2007-10-10 23:15:27 | 人氣(1,197) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

企管學》培育領導人 企業的登高梯

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官如玉(圖/江長芳)

「人材是企業最重要的資產」是每個企業經營者經常掛在嘴邊的一句話,但真正身體力行的人少之又少。不過,近年來經營環境丕變,已促使企業把人才培育當作一回事,紛紛規劃嚴謹的領導人才發展計畫。

美國《財星雜誌》和全球最大的人力資源外包及顧問業者Hewitt、專長於領導人才發展的顧問業者RBL合作,調查全球各地企業如何培育領導人,並據以選出「培育領導人的頂尖企業」。

上榜的企業包括奇異、寶鹼、諾基亞、聯合利華、Capital One Financial、通用磨坊、麥肯錫、IBM、西班牙第二大銀行BBVA、印度Infosys科技。

約20年前,耶魯管理學院教授桑菲德(Jeffrey Sonnefeld)提出「學院企業」這個名詞,指的便是這些「對高層主管提供更多內部訓練,而且員工經常被挖角擔任要職的企業」。

促使企業加把勁培養領導人的動力之一,是投資資金充沛,對企業而言,財務資本不再是稀有資源,人力資本反成為決勝關鍵。

年輕人對工作有不同的期待,也促使企業的領導人培育更上一層樓。信用卡發行銀行Capital One資深副總裁巴倫說:「工作彈性、職涯發展和社區參與成為留住年輕員工的三大法寶。」

企業一旦贏得人才搖籃的美譽,便可以建立超乎想像的優勢。RBL稱之為「先搶先贏」優勢,可以延攬到一流畢業生。

Hewitt全球實務領導人甘多希表示,提供員工學習、成長機會的企業,會產生磁吸效應,吸來大批珍貴的人才,而且藉著不斷吸引、培育的過程,企業成為高效能組織,進一步強化他們的人才吸引力。

仔細研究上榜企業,會發現其中有些不論在任何環境都適用的最佳實務,包括;

投資時間和金錢

花小錢,培養不起領導人;只是把人才發展計畫嵌入現有的人資作業流程,也成不了事,領導人培訓最大的投資,可能是CEO和其他高階主管投入的時間。

麥當勞執行長史金納親自審視公司200位高層經理人的職涯發展計畫,奇異的伊梅特關注的範圍,更擴大到頂端的600位經理人。Medtronics的霍金斯花50%的時間處理人的問題,大多數執行長也在人上面投入相同比率的時間,人成為占有他們最多時間的工作。

宣稱自己大力培養領導人的企業,不計其數,不過,密西根大學教授提奇說,只要查一下執行長的行事曆,就可以知道這是不是真心話。執行長關心領導人養成只是個開端,進一步會引發所謂的「瀑布效應」,即下面的經理人看到老闆大力栽培人才,也會上行下效,用心栽培下屬,公司也以是否培養人才來評估經理人的績效。在美國運通,高層主管25%的變動薪資,決定於人才培育的成果。

培育人才也所費不貲。奇異52英畝大的企業大學造價一定相當可觀,更遑論每年幾千位經理人的培訓費用。

儘早發現明日領導人

奇異副董事長萊斯說:「員工進入公司的第一天,我們就評估他的領導潛力。」儘早發掘領導人才,還要儘早培育,這會形成企業的長期競爭優勢,因為人才庫會更大、更好、更值得信賴。

奇異執行長伊梅特表示,有潛力的員工,公司會比過去提早幾年,就把他們送到領導力發展中心,「在吸引頂尖的明日領導人才方面,這是很強的賣點。」

策略性選派任務

禮萊藥廠總裁兼營運長雷區利特說明企業培育領導人的典型模式,約三分之二來自於工作經驗,三分之一則是師父帶徒弟,課堂訓練只占極小部分。理論上來說,工作指派相當可行,實務上卻有難處。因為組織通常會根據某人的擅長分派工作,而不是他們需要加強的部分。

