2010-03-21 19:01:01 | 人氣(3,591) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

2010 關鍵人才培訓 360度人才評鑑制度(101)統一超商、.乾杯燒肉、DHL

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2010 關鍵人才培訓 360度人才評鑑制度(101)統一超商、.乾杯燒肉、.DHL


3大奇招,打造黃金戰將


儘管服務業已佔台灣GDP超過7成,但中階主管人才嚴重缺乏,成了企業最大難題。

服務業3大標竿企業:

1.統一超商、

2.乾杯燒肉、

3.DHL,

試圖打破困局,以創新手法,加速培養接班部隊。

文/史書華 圖/黃建賓  2010年3月 Cheers雜誌

「發展服務業,關鍵就在人才,」

2009年底,台灣商業研究院董事長司徒達賢在

「商業服務業人才培育創新模式成果與展望」晚會上,不斷強調這句話。

當服務業佔台灣GDP超過7成、薪資水準卻一直無法提升時,如何成為另一個經濟引擎?

從來沒有一個時間點像現在這樣,企業對找尋戰將如此心急。

司徒達賢觀察,過去服務業多為單一功能師徒制,但隨企業擴充,

基層人才逐漸向管理職晉升時,「卻沒有人教他;就算有人想教,也不知道怎麼教。」

如何找戰將、養戰將?

零售龍頭統一超商、個性化服務的乾杯燒肉以及跨國物流業者DHL,不約而同用新法、出奇招,希望更快養成關鍵幹部。


統一超商 360度評核 建立跨業人才庫

「您好,歡迎加入xxx的360度評核。」過去一年,在統一超商的工作者,電子信箱很可能突然會收到這樣一封神祕信件,邀請加入同事的績效評核。

這是外商企業常見的「360度人才評鑑制度」,但統一超商去年才正式導入,背後全為了「人才庫」的運作。這項新措施,目標在快速建立集團內「部長級」和「課長級」主管接班部隊,也是未來經營階層的候選人。

一直以來,統一超集團從不用空降部隊,所有經營人才皆從內部培訓做起。

如此龐大的組織,為什麼此時才開始建立所謂「人才庫」制度?



統一超商副總經理賴南貝解釋,過去統一超的人才策略,

是「用一個小企業來思考一家大企業」,假如要開300家店,就計畫招聘300名店長。

但現在,集團下已有43個關係企業,橫跨小型零售、餐飲、物流資訊等多業種,

這種經營模式在國內外都難得一見。

「現在必須思考集團未來的經營策略後,估計需要多少經營人才,先儲備好。」

賴南貝強調,面對集團內25,000名員工,

應該讓優秀人才成為自由球

  以前只做統一超商功能別的流動,現在是在產業別之間自由流動,」

選人才不再只為單一業態。

不過,各子公司都有鮮明的企業文化,人才庫要如何跨公司、跨業態的運用?

總經理徐重仁對挑選人才有一獨特觀點,他強調,人的智慧差距不大,

該看的是人才特質,有沒有熱忱、還有能不能做到「不計較」。

「我們評選的共通點就看他的管理能力,」賴南貝說。

目前被選進人才庫的候選人,並不代表晉升速度比別人快,升遷還是要看事業體的擴張。

當事業單位提出用人需求後,人資單位會從人才庫中找出合適的3~4位候選人,接下來,候選人必須在高階主管成立的「人才審議委員會」前進行5分鐘簡報,

「候選人進來(簡報)時,我們只強調一點:你可能被選為某個主管,你準備怎麼做?」

賴南貝指出。

人才庫能否順利運作,當中最大的挑戰,
 
倒不是各事業負責人願不願意讓手下員工自由流動,
 
反而是:「公司有心培養員工,如何說服他接受異動和挑戰?」
 
站在第一線執行人才庫計劃、人力資源部部長曲鴻昌指出。


看起來新的「選秀制度」還需要時間發酵,並且觀察實際效應。

但這套人才推進新制,象徵的其實是這家老店的人才大革命,意義匪淺。


乾杯燒肉 七年級教七年級 學會撰寫服務腳本

離晚上8點還有10分鐘,乾杯燒肉店服務人員開始在店內敲鑼打鼓、沿桌介紹各桌客人。

「鄭先生今天來慶祝離職,大家一起來祝福他.....」一說完,全場客人不管認不認識他,全借出手掌、拍手祝福。在店員呼喊下,更整齊畫一地拿起手中的玻璃杯倒數「10、9、8.....」,一起「乾杯」。

