早年留学的海归都有哲学和商业的双重气质，他们喜欢哲学似的思辨，也喜欢精明的商业策略，在一个完全以美国科技公司方式商业操作，获得风险投资，组合合作伙伴，但以来中国哲学管理经营的软件公司，这一切在实践一种最佳的组合。能不能成功？在数字上已经有结果，但商业理念上，还有很多耐人寻味的地方*******
1963年出生的岑安滨喜欢称自己是“思考爱好者”，他简单的把哲学家归类为“创造体系的人”，他说我们都会欣赏创造体系的人，因为他们创造了历史。“既然选择你出国去读书，很多事情也需要你去做，我常常思考很多问题，不思考是罪过”岑安滨对自己和未来都喜欢清清楚楚，他的眼睛和气质告诉你，这是一个明白人。
1989年，他从哈尔滨工业大学毕业留校，因为专业特别，主攻飞行控制，他很快被公派去美国中部的肯塔基大学留学，“肯塔基是美国的保守之城，我在那里呆了9个月，决定离开去东部”，1990年，他转到纽约大学克朗研究所，这是美国最好的机器人研究所，岑安滨研究计算机控制，大量接触软件，在核心部门埋头做研究。
一直到1993年冬天，他离开了克朗研究所，希望自己在产业界有点发展，他去的地方依然有特色：日本奥林巴斯美国研究部，专门研究医学和尖端领域使用的数字照相机，“我们做出来数字相机很早，也很出色，但在日本公司看看就知道，其实日本的文化也很特别，好的东西都留在日本本土使用，日本人在美国本土做研究都是做SHOW，好东西不会拿出来的。”
一些经验和观察，让岑安滨越来越了解自己，“在那里，我看到了自己的未来，我希望自己制造未来的不确定性，也看出来自己的本性-----不安分，如果说很多事让你感觉无聊，一定会希望自己改变，我的本质是不确定性的。”
之后他也自己创过业，自己做资讯，为中国投资作技术服务，但那些今天看起来只是一点小小的尝试。
很多人都会问自己：“We should do something?”，该如何回答？“其实关键是三点，要找到自己的路，产品要有独特性，还要有个互补的团队，什幺样的路？要有大市场才有机会，今天有钱去做事没有人能保证会成功，路很重要”，岑安滨说美国有本畅销书，中文译本叫《基业长青》，里面的观点很对，其实重要的是找到一条准确地道路。
“然后，你要做事，需要产品有独特性，是不可能马上被复制的产品，一定要有自己的东西。
再往后，就是互补的管理和研发团队”。他很有条理的描述他的职业理念，在一个框架下创造的细节，有时近乎刻板，但岑安滨看来就是一种方法，“我后来做速达软件，就是符合这三点”。
这是个研究数学，喜欢精确的人。
1994年，他回国要创业了。
好IDEA的创业故事
在中国有好几家软件公司都是资本市场的宠儿，本土的财务软件市场，因为特殊的中国财务要求，阻挡了大部分国外软件公司的进入，这些依赖天然屏障的行业，有中国自己的企业垄断市场，在内地A股上市的用友，在香港创业板上市的金蝶，还有准备在香港上市的杭州新中大，都是市场受益者。
广州的速达软件，和用友、金蝶不同，他只为中小企业提供简单有效率的产品，包括价格，也是低价市场的有力拥护者。而中国和美国的中小企业市场非常相似，美国有1000万家这类企业，中国至少有800万家。“中国人也有美国人相似创业精神，这是个活跃的市场”。
岑安滨说。这是他喜欢的一条路。
其实整个故事在前奏充满戏剧性，今天读来仍然弥漫了冒险精神和岑安滨喜欢的不安分的自由意志。
岑安滨在广州遇到亲戚的好友邹其雄，邹在做系统集成，钱赚的很快乐，他也有雄心，看好互联网机会，希望做互联网翻译引擎，1994年，他们一起联手做软件产品。1995年，一个偶然机会，做创投的IDG中国投资经理周全和他们走到一起，IDG总部直接投资100万人民元给速达，看好一个叫“网译”的软件。这个据说非常好的翻译软件是31个工程师花了一年的时间，借用了堆积半个房屋的字典完成的。
在IDG公司推介下，岑安滨和邹其雄，直奔美国销售这个“得意的产品”。但他们碰了一鼻子灰，他们发现除了重要的法律与标注障碍，最重要的是美国业界对中国的小型企业是否生存下去充满不信任。这是一个挫折。
花掉了IDG的100万元，还有自己的200万人民币，两个创业者回到中国土地上，他们有两个收获：一是中国有这幺大的市场，应有空间，“美国这个皮球太大，我们推不动。”二是在美国发现了Intuit公司的财务软件，价格只有98到600美元。
