釐清培訓工作是人力資源與訓練部門的事，與各職能部門無關的錯誤觀念。
理由有五：
理由一：一個再好的訓練人員也沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有成員到底缺什麼，或者需要接受什麼樣的培訓，這些資訊必須來源於職能部門主管。
理由二：在職培訓會佔用工作時間，只有各職能部門主管才知道安排員工什麼時候去參加培訓是最適合的。
理由三：只有職能部門主管最有條件觀察員工受訓後態度和行為，評估培訓的效果。
理由四：各職能部門訓練由訓練部門協助進行，而不是由訓練部門全權負責，否則在訓練過程中容易發生糾紛。
理由五：一位好的管理者在擔任管理工作的同時，也必須扮演講師的角色，透過「身教、言教」把工作過程中的問題上昇到理論高度，更透過自身「專業經理人」的形象去影響部屬，讓訓練具體而有效地切中問題的要害。否則只能一昧地遷就、討好部屬於薪資福利方面，卻無法在無形的福利(成就感)上去吸引部屬。「領導引擎」一書中也提出一個好的領導人有四個基本特質：
第一，他們會親自培養後進；
第二，這些領導人在理念、價值和各種特定領域，都有「可傳授的觀點」，他們能清楚表達自己的想法，而且再培養領導人把這些想法傳授下去；
第三，領導人將可傳授的觀點融入生動的故事當中，從理智和情感兩方面，激勵其他人努力追求他們所描繪的成功未來；
第四，成功的領導人花相當多時間培養其他領導者。
以大陸富士康(鴻海)集團培訓中心運作實況來說明：
摘轉自
http://www.foxconn.com.tw/news/news_activity.htm ＜鴻橋＞電子版
富士康集團經過十多年的探索和研究，製訂出了一套較完善的管理體系，除規范培訓中心的教學外，還對學員實行封閉式的軍事化管理教育，頻繁使用了“新兵班” “士官班”、“軍官班”和“將軍班”等詞，針對不同的對像開發出不同的培養訓練套餐，課程開發、課程設置、課程內容和上課形式的創新。因此培養訓練中心被同仁們驕傲地贊譽為公司的“黃埔軍校”。
師資人選則由公司從現場單位選派資深員工到培訓中心任教，任教前必須獲得內部講師認證，取得內部講師資格及證書者，要達到講師持證授課並對講師進行100%評估，而任課前更需製訂了各專業教學大綱及詳細的教學計劃、教材、講義。講師除了授課後可以得到相應級別的講師費以外，還可以獲得績效加分權及外派學習優先權等待遇。內部師資力量經常被形容為傳球者，傳球即知識及經驗的傳承。
富士康集團規定中層管理人員和技術人員每年參加學習的時間要達 288個課時，普通員工參加培養訓練時間不少于 36個課時，職能部門主管每年必須有 60個授課時數的規定，達不到規定學習時間的，要扣放獎金。這些硬性規定調動了員工學習的積極性，有效地促進了員工整體素質的提升。
但是富士康集團在實行時，許多的單位都遭遇到三個相同的難題：
1.內部師資建設理論上似乎要經歷一個從強制為師到願意為師然後到能夠為師的過程。較資深的干部以培養新人為理由將本應自己講的課程交給下屬，而下屬則會以不夠專業而難以被學員認可為由，而將課程讓回給主管，最終造成無人上課的局面。特別當課程需要跨單位延請講師時，更是經常被人以工作過忙為由笑而拒之，造成難請講師現像。
2.一個好的部門主管同時也應是一位合格的「人力資源管理者」及「培訓負責人」。然而借口生產緊張而不去顧及人力培訓或者堅決認定教育訓練與他本人無關者亦大有人在。
3.在市場呼喚知識英雄，更多企業企圖建設成為學習型知識型組織的今天，威脅培訓市場,造成供過於求現像的原因主要還是來自員工自身對學習需求的漠視。 這種漠視是培訓工作者的悲哀，也是一個成長型企業的悲哀,當然更是拒絕學習的員工自身的悲哀！對員工下這樣的結論或許是不公平的，我們雖沒有對員工業餘生活進行過調查統計，從廠區外圍娛樂場所人滿為患，廠區內的教室裡冷冷清清的對比中看到大多數年輕員工的選擇和態度。若不能從思想上理解和接受，學習對員工而言，也會變成一種政策性的額外任務，即使是坐在教室裡其學習的有效性也是值得懷疑的。作為教育訓練單位，每年都會對培訓效果不佳慚愧不已。但若要深究責任，那誰該為員工學習意識缺乏負責？
因此在2002年，該集團總裁郭台銘先施提出「講師對不對、課程對不對、效果好不好」的三問評估辦法。
富士康集團各職能部門教育訓練的實況：
