調的在布建我們的據點、建立我們的制度,以聯強的名氣,業界當然都知道我們的存在,但我們盡量做到不去刺激它。」杜書伍說。

一向行事作風強勢的杜書伍在中國市場中反而以「low key」方式潛行,令人不解。他解釋,資訊通路算是服務業,而服務業往往與當地的文化關聯度很深,得要深入地方的底層去營運,從當地文化到商業習慣,而難就難在這裡。「要鬥地頭蛇沒有那麼容易!完全融入才有辦法做生意。」他笑說。

到湖南就用湖南人

不論到哪個國家發展,Lemel選任人才,最前線的業務人員一定選擇當地人,「在中國用中國人還不夠,還要到湖南用湖南人,就像在台灣跑桃竹苗的業務員,總要會說客家話的道理一樣。」他說。

Lemel在中國市場潛行10年,一直是做IT業務,但手機市場看了4、5年就是不敢進去,畢竟一腳踩進去後賠的一踏糊塗的業內例子實在太多,直到去年在國際手機大廠Nokia的引進之下,才正式進入這消費性電子產品的一級戰區。

雖說是Nokia的大力加持,但另一方面,Lemel的通路網絡布建的綿密度以及覆蓋率,也讓Lemel本身達到了具備跨入門檻的條件。Lemel到去年底在中國已達800個據點,總計進駐35個城市,而今年更將達50個城市、1000個據點,不只已進入三、四級城市,甚至深入第五級城市。

以IT產品打前鋒

杜書伍解釋,手機也就是所謂的通訊市場其實不好做,主要是手機價格變化很快,而銷售通訊產品的門檻又低,加上市場需求大價格幾乎都是亂竄,太過積極的原廠很容易有塞貨的情況發生,壓庫存的現象時有所聞。

但另一方面,通訊的普及率比IT的普及率還要高,小農村中也有人用手機卻不會使用電腦,作通訊不能只在主要的幾個城市作,不只沒有經濟效益,一線城市無疑是競爭最白熱化的地區,很難從中得到營利。而Lemel以IT產品打前鋒,據點的覆蓋率已達相當水準,網絡的佈建已達到足以跨入通訊門檻的程度,加上跟Nokia在台灣配合已有很長的一段時間,了解原廠的通路策略以及企業文化,才促成Lemel在中國發展通訊的契機。

目前Lemel在中國的三大產品線,除了IT、通訊還包括IC元件,以領域來說幾乎都已到位,杜書伍談Lemel後續在中國的布局,除了產品持續豐富化,如何滲入更深一層的地級,仍是主要目標。「從2008年開始,我們通路布建的速度將會很快,通訊和IT兩大市場所形成的規模經濟將更可觀。」杜書伍說。


杜書伍:品牌不是仙女棒 品牌要懂埋地雷
* 記者嚴雅芳/台北報導

聯強總裁杜書伍以通路商角度看國內品牌發展,他說,「品牌不是仙女棒,一點就醜小鴨變成天鵝,品牌只是提供了一個SHOW到檯面的機會,發展品牌要成功,品質的提升才是重點。」但是杜書伍也十分肯定品牌的價值,他認為,在資訊爆炸的時代,沒有品牌的產品,消費者根本不敢買,所以台灣廠商非打品牌不可,只是該怎麼打,他形容一定要懂得「埋地雷」,才能花一分錢,卻能有好幾分的效果出來。

杜書伍分析廠商發展品牌的窘境在於,在IT領域品牌的功能同質性太高,往往只能在外型上有所差異,但有些IT產品,在外形上差異化並不容易,是發展上的瓶頸。另一方面,競爭激烈,作品牌的premium (溢價)不再那麼高,所以打品牌的策略方法變的非常重要。在毛利不高、行銷經費有限的情況下,如何打出更好的效果,台灣廠商在經費以及方法的拿捏上,經驗仍不足夠。

杜書伍主張「打品牌一定要有相當的耐心,真的需要作一些不怎麼花錢,但是有在打品牌基礎的工作。」這樣的做法或許時間長、滲透慢,但是不但可以節省經費,也可以幫助品牌紮根。「我形容那個過程,就像在埋地雷。多埋一些地雷,當哪天你一顆砲彈打下去,就不只是這個砲彈爆炸,而是會有連鎖效應,一顆炸彈的成本,就會產生原本兩到三倍的效果來。」

Lemel透過發展EMBA課程的方式,也是積極的在「埋地雷」,一方面形塑企業文化,一方面也強化品牌形象,這都不是立竿見影,但長期持續不斷卻能產生超乎預期的效果。


腳踏中、印兩磚 Lemel細嚼慢嚥
* 記者嚴雅芳/台北報導

服務品牌國際化

「聯強的維修服務,連小偷都知道」,就是這個廣告,成功的將Lemel推銷到消費者,消費者都知道,指名聯強貨,代表一定的服務品質與維修保障,而隨著國際化經營,聯強品牌更成為服務品牌邁向國際化的典範。談到聯強品牌國際化的過程,總經理杜書伍笑說,供應商一直是我們最大的媒人。

Lemel布建資訊通路版圖,除了立足台灣更放眼國際,跨足了以台灣為大本營的亞太市場,涵蓋中國、港澳、泰國等地,集團共同投資的新聚思 (Synnex)已是全球第三大IT通路,而幾年前在供應商的牽線下,與當地通路商合資的雷霆頓,更已正式在印度市場掛牌,Lemel持股28%,投資僅3年的時間,市值成長10倍。

