代號：石油危機
第三部——選擇
（一）
本來已經往減碳路上邁進的能源業，近來因為地緣政治因素產生變動，連帶產業界的能源佈局也受到波及，供需問題又讓石化業者站在風口，減碳和氣候問題似乎被擱置。新能源業者原本已經看到的曙光又被烏雲蒙蔽，石化業者更因為種種的不確定，被迫面對許多棘手問題——必要增產、產銷重點轉移、原先投資擱淺、資產配置轉移、中期布局凍結、科研方向多元化的龐大開銷……。
研究中心專案小組，接到新的委託案，委託方要求內容保密，資料已經先傳來。
看到委託方是Royal Dutch Shell，吳亦諧的感受大不相同，就商業風險管理與未來學領域而言，1973年成功避開第一次石油危機的案例堪稱「教科書等級」；但全球暖化帶動的能源轉型，該公司又似乎處於落後狀態，這令吳亦諧不解。他對這家公司的決策與管理的探索興趣極高。
取得資料後，他便開始進行歷史回顧，希望能在公司文化、慣例、個人領導風格……等資料方面，找到一些線索，幫助釐清長期決策的轉變的關鍵性因素。
趙娟娟在加入研究中心以前，任職於企管顧問公司，曾負責風電開發管理項目，對能源領域不陌生。
（二）
第一次會議，地點在研究中心。
會議室不大，但比以往安靜。不是因為人少，而是因為每個人都知道不確定太多、突發狀況又擾亂全局的現在，是否還存在「最優解」？整合哲學、商業戰略、和未來思考的AI模組，如何在與詭譎多變的政經情勢、商業科技發展、技術限制與跳躍性進展等動力互動之下，針對企業需求產生建議？
問題在螢幕中央，沒有標題。
短期：穩定能源供應；中期：挽回能源轉型優勢；長期：找到致勝賽道。
Royal Dutch Shell的代表坐在對面，沒有開場白。
「我們需要同時做到這三件事。」對方道，語氣平穩，聲調沒有提高，像是在描述一個早已確定的條件。
（三）
趙娟娟和吳亦諧是專案負責人，吳亦諧已經準備好，I-03（整合模組，整合孫子AI、莊子AI、未來思考模組）啟動，畫面一開始仍然熟悉。
幾條曲線緩慢出現——能源供應中斷，價格波動，政策干預。
但很快地，畫面開始變得不同。
新的情境不再排列，而是向外延伸——地緣政治升溫，供應鏈重新配置，能源需求回彈。
然後是更遠的影響：糧食價格，貨幣政策，人口移動，社會壓力……。
整個畫面像一張不斷擴展的網，沒有中心，也沒有邊界。
幾分鐘過去，吳沒有中止系統，他看著那些路徑彼此交錯。
趙娟娟低聲問：「可以收斂嗎？」
吳沒有回答，他已經知道答案。
（四）
他先選擇最直接的條件——短期：穩定能源供應。
系統很快給建議：增加石油產出；延後新能源投資；讓供應恢復，價格穩定。
委託方代表點了點頭，「這至少可以讓市場安定下來。」
但是吳亦諧沒有關掉畫面，運算繼續，中期的轉型曲線開始下降，長期的選項逐漸減少。
（五）
吳亦諧另開視窗，重新設定條件——中期：加速轉型。
系統開始重新排列；資本重新配置，新能源投資上升，轉型速度明顯提升。但同時，另一條曲線浮現；供應不穩，價格上升。換句話說，如果要達到中期目標，短期的供應會有問題。
趙娟娟皺了一下眉，「董事會不會接受這個波動。」
吳點頭，這不是模型的問題，是現實的問題。
（六）
第三個視窗，指定條件設置完成——長期：致勝賽道。
這一次，系統沒有擴散，反而開始收斂。不是因為未來變少，而是因為選擇的必要。
一條路徑浮現，建議集中投資單一與相關技術。低碳技術與全生命週期利用（是指從產品、工程或資源的設計規劃、生產製造、銷售運輸、使用維護，直到最後的廢棄、回收或再生利用的「搖籃到墳墓」完整過程管理），以及儲能。
如果成功，整個產業將被重寫；如果失敗，則所有資源將被鎖死。
但短期同樣有供應與價格問題，中期可能會面臨技術瓶頸、其他能源跳躍性進展、跨域法規差異等風險。
代表沉默了一會，說道：「這還太早。」
（七）
吳亦諧把三組結果放在同一個畫面上。
短期的穩定，中期的轉型，長期的突破。彼此沒有交集。
他試著調整參數，降低風險、分散投資、延後決策等等。系統重新排列，結果在本質上沒有改變，只是順序不同。
趙娟娟看著畫面，沒有說話，她已經理解了，「這不是三個問題。」她說道，停了一會兒，接著道：「是三個不同的未來。」
（八）
吳亦諧停了下來，三個畫面同時呈現。
委託方緊盯著，「沒有確切建議嗎？」
吳看著對方代表，沒有直接回答。他重新啟動系統，「我們換一個方式。」他說。
趙娟娟看向他，她知道吳亦諧想做什麼，但不知道對方能不能接受。
（九）
畫面重新出現。這一次，不是策略，而是三個完整的未來。
第一個未來，就目前看來是穩定的，被動地隨政策與外界變動調整，情境推演是能源供應維持、經濟運作表面正常、轉型延後。世界沒有立即崩壞，但慢慢失去方向。
第二個未來，是轉型的，情境是新能源全面推進，產業結構改變，但短期動盪。世界、企業、能源選擇重新排列，但代價明顯。對企業目前運作而言，短期的不確定太大，中期投資較高。
第三個未來，是重構的。情境是能源體系被改寫，市場規則重建，既有資產被淘汰。這不是延續，而是替換。需要企業拿出大量資金改寫技術與供應鏈，主動改變結構，但也有相對的技術開發風險。
畫面停在那裡，沒有標示哪一個比較好。
吳說：「這不是選項。」他停了一下，「是三種不同的世界。」
（十）
會議室裡安靜了一會兒。
趙娟娟微笑，「委託方選擇一種未來，我們再利用系統〝回測（back-casting）〞各階段的策略，會更符合您的利益」。她平穩地說道。
代表看著螢幕，沒有立刻回答。「我們需要的是沒有這種代價的方案。」委託方說道。
這一次，她沒有再解釋。
（十一）
會議沒有延長，也沒有結論。
委託方收拾資料時，比進來時慢了一些。有位代表站起來，停了一下，「如果是你們，會怎麼選？」
吳亦諧沒有回答，趙也沒有。但她說了一句：「我們的立場不同，選擇可能也會不一樣。」
（十二）
委託方離開之後，吳和趙兩人回到專案研究室。
打開畫面，仍然停在那三個未來情境。吳亦諧想到他先前分析Royal Dutch Shell的歷史資料，說道：「以前我們可以把未來刪掉。」趙娟娟點頭。
「後來我們把它延後。」
他看著畫面，「現在，我們連不選都不行了。」
趙娟娟沒有說話。
（尾聲）
他們曾經避開未來，後來延後未來。
現在，他們被要求選擇未來。
而選擇本身，就是代價。
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