这是一个美国现成的案例可以复制，“一开始我们就想模仿美国的Intuit，她是美国最成功的为中小企业提供通用财务软件的公司，有300万客户，占3成以上市场。”岑安滨很直接、坦率把速达的开始描述为“抄袭者”。
因为中国的中小企业大量繁殖，个个成长神速，需要用信息技术参与管理，岑安滨看好这个未来会取代人性管理的工具，“我们把大的管理系统装在里面，然后把它变简单，有效率”。
这个好的“idea”变成一条可以迅速去走的路，他极为兴奋，再次去找曾经花掉100万美金，毫无怨言的“天使”-----IDG投资，狂热的激情和冷静的商业模式再次吸引资本家。1997年底IDG再次投入风险资金100万元人民币。速达公司全力科研，用8个月攻关，将速达2000投放市场。
当然，IDG也不是好心无脑的“纯洁天使”，几乎是同一时间， IDG投资了另100万元于另一家中国民营企业Double（双倍）公司，Double公司的林总是中国第一代财务软件的始作俑者。这样两个公司分别开发出两种中小企业财务软件，不同的风格，不同的接口，不同的价格，几乎同时投放市场。结果定价790元的速达2000卖得效果非常好，一个月就卖出1600套，大大超出预期，第一代速达2000总共卖出1．5万套。6个月占领中国这一市场的75％份额。“任何一个好的产品不能贵”这正是速达2000成功的关键。 IDG迅速让Double公司与速达合并，一切就像实验室里的故事，但资本家的力量在幕后是真正的推动力。
之后，英特尔（intel）和IDG联手再投入300万美元的“种子资金”，项目启动很顺利。4个月后，英特尔（intel）和IDG，外加速达的美国师傅intuit，再次投入600万美元。后来又有中国国际金融公司、摩根斯坦利、京华山一、荷银、新加坡银行、韩国三星都在后续投资中，加入银团。熟悉国际市场的岑安滨主外，喜欢专注做事的邹其雄主内开发软件，“我线条比较粗，个性活跃，我考虑问题多，邹总做事踏实仔细，又对中国了解，他管开发后台。”
这一组合顺利使速达软件在2年多时闲获得2400万美元的持续投资，迅速壮大。在3年时闲，攻占80%左右市场，“最新的IDC报告说我们有80%市场份额，品牌认知度有87。6%。市场是第一位的。”
美国Intuit的成功模仿者
因为是模仿，在很多方面，速达都有美国Intuit的影子，但这并不是坏事，“Intuit不能到中国来做市场，因为西方没有记账凭证的财务概念，而中国是最主要的，中国的流程不一样，但Intuit的小盒子非常厉害，他们可以打败对手，有他的长处，我们要的是他的结构，这种软件设计理念是我们最缺的。”
速达和美国Intuit的缘分开始于一个电子邮件，在1997年底，速达给美国Intuit亚太区总经理庄逊发了一个电子邮件，宣布其开始开发中国的中小企业财务软件，然而美国Intuit一直认为中国的中小企业计算机水平还远未到时候。然而7月份后美国Intuit发现速达2000已经学的像模像样了，明智的商人们不再互相角力，逐步开始合作，在美国Intuit帮助下，速达6名工程师前往美国研修，美国Intuit派出12名工程师共同开发。速达在上海建立“可用性实验室”。
美国Intuit也看好这个大市场，用投资速达的方式进入中国是比较特别的，成本低，也有效率，但速达并不满足，他们又把美国Intuit全球畅销的Quickbooks 大牌子拉进中国，速达要这个软件行业有价值的品牌，两家在中国共享品牌，一起开拓市场，“软件的知识产权在中国本土” 岑安滨很得意，“我们未来再一起推互补产品。目的只有一个，做中国市场。
不久，印着美国Intuit标饰的多款软件开始上市。
他说Intuit在美国已经做到最大，速达的使命是如何在中国重建奇迹。
在2002年9月的美国《财富》杂志上，美国100年来最好的生意模式，全球有600万客户的Quickbooks名列第三，和排第一的共同基金，第二的Snowboy滑雪生意，排第四的戴尔（Dell）一起，被称为推动美国社会和商业产生巨变的好主意。“社会接受一种新技术带来的转变需要时间，也要有背景，当然一定会有社会影响。”岑安滨说起这些伟大的故事，眼睛里充满了崇敬和感慨，他周身的美国味道显现无疑。
速达的产品理念深深印着美国Intuit的痕迹，最强调的是简单，岑安滨一直说我们在尝试把复杂的管理技术和专业的概念变成“普通的商品”，“我们不要专家，要把复杂的东西简单化，速达只解决共性问题，不会解决个性问题，我们做的是通用产品。”他一直强调自己和用友、金蝶的不同，“我们要让软件有简单的感觉，价格低廉，确实有用”，他说在一个好的产品上，一定是把商业理念和客户认知，贯穿在产品里，然后把企业的日常操作细节傻瓜化，这很关键。