建立成功營運模式

杜書伍說,Lemel建立服務品牌的過程共分為兩階段。在第一階段,Lemel提出了一個成功的營運模式,透過整套的產品經營系統,以及通路KNOW HOW、運籌機制,讓通路商產生許多對經銷商服務的方法,例如,「少量多樣購買」、「快速配送」、「快速取送維修」等,在台灣的市佔率靠此成跳躍式成長。

「但有一點是出乎我們的預期的,供應商成為我們最大的媒人。」杜書伍說,由於Lemel運作的模式成功且創新,受到不少國際大廠肯定,繼而幫Lemel做宣傳,當這些供應商在其他海外市場賣商品的時候,總會提到Lemel成功的模式,藉以提升當地通路商服務能力,口耳相傳之下,Lemel在國際上的知名度瞬間暴紅,也開啟了Lemel後續的國際化之路。

「好多媒人在幫我們的國際化打前鋒,讓我們在海外併購以及合資過程都非常順利,這些供應商很熱心的告訴我們哪一個國家的哪一個通路商,老闆很好,可是技術不夠或是通路運籌能力不足,聯強可以考慮買下,或是加入,就這樣牽起了多條紅線。」杜書伍說。

供應商打的算盤是,Lemel在台灣發展的成功模式若能進一步複製到海外,像是自行設計的自動化倉儲以及自有的物流配送體系,皆可望對原廠其他市場的銷售帶來助益,除了物流將更為順暢,也可望對當地既有的通路商形成正面的刺激,自然熱心作媒。也因此,聯強國際化的過程幾乎可說是順水推舟。

品牌推至消費者端

Lemel先在業內建立了口碑與第一把交椅的品牌地位,才進而將品牌印象推至消費者端,這是Lemel發展品牌的第二階段。一系列的「小偷廣告」雖耗資數億元,但卻相當成功的打出「聯強貨」的口碑,維修服務是Lemel對消費者的訴求重點,而這也是杜書伍口中品牌的「紮實度」,他解釋,「資訊通路商原是靠經銷商的支持,但若能進一步取得消費者的認同,就能達到對這個產業的深耕,品牌才能更為茁壯。」

為消費者量身訂做

Lemel不只打響服務品牌,更跨足產品品牌。自有品牌「LEMEL」在1993年誕生,杜書伍說,當初主要是想打niche(利基)的市場,「我們在市場的前端,可以嗅出需求與商機。」由於國際大品牌的產品猶如「成衣」,無法針對消費者的需求量身訂做,而當電腦個人化的趨勢愈來愈明顯,成衣已無法符合每一個消費者的需求,Lemel認為是個不錯的機會,因此以「量身訂做」的方式開始發展自有品牌。

跨洲織出綿密網絡

Lemel橫跨洲際織出一張綿密的通路網絡,全球成長最快的區域幾乎都已在Lemel的業務範圍當中,杜書伍雖仍笑稱自己胸無大志,但腳踏中國、印度兩塊金磚,比起一般CEO他顯得更為實際,「就把這兩塊肉好好細嚼慢嚥,把它的養分吸收出來」他說。通路商要經營幅員廣大的市場並不容易,中國和印度都是很大的挑戰,但就通路商而言,版圖大的市場更容易發揮經濟效益,而人口數決定一切,有了全球人口前兩大的市場,更應心無旁騖的用心耕耘,才能持續的維持亞太區穩健的龍頭地位,甚至更上層樓。


Lemel 7P無人能敵
* 記者嚴雅芳/台北報導

說到聯強國際,另一個令人印象深刻的就是這家公司的企業文化,不少人都收過聯強EMBA系列的電子郵件,而有關於聯強通路霸業的相關書籍包括「不停駛的驛馬」以及「3%的超越」等,在兩岸通路業甚至企業界都是中高階經理人的必讀書籍,外界好奇的是,Lemel如何能維持品牌魅力不墜,以及這個通路王國是靠什麼壯大,「聯強的成功確實有許多人想複製,但根本沒辦法複製的是企業文化,而我們整個企業文化又以7個P為核心。」杜書伍說。

當品牌成功的創造出話題令消費者產生印象後,更重要的是品牌的維繫。「服務性的品牌維繫它最重要的就是品質,不只產品講究品質,服務更需要要求品質,而企業文化往往是支撐或是型塑這些有形機制的重要關鍵。」杜書伍說。

Lemel的企業文化核心是由7個P組成,前面4個談的是專業表現,包括作事情要有計畫(Planning)、要能精益求精(Perfection)、做事情要講求績效表現(Performance),綜合起來要非常專業(Professional),第5個P談的是利潤分享 (Profit),讓員工感受參與和分享公司利益,最後兩個P的層次較高,杜書伍認為,員工只要能體驗前面5個P,就能產生充實感和滿足感,得到工作樂趣(Pleasure),甚至著迷,而最後一個P談的是Prestige,代表榮耀,杜書伍更愛用「狂熱」來形容,他笑稱,所以聯強有不少員工是工作狂。

所謂的企業文化他再用具體方式舉例,很多職場環境員工開會是不帶筆記本的,但Lemel的員工開會一定作重點筆記,而且每個員工都有獨立簡報的能力,每個月都有例行的工作簡報;開會不會有大概、約略的形容詞出現,一率用數字表達,這是專業的基礎動作;又例如看似簡單的「接電話」,杜書伍說,專業的人一定用左手接電話,因為右手要寫字,記下通話重點。

「我們把經驗轉換成我們的制度,一個運作的模組,讓每個員工學習如何做到專業。」杜書伍說,這不是一天可以培養起來,但長期下來好的企業文化就如同空氣,會迅速感染每一個員工,當員工的動作嚴謹,品質自然好,效率自然高。

【2008/01/21 聯合晚報】

台長: 台北光點
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