[导言]老谋深算的柳传志称此次分拆是联想的“第三次大手术”，而且这次是主动“挨刀”的。那么分拆之后谁将是赢家？有观察家说联想最有可能去美国上市，可望成为“世界500强”的是联想控股。
徐迅
[正文]2001年3月7日，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”的战略分拆进入最后的资本分拆，神州数码将于6月在香港上市。这是联想自去年完成两间公司人员分拆、组织架购分拆、ERP系统分拆后最重要的一步动作。
与大洋彼岸的企业分拆个案不同，中国PC大户联想是在年营业额不到30亿美元时将公司分成了两半的。在.com热潮的后期，也有香港公司在分拆上市上做功夫，因为盈利能力有问题、因为组合得太快、因为需要更多股民们“无私”的资金……而联想强调的是：我们要更专注地按照各自公司的定位发展业务，更透明地为投资者提供不同的选择……有“联想大使”称号的联想副总裁马雪征表示，这种一分为二的横切法在香港股市是“第一次”。
分拆，寻找资本市场的“题材”
分拆联想似乎是柳传志“业务往上走时就部署，不能等业务往下走时再部署”理论的又一次体现。
在PC卖得最火时，大家都去做互联网，柳传志却不动声色，说自己看不明白；等内容、门户都做好了，不能盈利，也形成不了市场行为，他更直言在中国B2C根本行不通，因为配套方面有太多问题了。
但两件事让柳传志重新思考。一是2000年3月，柳传志刚与李泽楷握手宣布共同发展互联网业务，联想的股价马上就翻了一番，一度摸高至70港币，市值冲向800亿元。而在此三天前，联想刚刚以每股33.75元配股，投资概念的变化让联想少拿了28亿。柳说他没有想到，但他不后悔。杨元庆说他猜老柳会有一点心痛。
第二件事是新浪、网易、搜狐的突飞猛进。柳传志不信玩概念，但相信联想可通过卖得最好的PC来玩互联网，FM365出市，联想一掷2000万元打市场，玩得让股民和投资者佩服的是虽然也在烧钱，但联想当时的第一季度营业额同比增长70%，利润增长130%，“联想和柳传志玩得起”。也许因为有了互联网，联想呆板的PC也在网络化、概念化，柳传志看到了新经济双刃剑折射的不同颜色的光芒。
两件事被一些媒体当作联想前两次市场资本整合的案例，分拆是第三例，评语是：联想灵活机动，稳健求实。其实从前两件投资案上，联想并没有明显地进行资本整合，只是从中可以看到联想在新经济中的态度和应变力，同时，联想的确是花了很少学费初尝了互联网市场的变化——至少没有像台湾宏基那样在互联网、生物技术、风险投资领域大投资后大收缩。
但联想自己评价说这是第三次大手术，和前两次的“93年启用年轻人、抵抗洋货挽救国产品牌”，以及“97年与巨额亏损的香港联想合并，挽救联想”一样都是大动作。柳传志表示：“前两次重组都是危机关头，九死一生。这次则是我第一次主动的战略转型。”
柳传志看到了一个企业利用经济和技术的变化来改变自己的机会。他一直头痛于公司收益良好时，在香港市场的股价却一直阴晴不定，在5元港币上下浮动；虽然券商研究报告给予肯定，但在推荐投资时评价最多的是“跑赢大势”，并不鼓励长期持有。市场对联想持观望态度的居多。为什么？
联想的投资顾问高盛说因为电脑硬件，特别是全球PC行业未来的赢利前景在减小，联想在中国市场的特殊地位也不能保证其在电脑制造上长期获利。同时，纳斯达克下挫的全球网络经济衰退环境，使联想向网络转型的前景迷茫，另外，神州数码与联想电脑分立后，其独立业务一直未壮大到在市场立住脚，缺少超过对手的竞争力。
联想的战略转型需要资本市场的输血，特别是在环境不好的时候，而且来自资本市场的压力更多的是要求联想在高增长、低风险的市场中保持成长性。这是联想最大的压力。虽然在柳传志看来，联想的互联网实验、电子商务战略实施一年多来（该时间超过了投资人当初的预期），表明了联想互联网战略大方向的正确性，但是很难做到快速盈利。而且，让整个集团去做一件有风险的事，投资者都不答应。找什么“题材”变得最关键。
据说神州数码6月中旬在港上市可集资1亿美金，会支持其未来三年年均18%的增长率。也有算法说把毛利率增长较低的神州数码拆出，联想可增加2001年的盈利增长百分点，股价会有20%以上的空间，所罗门美邦甚至估计2002年联想的盈利增长会从38%增至41%。
