推薦文：長期進化，邁向十倍勝企業
文∕研華科技董事長 劉克振
《十倍勝，絕不單靠運氣》（Great by Choice）一書的出版，我閱讀之後認為這是作者從不同的角度去解讀他的學說，以便讀者對「Great」的智慧有更全面的體認。因為在企業長期的經營過程中，即使某種程度上已經實踐了「從A到A+」，但面對現在多變的世局，如何長期再進化成為「十倍勝企業」，需要有更多的思想指導，而這應該是本書的目的。
我所處的智能科技產業現在已明顯進入「創新經濟」時代，物聯網（Internet of Things, IoT）、智慧城市潮流將在未來十年帶來巨大的產業典範轉移。看過此書之後，我深刻體會到，「第五級企圖心」、「先射子彈，再射砲彈」、「SMaC配方的變與不變」、「二十哩行軍」均是公司必要之基礎思想建設，看來這本書又會為我們帶來許多的進化加持。
回憶起來，我應該是柯林斯學說的忠實信徒。
過去十多年來，柯林斯的《基業長青》與《從A到A+》一直是我經營企業的最重要指導思想。我與夥伴創辦研華科技至今（二○一三年）已屆三十年，在公司初期規模還很小的時候，我們依照《基業長青》的建議和思維建立了公司價值觀，一直延續至今，同時建立了公司願景來引領成長，願景則每隔五至七年隨產業環境與規模有所調整，《從A到A+》一書對研華的影響更是巨大。研華的「A+三圓圈」以及「找對的人上車」、「協力推動飛輪」、「以科技為加速器」等理念，除了我本人不時思考實踐方案，公司主管大多受到影響而有所依循。至今，每年研華的優秀幹部培訓營均邀請全體學員以讀書會方式來重讀此書，我的講課也以公司如何落實「Good-to-Great」精神為主題。
如前所述，今年是研華科技成立三十週年，我們除了緬懷過去，也積極探討策畫公司的第二個三十年，也就是如何持續卓越、甚至再進化成為一個「十倍勝公司」。以下是我對本書內容理解後延伸至研華現況所形成的若干實戰見解：
一、卓越是一種選擇
首先，我要再次認同柯林斯的基本論調：「卓越是一開始的選擇」，而非做到平凡後的再努力改善。他在理念上採取「利他熱情、利基領先，然後複製成功」的三圓圈模式，並長期協力推動此飛輪逐漸加速。如何能夠有勇氣長期堅持卓越的選擇？我認為這是源於一開始所本的「利他」價值觀。因此，我對研華未來的傳承，首重將「利他理念」植入公司基因之中，我相信這可以由公司的組織、文化、章程、董事會結構中盡量植入。
二、第五級企圖心
我所處的工業電子智能產業，正面臨著由物聯網及智慧城市趨勢所帶動的未來十五年產業典範轉移與巨大的機會。在這個階段裡，研華以「智能地球推手」（Enabling an Intelligent Planet）為企業願景。我們將擴大在嵌入電腦平台核心技術的全球領導地位，並在多個垂直應用領域裡由產品製造行銷模式逐漸進化為整合創新服務模式，並立志在選定的領域中成為領導者。
三、重實證的創新（先射子彈，再射砲彈）
在科技基礎建設已趨完備的今日，顧客的需求明顯將由產品轉移為服務，而在智慧城市的潮流下有眾多應用領域需要分別專注乃至於整合創新。此時，「創新經濟」將是主流，然而如何實踐「先射子彈，再射砲彈」之實證創新？我認為，「產學合作」、「產業聯盟」、「有紀律的內部創新流程」是關鍵平台，例如研華文教基金會在台灣、大陸平行推動的TiC100智慧城市及物聯網整合創新事業競賽，便是以學生參與、產學協同方式對未來重要議題「先射子彈」的做法。
四、貫徹紀律、掌握運氣（SMaC配方的變與不變）
以事業部組織專注在利基領域來追求領先地位，並以每個事業部（SBU）獲利額為經濟引擎，是研華長久以來SMaC配方的主要不變內容，目前公司已有三十個以上的SBU事業部，並持續增加中。而需要變的部分包括大陸市場的本土化品牌與人才經營，這應該是台灣企業共同的必要進化。由產品思維轉為服務思維及外部聯盟合作，我認為是未來SMaC配方中需要用心加料、加速的變革重點。
最後，要體認到永遠的卓越不可期待，過去的成功不可留戀，以「利他心」出發，用心在當下的細節，持續貢獻但重視傳承，這是我此時面對未來挑戰的根本心境。
推薦文：確立核心便能無限延伸
文∕戴勝益（王品集團董事長）
在山路上，看到樹上掛著一個巨大的蜘蛛網，佇立細看後發覺，蜘蛛網的結構是呈放射狀，所有構造來自中心點，再逐步擴散出去。
這個看似簡單的蜘蛛網，張力可無限延伸，甚至能抓住體形較大的昆蟲。而蜘蛛網的原理，正是標準的「從核心出發」。
正如本書《十倍勝，絕不單靠運氣》所說，在極端環境下勝出的企業，絕對不是單靠運氣，而是有紀律、創新、建設性和企圖心。有了正確的核心價值，企業便能不靠運氣、十倍勝出，必致成功！
導讀：堅守紀律、審慎抉擇，才是經營的王道