組裝課課長
於2003年初開始全身心地投入到帶線這個全新的工作之中。當時組裝課所屬的三條產線已能保證正常的量產出貨,生產運做趨於成熟,但隨著產線的穩步成長和工作的進一步展開，我注意到產線存在著員工生活無規律、精神面貌不佳、溝通意識不強、自治能力差等問題,已在客觀上影響到產線的進一步成長。對小問題的孰視無睹，等於縱容大錯的形成。在保障生產正常運作的前提下，積極開展了以“健康、自律、融合、進步”為宗旨的晨訓活動。
物流II課課長吳明富
所負責的運籌物流教育訓練組就在鄭協理的要求下建立了部門內的教育訓練WEB網站,實現了部門教育訓練工作的訊息化。吳明富所領導的教育訓練小組也多次得到CCPBG人資部教育訓練課的表彰。2003年10月，當他得知人資教育訓練課在集團人力資源總處的統籌規劃下準備建立整個事業群的教育訓練網站后，他大膽地向人資提議在現有運籌物流教育訓練網的基礎上去做擴充，既可以節省系統開發的經費，也有利于實現部門教育訓練和事業群教育訓練工作的有效整合，使系統更具實用性。他的提議得到了人資主管楊鋒副理的支持。于是他和人資教育訓練課的劉水良、鮑亮，以及訊息單位的王森波組成的四人項目開發小組很快投入到系統規劃、分析、程式編寫、系統測試、系統上線培養訓練等一系列緊張工作中，最終只用了近40天就使系統順利上線使用了。在2004年1月，他們的系統得到人力資源總處高階主管的高度肯定，並向其它事業群推展CCPBG教育訓練網的模式及成功經驗。
DMD(III)主管邱垂祥經理
3月中旬的一天,DMD( )正在按任務進行生產,一件事情卻使某產線負責人為之一驚。在5個成品箱裡發現了6塊不良板子,而在不良品箱裡又發現有良品!如此嚴重的事情在DMD( )還是第一次見到。聞訊劉平安課長迅速趕到現場。劉課長從不良品箱裡拿出一塊板子仔細看了一遍:確實是良品!又看了一下其它幾塊,都是良品。具有豐富管理和溝通經驗的劉課長馬上意識到了問題的嚴重性,緊接著就將導致這一事件的那個女同仁叫到一邊,“你是什麼時候進公司的?”那個女同仁怯怯地說,“還不到一個月。”“哦,我明白了。參加過教育訓練嗎?”“參加了,可 ”“好了,先回到崗位上吧。”轉過頭來,他又對該線線長說,“先找幾個人替換一下,把這幾個員工趕快進行一個短時間的強化訓練!”這種現像怎能蔓延,要趕快進行規模訓練。轉過身來,他來到了DMD(III)最高主管邱垂祥經理的辦公室。聽完劉平安課長的報告後,邱經理斬釘截鐵地說,“教育訓練我們要做,教育訓練部門我們也一定要成立。”
成型部邵春生副理
持續推行成型職技教育訓練，在晚上安排組(班)級以上干部為技術講師，另行開課講訓，對所有挑出來的技術指導員及技術講師做教學技巧的講解，以期使緊接著著手的訓練工作更具成效! 何謂技術指導員呢？以往，一個新人投入到產線，白天的培訓方式多為：課級主管交代組級主管安排，組級就交給班(線)級，然後班(線)級再交給現場資深人員。而現場資深人員又要負責生產，因此當工作忙碌時就將新人給疏忽了，然後任其自生自滅。如此三個月下來，一個新人學不到什 艱深的技能！如今我們改變為：一個新人分配到單位來後,組課級主管要先和他們座談，了解他們的背景與學經歷,再根據需求安排培訓計劃，然後再交給現場全技員或班(線)長，由他們親自帶領及教導。因此，他們就必須先做好教材及準備，而當換下一工段的教學時，該工段負責人同樣的要先了解學員在前工段的學習成果，然後再進行教學安排。 並規劃每堂課需保留30~50分鐘的現場教學，以提升學員的學習效果！
摘轉自
http://www.foxconn.com.tw/news/news_activity.htm ＜鴻橋＞電子版
從上述富士康集團培訓中心運作實況與「組裝課、物流II課、DMD(III)、成型部」教育訓練運作實況中不難發現，富士康「教育訓練」是全體職能部門共同的事。
建議：
1.將訓練工作寫進各職能部門主管的工作職掌中。
2.把訓練工作成效作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
3.職能部門主管每年必須有48小時授課時數，並作為各職能部門主管績效考核的內容之一。
2005年
大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談