分拆，解决未来的核心竞争力
在2001年3月8日北京新闻发布会上，柳传志说分拆有利于安排融资计划方面明确自身的投资方向，可以为不同投资者提供不同的投资选择，可以在股价波动时，清晰地判断那块业务吸引投资者，反过来影响企业决策……而在关注联想的证券分析师看来，这段话是在回答证券市场的疑问，也在向员工们解释问题、为联想高层打气。因为此前，据财务副总马雪征透露，即使神州数码申请资金也是集团内部以借款的形式解决；联想内部员工对这次大规模“分家”都有看法，在媒体和看客“热评联想”的时候，员工们却一点也热不起来，因为竞争太激烈，没有人知道未来是什么。
此时看来，联想高调美誉的“超越同行的战略转型”其实是为解决企业发展核心能力问题而动的大手术。长期困扰联想的问题在于：业绩增长很快但市场适应能力下降、缺少独家竞争力的产品，因此，联想要在“贸工技”发展思路上真正解决最后的“技”字问题。柳传志明白可以用互联网来实现理想。
分拆：破解“双少帅”的难题
另据传闻，分拆也不是因为郭为、杨元庆不合——这会导致联想在股市、投资者、商业环境中变得脆弱，而柳无论如何不会为自己多年苦心经营的心血事业找两个你死我活的对手，虽然竞争不可避免。所以，在这个时候柳传志最擅长的用人术再次展现力量，“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”
柳说这是联想的关键：在此次大规模转型中，柳要用年轻人来完成企业的飞跃——真正从一个代理商、OEM加工商、只有品牌没有技术的企业提升进入IBM、康柏、SUN的队伍中。柳的野心是世界500强，虽然他一再表示2005年前不走出国门。擅长理解柳想法的郭为在神州数码成立时作的演讲题目便是《企业的飞跃》。
更多的印证是在今年3月份的两会上，柳传志说联想的成功一靠好机制下用好年轻人、二靠管理上下功夫。他要解决已成长起来的杨元庆、郭为的发展问题。
让我们来看看这两个人：
杨元庆。1993年国外电脑品牌大举进攻时被柳传志推至前台，组建庞大的电脑事业部。他力挽狂澜，通过价格策略和渠道管理让联想这个本来连长城都比不过的牌子一跃而起，连续17个季度在国内市场保持第一，最高占有30%的份额，在亚太区去年以10.4%的份额赢得电脑市场（除日本）排名第一，目前为联想贡献70%以上的利润。同行评价他做市场时心狠手辣。
郭为。一直活动于联想的幕后，主要负责集团内部管理。在处理联想内部棘手问题上以四两拨千斤著称。曾受命处理香港联想巨额亏损问题、大亚湾工业园问题、集团内部10多个部门的整合问题、管理过联想科技。他有耐心，话少，处事藏锋芒。
有意思的是，联想1993年的“第一次生存危机”给了杨元庆机会：中国最大规模的PC市场部出现了，然后康柏、IBM、惠普、NEC节节倒退，联想一路走到今天。而1997年的香港联想巨额亏损差点拖死北京联想，受命去收拾残局的是郭为。两地联想合并求存，郭为在乱麻中找出头绪的能力显现。
今天，两个30多岁的年轻人再次站在联想前台，柳传志把荣誉、桂冠、财富、权力、舞台、恐惧都交给他们。
分拆：谁是赢家？
在2000年5月12日北京联想誓师大会上，柳传志交出两面旗帜，一面写着自有品牌，一面写着电子商务，郭为拿着电子商务的大旗交出了打印机、掌上电脑等打联想牌子的产品。但6月16日，在联想西进成都时，杨元庆一不留神中了找碴的媒体的套套，宣布也要进军中国电子商务，而慢悠悠的神州数码一直没有把电子商务大旗竖起来。
柳传志出来解释是内部协调出了问题，“杨元庆有责任，我们也有责任。”但也保持他一贯的强硬：绝不像外面说的协调不了。但细看两家的业务模式，其实这不是协调的问题。
杨负责原来的PC、硬件生产销售，郭经营原来的系统集成、代理产品分销、网络产品制造。但柳传志认为信息服务技术将成为网络经济的主题，联想要从PC制造商向信息服务技术和产品供应商转换，可以做PDA、WEBTV、无线接收设备及软件，他说这些产品的市场与技术发展均是未知数，但最危险的是联想自制产品中挑大梁的就一种——台式机。
杨元庆说他会从信息服务、ASP、宽带、软件、多种产品方面向互联网挺进，而郭为会在无线通讯、电子商务分销、网络产品上进军。杨的王牌是PC、幸福LINUX、FM365；郭的拿手好戏是系统集成、产品分销网络、PLAM365。