文∕李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼臺大管理學院副院長）
本書《十倍勝，絕不單靠勇氣》是知名的商業暢銷書作者柯林斯（Jim Collins）繼《基業長青》、《從A到A+》之後，與柏克萊大學的韓森（Morten Hansen）教授合作的最新作品。承襲過去兩本書所採用的抽樣邏輯與質性比較分析方法，本書選出七家稱為十倍勝（10X）的公司，搭配優秀的同業作為對比公司，試圖回答一個核心問題：哪些內在因素會影響一個歷經環境動盪與淬鍊的企業、使其產生三十倍以上的股東投資報酬？
「哪些是決定企業長期經營績效的因素？」，這一直是策略學術領域上備受關注的議題。學理上的爭辯重點在於：究竟是外在的產業環境因素，還是企業內在的策略、組織與能力因素，決定長期經營績效的優劣？根據大規模樣本的跨時（longitudinal）研究結果，傾向於是企業本身的差異性決定經營績效。本書的研究基本上沿著這個基調，並且認為能夠歷經環境的震盪，能夠持續穩定成長，顯然是企業領導人做了不一樣的決策選擇所致。據此，作者歸納了四項能夠成為十倍勝公司領導人所需具備的核心行為。
首先，他們發現十倍勝的企業領導人具有強烈的目標導向，並能根據目標建立明確的績效標準。不論外在是順境或逆境，都能以堅強的意志力確保策略與組織做法形成高度的內部一致性 （internal consistency），帶領組織成員達成目標，不讓外部環境不確定因素成為績效達成與否的藉口；作者形容這種高度的執行紀律如同「二十哩行軍」。
其次，本書發現十倍勝企業的領導人不會大膽投資於不確定的創新，而通常採取低成本、低風險、低干擾的創新實驗（先射子彈），再根據實證分析結果，決定是否擴大投資於較有成功機會的創新活動（再射砲彈）。換句話說，十倍勝的公司會採取類似實質選擇權（real options）的概念，去面對創新的不確定性，先採取小額投資，取得進一步判斷的經驗值與再加碼投資的機會，待情勢明朗後，再決定是否大幅加碼投資；作者稱此為兼具創造力與紀律的創新行為。
再者，本書的研究發現，十倍勝企業的領導人面對環境的不確定時，會產生高度警覺、居安思危的心態；針對不同種類的營運風險，會採取建立緩衝（buffer）機制與降低風險衝擊的做法。同時，這些績優公司領導人會採取由遠而近的思考邏輯，評估對最壞情境的承受程度，然後決定實際行動的快慢；作者稱此為具有建設性的偏執。
最後，作者發現十倍勝企業的領導人會堅持「具體明確、有條理、有方法，同時又始終如一」的營運模式，亦即堅守該企業的成功方程式（success formula），只微調而不輕易進行大幅變革。至於運氣的成分，他們發現十倍勝企業並沒有特別幸運，但因為具備前四項能力，導致其運氣報酬率較高。
平心而論，柯林斯所提出的領導決策邏輯，如策略與行動的內部一致性、實質選擇權、建立緩衝機制、堅守成功營運模式等，均非嶄新的觀念。但是，本書想與讀者分享的發現是：十倍勝企業的成功並非來自勇於大膽冒險、敢於創新、速度至上、大膽變革與好運氣；相反地，十倍勝企業對於（導致其成功的）不變元素的堅持，明顯勝過對於（因應環境變化的）改變的熱情。另一方面，十倍勝的企業能常保居安思危、戒慎恐懼之心，預留風險來臨時必要應變的餘裕資源，因而得以在歷經風浪後仍能產生倍數的成長。簡單地說，能夠有效拿捏「變與不變」之間的取捨，是十倍勝企業領導人能創造持續成長與績效的關鍵。
儘管本書所歸納出的結論甚為有趣，但實務運作上卻不容易實踐。一般而言，不輕易改變過去成功的條件應該是常人的慣性（inertia），而會尋求改變則往往是對於預期損失的必然反應；通常愈是成功的公司愈傾向於保守不變，但競爭力的衰落往往是因為該變時沒能及時改變。曾是世界五大品牌的諾基亞（Nokia），因為不願改變功能手機時代的成功營運方程式，因而失去跟上智慧型手機成長的機會，導致目前還在力爭上游。同樣地，曾是影像代名詞的柯達（Kodak）也因為無法改變以耗材為獲利基礎的成功方程式，遲遲無法在數位影像市場中翻身，導致申請破產保護。這些鮮活的案例更加證明，選擇變與不變確實是企業能否邁向永續經營的關鍵。
導讀：偉大企業生於憂患而死於安樂
文∕林之晨（appWorks之初創投合夥人）
睽違四年，柯林斯回來了。
從一九九四年出版的《基業長青》開始，到二○○一年的《從 A 到 A+》、二○○九年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝，絕不單靠運氣》，十九年來，柯林斯堅持做同一件事情，即不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。