業務包羅萬象,讓奇異員工擁有最佳的職涯發展機會。主掌奇異運輸部門的迪寧,有機會和企業客戶的執行長直接接洽,加上這個部門有成立工會,他也學會了勞工談判之道。他所管轄的產品、供應鏈也有一定的複雜度。

迪寧之前的職涯,正足以說明奇異可以如何培養人才。他曾任家電、塑膠事業經理人,一個管的是消費性產品,一個管的是工業產品,他也負責過一些財務方面的工作,並接掌亞洲的兩個重要職位,一個管人,一個管產品線。

大多數經營者都表示,最艱苦的經歷,通常助益最大。寶鹼執行長拉夫雷負責亞洲業務時,日本發生大地震,亞洲經濟崩解,他說:「在危機時刻所學到的東西,要比平時多十倍。」

他是碰巧得到危機處理的經驗,不過這種經驗是可以刻意安排的。1988年,奇異發現冰箱壓縮機有瑕疪,當時沒有家電和產品召回經驗的伊梅特臨危授命,他表示,「如果我沒有承當這項任務,今天就不會當執行長。」

在現任工作上培育領導人

讓人才輪調歷練不同的工作,或者把他們固定在一個職位上,培養某個領域的專業知識,讓許多執行長左右為難。

禮萊藥廠深諳短期工作指派的技巧,讓經理人除了本身的工作外,多負責一些專業領域或興趣之外的工作。

熱烈回饋和支持

這是提高學習效果的最基本原則:不知道自己的表現如何,就無法學到東西。上榜的企業進行公正、頻仍的評估,並給予充分的監督和支援。公司告訴員工他們必須改進哪些技能,也會提供相關訓練或輔導。巴西的化妝品業龍頭Natura,甚至讓明日領導人跟在高層主管身邊三到六個月。

培養團隊,而不是個人

奇異執行長伊梅特早期在公司接受的訓練,都是針對個人的技能,因而產生了一些問題。他參加奇異大學的二周課程,但回到工作崗位,只能運用60%的所學,因為還需要其他人(包括老闆、資訊科技人員)的協助,才能做到。」因此,現在奇異讓整個團隊一起上課,做成真正的業務決策,他說:「就不會有不做的藉口。」

有時候,培養團隊是一種企業文化。諾基亞排斥英雄主義,公司強調的是領導力,而不是領導人,而且經由共識做成決策。

透過激發運用領導力

寶鹼執行長拉夫雷說:「發號施令式的領導方式,99%都不管用。」多數上榜企業強調的是「激發」。寶鹼的一個發展計畫叫做「激發式領導力」;在美國運通,副總裁級以上主管都必須上「激勵員工參與」課程。這些企業都體認到,營造使命感,才能激發領導能量。

鼓勵領導人積極投入社區

這可以帶來許多實質效益。多數企業揭櫫尊重個人、善盡社會責任、誠信的價值。企業經營者擔任公益團體、學校或其他非營利組織的志工領導人,表示他們實踐這些價值觀,並鼓勵及啟發員工也這麼做。

此外,多數員工可能永遠沒有機會進入企業董事會,讓他們擔任地方上非營利組織的理監事,對於發展領導力,相當有助益。通用磨坊便在領導人發展計畫中,明文規定員工要擔任非營利志工組織理監事。

讓領導人培育成為企業文化的一環

儘管執行長暢談領導力培育計畫,他們卻體認到這個用詞不甚恰當,培育領導人不是一項計畫,而是一種生活的方式。例如,給予坦誠的回饋,必須有開誠佈公的企業文化才行得通。

這些符合企業文化的行為準則,必須像空氣一樣的自然。18世紀末期,時任奇異執行長的柯芬體認到,公司的第一要務不是電燈泡或者電動馬達,而是企業領導人,從此奇異便聚焦於領導人養成。

(取材自財星雜誌)

【2007/10/10 經濟日報】

台長: 台北光點
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