在这一布局上，联想在目前互联网上的生意几乎都做了，有点霸道。但柳传志说：钱够了，人够了，面开宽点，没关系。在联想分拆新闻发布会上，马雪征说联想手头有21亿现金。
我们来对比一下联想电脑和神州数码，员工前者7000多，后者2000多，营业额神州数码截至去年12月底的3个季度总额64.44亿，只占集团的31%，利润约9900万元，占15%，比联想电脑要小6成多，联想电脑不久前花1.1亿元向母公司收购了联想惠阳厂房，因此拥有国内多个区域最大规模的生产基地，而且，据公司内部人员说，在分家时大部分原来联想科技的全国分销网络给了联想电脑，包括代理商。而神州数码去年花了大半年时间重建了3000多家分销网络，在电子商务方面建立了新的销售通路，所以在今年初，神州数码在北京很兴奋地发新闻：网上销售突破1亿元大关，虽然外界对他们的兴奋摸不着头脑。
分销网络的价值在商家眼中是块宝，在精明的投资者眼中也是制胜利器，美国大户JP摩根说分拆对联想控股扩大在中国的分销网络有帮助，他们评价联想的销售网络是“高级网络”，戴尔和康柏都不是威胁者，分拆战略是推动股价的催化剂。
相比之下，有创新的是神州数码。郭为大刀阔斧地改革了内部结构，将原来的代理产品、系统集成、分销网络在内部管理结构上根据网络技术ERP特点进行了“流程重组”，市场策略是以客户而不是过去做PC时以产品为导向，神州数码内部人士表示“已变得更简单，效率更高”。这家目前几乎没有生产基地的新企业变得像真正的销售型公司了。而最大的不同是神州数码太低调——这是郭为的典型风格。
所以联想员工有评价说：老柳把联想的过去留给了杨元庆，未来则交给了郭为。
虽然柳传志表示他“已划好车道”，分拆后两、三年内也不会发生两家公司激烈竞争的状况，但证券分析员不这么看，香港发展证券的报告称联想电脑和神州数码分拆的另一好处是减少联想同时销售国外品牌和联想品牌电脑的冲突——这也说明了其实神州数码的电子商务在商业上越成功，对联想的威胁越大。但目前似乎还不到时候。杨元庆急不急？看看联想电脑在全国猛开PC专卖店就知道了。
令人惊讶的是，神州数码没有在大家看好的东芝、摩托罗拉、思科、惠普等大牌产品分销上继续走联想以产品为主的市场套路，反而在认真寻找客户的需求。第一步漂亮的胜仗是大步进军以移动通信为主的电信服务市场。另外，神州数码的员工透露，新的网络产品自有品牌即将出世——这次和联想没有关系。
联想高层承认，神州数码如获更多的资金投入会发展更快，但也担心市场的成长潜力，因为神州数码的市场要比联想电脑的竞争激烈。在香港凯基证券的分析员看来，神州数码在未来2-3年都很难贡献大收益，而联想电脑在国内价格战影响下会减少收益。柳传志这步棋并不好走。
但柳在回答北京媒体采访时表示，尽管香港部分媒体和投资者认定分拆只是为了赚钱，但我们还会一步一步去做。柳传志的联想控股目前持有神州数码57%股份，在6月上市时想增持至75%，同时会引入策略投资者。柳传志也许真的把未来放在一个篮子里了。
那么分拆之后谁将是赢家？有观察家说联想最有可能去美国上市，做世界500强之梦的是联想控股！
[附文一]神州数码放马电信产业
神州数码的英文名digitalchina意为“数字化中国”，它没有叫中国数码，而是用了一个动词。郭为说这也是一次创业过程，他想体验如何树立一个品牌。
郭为不太急，2000年3个季度他有64亿多的收入，无生存之虞，但对于一个真正的企业来说要做好才是大学问。
他把目光放在了电信市场。他知道电信的竞争关键是拥有基础网络之后的业务支撑系统，谁的应用开发好谁就是赢家。电信的局部开放支持了一大批民企的成长，中国可以有华为、中兴新、亚信，为什么没有神州数码呢？
今年1月16日，神州数码完成了辽宁省移动综合业务管理系统，并拓展了电信大型应用解决方案市场。1月初再次签约中国联通，建立横跨273个城市的联通全国长途计费及客户服务工程。虽然具体标的没有公布，但神州数码的市场挖掘能力令人侧目，老牌电信支持商“亚信”闻声生变，开始进入利润丰厚的软件服务领域。在大客户领域，深圳华为2000年18亿采购额中有4亿被神州数码拿走，今年的40亿采购额神州数码还想拿大头。