既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活四十年以上、更換過數位執行長的偉大企業；《從A 到 A+》瞄準了經歷十五年平凡歲月、接著又出現十五年超凡表現的蛻變企業；《為什麼 A+ 巨人也會倒下》則反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝，絕不單靠運氣》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。
為什麼要研究「劇變的環境」？事實上，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代正在進入尾聲，取而代之的是一九九○年代末期開始出現，高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場，因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素，直接或間接導致了一九九七年的亞洲金融風暴、二○○○年的達康股災、二○○八年的金融海嘯，以及近期的歐債等頻繁的危機，其震盪週期遠遠快過先前的五十年。
這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的祕密。
柯林斯最終選出了七家有十五年以上出色表現的十倍企業，對照分析後得到一組非常有趣的結論。除了與A+企業一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三個共同特質，即「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。
所謂「狂熱的紀律」，並不是狂熱於規矩、嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反地，它指的是絕不大開大闔、每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫做「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略，從Intel的摩爾定律到Apple的一年一支iPhone都是「二十哩行軍」的好例子。
「以實證為依據的創造力」指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫做「先射子彈、後射砲彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握再投入大量資源的策略。比爾．蓋茲（Bill Gates）用前面十年小規模試驗Windows作業系統，等到確認掌握了市場需求，再一口氣以Windows 95決勝負就是一個模範。
「建設性的偏執」指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極地準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。柯林斯將這種行為叫做「超越死亡線」。
有了第五級野心，有了上述三種領導人的意志，十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往仰賴所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」般的最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。
到這裡，本書其實可說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反地，他「附贈」了我們一個章節：〈運氣〉，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而，真正讓他們表現迥異的是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂的「運氣報酬率」。
讀完《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書，我綜合去思考柯林斯所提出的這些十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗為合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人、每家企業的確必須長期處在「創業」的狀態中。
孟子說：「生於憂患，死於安樂。」這次，柯林斯用他的西方科學方法幫我們印證了這個兩千年的道理。
