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既堅持不下裁員的猛藥，又要提升企業獲利，「開創新事業」似乎是唯一的出路。 但問題是：如何能激發員工的意願，主動與經營者一起思考新事業版圖的擴張大計？ 根據《日經商業週刊》今年1月份的報導，松下集團內部已經找到了好點子。 總部位於日本愛知縣的松下電器子公司──松下精工，從去年開始倣效美、日職棒聯盟的做法，實施「自由契約球員制」（FA=FreeAgent），強迫年滿50歲的幹部離開現有的職位，依能力在企業內部尋求「買主」（棲身地），為自己開創第二春。 打通升遷經脈促進「民族大遷徙」 所謂「自由契約球員制」，根據資料記載是於1976年由美國首度實施，它的精神是允許選專利翻譯擇的自由，賦予在某一球團待滿一定年限的職棒選手，轉移到其他球團的權利。而松下精工的「自由契約球員制」更加嚴格，它不是讓員工自由選擇去留，而是強迫中獎，凡是年專利翻譯滿50歲以上的幹部，都像貼著售價標籤的職棒球員，只有三條路可走： 1.視能力之高低，調任完全不同的工作領域。 2.靠創意賣點子，在公司內部開創新事業、生產新產品。 3.無能力也沒點子者，離職。 在這樣的新制度底下，去年松下精工將98名符合條件的幹部全數做了職務專利翻譯異動，而今年即將調整職務的，也有22人之多。 松下精工之所以實施「自由契約球員制」，有其不得不然的背景因素，破除員工懼變苟安的心態、挽救企業獲利是兩大主因。專利翻譯 松下精工是生產電風扇、抽風機、住宅與大樓的空調設備，以及隧道集塵裝置的專業大廠，但隨著公共工程的減少，以及房地產需求的不振，營收與獲利已呈現同步衰退的頹勢。1998年是該公司股票上市以來由盈轉虧的一年，去年也呈現11億日圓的虧損，獲利警訊專利翻譯頻仍。 雖然主力產品的市場需求長期下滑，但卻遲遲不見下一個可接棒的明星產品，新產品佔總營收的比重竟然不到一成。「20年前公司就逐漸開始恐懼失敗，無法接受新的挑戰，」負責公關工作的宮下卓也向《日經商業週刊》坦承。 1998年甫從松下電器董事會，負責企專利翻譯業重整重責而轉任松下精工社長的中野輝雄，在了解實情之後驚愕不已，於是斷然實施包括「自由契約球員制」在內的諸多改革措施。 中野輝雄的改革已逐漸顯現成果，首先是組織的活性化。 拜此新制度之賜，松下精工內部40歲左右的中堅主管，從11人增加專利翻譯到了21人，不但暢通了升遷管道，年輕幹部可揮灑的空間也增加了不少。此外，受「自由契約球員制」而調整工作內容的員工總數，更已高達369人之多，企業內部「民族大遷徙」的良性循環已然成形。