這是乾杯燒肉的招牌活動「8點乾杯」,很多人前往用餐,就是衝著它來。

乍看之下,以為這是現場服務人員每天固定的即興演出,但台面下,卻有套參考「腳本」。

被視為內部聖經的工作手冊上明白寫下:

「8點乾杯活動,得把客人用餐目的,

   從離職、失戀、生日、結婚做分類,再決定發表先後順序,可『一悲一喜』做穿插。」

制定這本手冊的推手,是一年多前才從乾杯店長轉任營業課課長的張展浩,

不過1981年次的他,首要任務是幫乾杯把「個性化服務know-how」說清楚。


乾杯燒肉目前正在上演的,是一場「七年級教七年級(甚至已出現八年級)」的服務課程。背後全源於「缺人才」的催促聲。

1999年,由台日混血的平出莊司創辦第一家乾杯燒肉開始

乾杯已在台灣餐飲市場中佔有獨特利基:平均每年開出一家新店,至今發展出3種不同風格的店型,2009年既有店營業額成長25%,2010年4月還預計在新加坡開出海外第一家分店。

面對市場茁壯,平出莊司卻用他帶日文腔調的中文說出成長難題:

「我們現在很缺店長,我們成功的關鍵可是在人啊!」

「過去一個店長養成需要3~4年,現在希望能縮短到2~3年,」

張展浩說,要縮短戰將養成時間,他要做的,就是把所有乾杯人帶回課堂上重新“cook”。

以前,乾杯員工人數少,正職人員的訓練和升遷,除了靠基本工作站(收銀、內外場等)輪調,就看各店店長的能力和經驗傳承,人才養成全仰賴「店長」一人。

但現在面對快速成長,除了已跨店鋪建立人才統一評核標準、每半年考核一次;

甚至,公司也系統性開出牛肉、清酒、啤酒知識、話術講座等課程。

「很多人今天來上課最想解答的疑惑是:怎麼跟客人互動?」

2009年6月第一次召開的話術講座,就由人稱阿展的老乾杯店長主講,

一上課立刻開門見山。「客人飲料沒了就問、盤子空了就收,」台下學員回答。

「這是60分服務,100分是什麼?」現場突然開始安靜下來,

「要能預約他下次再來消費,」阿展解釋。

「很多人謹守服務規矩,只是有元氣的打招呼、介紹8點乾杯活動,

    但你有沒有聆聽客人需要什麼?」阿展又問。

課程中,這一來一往的問答,讓學員開始思考過去忽略的問題。

「我們採用引導式教學,講師發問,讓這些店長、副店長自己去思考,」

張展浩強調,「當我們希望店長能學會帶人帶心時,更必須透過這種方式。」

在乾杯工作手冊的首頁上,清楚寫下5大乾杯精神,其中一點,就是簡單的「思考」兩字。


 「乾杯是什麼?其實就是員工的舞台,」平出莊司說。

       讓台上演員學會「自導自演」,正是乾杯目前加速擴張經營的辦法。



DHL砸重金 加碼訓練軟性技能

 「哪一家物流公司不是把貨物從A地運到B地?」

      來自香港、DHL全球貨運物流台灣總經理莫兆輝用生澀的國語問,「要有差別,

       就在『人』、在『服務』身上。」

2009年排名全球物流公司第2大的DHL,競爭力構築的重心,在重新打造員工的服務基因

花重金、培養員工的「軟性技能」(soft skill)。


以台灣地區來說,目前每年軟性技能的教育訓練,已超過DHL整體教育經費一半以上。

「要弄清楚客戶的上下游是誰、產業前景是什麼,只要『花時間』去念就好;