目前神州数码内部股份计划尚未出台，柳传志对公众说，分拆后两个公司员工手中的股票将与本公司业绩直接挂钩，这有利于更直接地激励两个管理团队的积极性、吸引不同的人才，加大员工对公司的认同感和责任心。
郭为说：“期权只能说是希望去做，但能不能做还有待批准，我们希望每个员工都会有一点点期权，这也是联想一贯的传统。总体上说，去年我们成立时定立了“数字化中国”的理想，这是艰苦卓绝的持久战，希望十年左右能完成这样一个过程。”
[附文二]TCL、科龙、联想“港股三人行”
就在联想大玩“分拆”之际，TCL刚刚进行了一次“捆绑”：将旗下信息产业公司的手机、PC注入在港上市的“TCL国际”。TCL此举意在改变其香港市场形象，因为单是电视机、PC已失去高成长空间，对资本市场没有足够吸引力。虽然家电上市解决了资金问题、管理层利益分配问题、企业改制问题，但上市后的概念不仅仅是业绩，这一点难题联想也遇到了：你做到17个季度中国第一，但股价还是5元多；基金经理要你每股都盈利，但他又会和投资者大谈未来。
TCL的捆绑，联想分拆，其实都是围绕资本市场的改变，当然，李东生、柳传志口头上都不会承认这一点，相反还会说“香港投资者不太理解我们的追求”。
是现实活生生的案例让他们清醒：从前作为H股中资龙头的科龙，自1996年香港上市以来，一直是业绩和新概念的制造者，股灾时，43家红筹股家家跌破发行价，唯一挺住的是科龙。但2000年后，人事和业绩的变化让这只金凤凰变成了癞蛤蟆，股价跌至1元多，因为出问题后再寻找概念已晚。及至今日，虽科龙花大本钱更新商标设计、企业CI、广告服务，加大销售网络建设，重振市场，但投资者的苛刻前所未有，至今股价仍未翻出2元空间，而且基金经理还很抱怨。
这就是教科书，它让企业知道拿了投资者钱之后，并不是简单的企业改制、创始人兑现、员工分红，真正的压力正来自于资本本身。这就迫使企业经营者要看得远，要走在前面，要不停地有新对策，要应对基金投资者的概念去调整企业计划，同时又要不停地会赚钱。对任何企业家来说：股价的下跌就是不信任的投票。
三家企业都是中国各行业呼风唤雨的大户，但在香港的资本市场，他们却表现出从未有过的谨慎、努力、外加谦和。也许这就是资本市场看不见的手的力量。
[文章三]“35%”买下联想老员工的位子
1984年中科院计算所出资20万元在传达室创办了联想，由柳传志带领众多好汉创业。第一年靠出卖技术劳力、讲课费赚了90万。中科院的20万借款在第2年就全部还掉了，但联想仍认定自己是国有企业，这一方面是知恩图报，一方面也是需要中科院的支持。在产权问题上，柳传志知道当时不可能解决，反而使联想明确了身份：产权100％属于国家，不争论。
到了1994年，共同创业的联想老员工平均年龄已达43岁，如何让他们交出手中的职位？
让年轻员工上，就一定要解决老员工的分红问题。中科院主动提出将35％的分红权交给联想，当时这35％股权中的35％给了高层创业者，20％给了整个创业圈职工，其余45％留给了未来的联想创业者。联想常务副总裁李勤说：“当时，老职工觉得心里一下子就踏实了。如果没有这35％，老的退不下来，新的又上不去，老人高层还用老人中层，联想就没办法更新换代。”
多年来联想累计9400万上交分红，按比例分红后留入员工手中逾2000万，这不仅使联想没有出现59岁现象，而且使1988年加入公司的杨元庆、郭为在1994年升入高层。杨元庆降低了联想的生产成本，郭为创立了联想营销体系。李勤认为，“这35％虽未直接触及产权，但使创业者的权益得到了保证，使联想一通百通。”
目前联想正积极进行国务院推行的国有企业创业者拥有股权的试点工作，据悉，未来这35％分红将转化成实实在在的股权，只待细节的落实。
联想从未主动提出解决产权问题，这与柳传志绕大弯不绕急弯的风格有关——这是最现实、冲突最少的一条道路。联想幸运的是有一个开明的婆婆，并在联想存量资产不是很大时就及时地以这种方法确定了联想的产权问题，李勤认为，“当时联想资产不大，创业者所图不多，利益之争仍少，用评分的方法就能给每个人定级。”而柳传志则认为，“在大家还未明白具体事宜之前，高层先拿出了方案，这是成功的关键。”
写于2001-3-18
发表于《新财富》2001。4
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