但soft skill是連上課都不見得會有用的,」莫兆輝指出。

就連暌違3年、2009年在台灣將再次啟動的儲備幹部制(DHL Management Trainee),

也特別強調軟性能力的訓練:包括

1.時間管理、

2.溝通技巧、

3.簡報技能等,無一不再三加強。


每個課程長度約3天到一星期,這當中除了

1.教你怎麼做簡報、

2.報告時怎麼走動,

3.最後還要能站出來去代表公司,在客人面前實際進行工作檢討(business review)。

「除了訓練,更給他們機會站出來實際運用,」人力資源部經理駱書玉補充。

不只是儲備幹部訓練加碼練習軟性技能,

2009年DHL重新推出的「潛力人才培養(Emergent Leadership Program, ELP)」

計劃裡,更擴大學習情境。

2009年,台灣地區特別選了兩位員工到新加坡和其餘亞太員工一起接受ELP訓練課程。

台灣員工和來自印度、泰國等其他國家員工混編成一組,分享各地管理案例外,還要針對大會指定題目進行討論,最後一天,必須在DHL董事會前發表簡報。「討論中,soft skill就被訓練出來了,」莫兆輝說。

整個個案討論過程中,不僅學會跨文化討論,最後要邏輯性地架構內容,完整表達想法,爭取董事會成員注意,「過程如同在做客戶服務,」莫兆輝強調,「物流業需要的軟性技能,就是能跨領域思考、還要有建設性的質疑。」

特別是面對大中華物流業的崛起,莫兆輝更提醒:不要小看台灣在物流業中的角色。

「當全球都有台灣出產的產品,你能不能給顧客最好的運輸建議?」

莫兆輝指出,如果說台灣生意人已繞著全球跑,DHL要積極培養「服務大將」,讓他們跟著台商跑。

司徒達賢(台灣商業研究院董事長)要建立中階主管的「個案討論力」

目前台灣服務業需要的人才不是基層人才,而是中階的核心幹部、管理人才。

以餐飲業為例,

1.桌子怎麼安排?

2.走道多寬?

3.怎麼塑造氣氛?

4.說一道菜時,對第1次來吃、和2個月後再來吃第2次的客人要有不同的方法,

5.萬一碰上老饕,店員還要「陪客人說」。

但說菜的內容,店員得先看稿子練習。

1.誰去「撰稿」?

2.怎麼把稿子內容和餐廳特色連結?

3.怎麼教店員去說?

都要靠中階管理人才,不是大老闆。

台灣太缺這類人才了,因為完全沒有訓練。台灣有老闆級的策略討論,但沒有中間這個階層的個案累積。

過去,台灣有很多服務業是創業家打下江山,這些創業家本身很能幹,也因為創業規模不大,一個人能處理問題就生存下來、處理不來就關門。

但當走向連鎖化、精緻化、國際化時,新興的經營模式出現,消費者也變得愈來愈挑剔,很多事不再落在老闆直接管轄的範圍內,這時需要的不是「接班人」,而是一批「接班團隊」。

目前商研院就是幫企業內部建立「內部培訓」制度,

讓每個經理、主管都會寫個案、教個案。

什麼是「個案討論力」?

就是給核心幹部一個決策情境,學習分析資料做決策、在小組中做溝通、在學校教授的指導下想得更深,等於學習去聽、去講、做整合、做決策。

「個案討論」並不是把個別企業或經理人的經驗寫進去,而是像解數學題,練習思考解題。

「寫個案」本來就是管理階層的訓練,要把決策的來龍去脈寫清楚。

如果寫不清楚,不是程度差、就是當時並非理性決策。

如果企業這關不建立起來,最終一定會面臨瓶頸,無法突破。

台長: 安永經營管理顧問

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