目前，速达有13类产品，价格从880元到2万多不等，市场最接受的是4000元左右的中级产品，因为适用性好，也简单，市场都有好的评价。“我们做小产品，不讲究个性，一般不会给用户个性化服务，但我们的产品在给中小企业建议，我们把10多年摸索出来的规律告诉买家，指导他们如何做，当然这不是解决所有问题。”
不做直销的软件策略
大部分软件商特别讲究自己的直销和服务体系，甚至认为软件的服务收入是最大的收益来源，但速达说不做直销，都交给合作伙伴、渠道零售商做销售、服务，“软件一旦成熟，就需要社会分工，这就像一个复杂的生物链，没有一个人可以包打天下，当然也不会专业，效率也不会高，我们把软件做到简单的产品之后，已经很成熟，我们就利用社会分工来渗透到社会各个角落，他的速度更快，范围更大，这是美国Intuit的模式，我们努力在中国推广。”
善用分销也保证不会使营运成本激增，虽然利润需要分割，但软件商的扩张速度非常快，品牌的建立成本更低。美国Intuit的理念是深入社会任何角落，快速渗透。
3年多来，速达已经销售接近10万个客户，几乎都通过分销商出货，服务支持。而速达也首家推出软件公司的800免费电话做远程支持。
速达董事长岑安滨说未来社会的分工服务将决定社会的发展。他说因为低价产品占多数，利用社会网络的销售模式，也帮助公司保持最低的营运成本，不会在后台服务上面临无法控制的远期风险。
虽然已经占据中国中小企业财务管理软件第一的市场份额，但岑安滨说在中国软件太不容易，只有财务软件可以有成功的机会，但财务软件还是需要教育市场，“很多企业家要幺不相信软件可以帮助企业管理，要幺就是希望一个软件可以什幺都解决，其实软件不是万能的，也不是无能的，有人说ERP包打天下，是绝对错的，ERP只是提供管理思路，每个细节都需要人去做，简单当成产品实施，有重大的问题，因为软件商面临的实施问题都是个性化的，很多企业操作又不一样，这些特有的问题并不是解决方案。”
他说，速达公司2001年曾经在上海最繁华的淮海路，每5辆公共汽车就有1辆打着“速达”的广告，“中国的市场还是初级阶段，中国的企业管理者还没有上升到信息管理，把速达放在中国的大环境下，看看绝对数字，还不是很大，但增长率是全球第一，这就是这个市场的吸引力。”
而，Intuit从北美看亚洲，并不是一个最大的市场，但快速增长的吸引力太大了，“速达和Intuit都有共同的理念：我们为企业提供最好的管理方式，接近企业家、做最容易的销售，提供最简单、直接达到目的的服务过程。”
他说这将是一个企业良性循环的开始。速达是成功的模仿者。
寻找自己的终极关怀
今天再重头谈合作故事，岑安滨说可以套用洋人喜欢的“3个right”：正确的人在正确的时间做正确的事，他说这可以讲解速达和美国Intuit的故事。
“当年我们找英特尔和美国Intuit，主要是让他们理解我们的商业方式，告诉她们中国市场的机会，从市场角度看，引入美国Intuit有很大帮助，对企业最有效，没有名气的公司如何证明你有好产品？我们找了Intuit，做到了。”
他评价说很多事都是偶然因素，并不是超前计划的结果，偶然中也有很多努力，“可能是各50%的比例，我们当时没有那么聪明，是危机感驱动我们着眼眼前利益，我们看得很短，先要活下去，解决了生计，再讨论发展，从历史看我们在挣扎中解决生存的欲望，解决好了再往下走，理论上很好解释了”。
岑安滨说做速达的每一步都恰到好处，回头看，未来是不确定的、没有预知，但绝不是虚无，“我们只能做出最好的判断，我相信所有企业都面临同样问题，到一定关口，需要深思熟虑下一步如何走，企业小，不相信大计划可以做到，需要面对眼前问题。”他说与美国Intuit主要有共识才有合作的信心，“这是我们的成长故事，公司今天看起来比较顺，正确的人在正确的时间做正确的事，这三个因素相辅相成，商业上不会是神话，虽然很多偶然，很多不确定性”，他说自己看前面的路比较准，自己又是一个乐观的人，有信心的人，对未来充满乐趣。
岑安滨有非常强的激情谈论他的产品和创业故事，他说中国市场的缓慢进程让洋人和国际公司谨慎，也让他们没有绝对优势，他说我自己其实喜欢系统性东西，我自己的兴趣不在做管理软件，“中国人都是企业家，都有创业激情”，他含笑而语，“其实人应该有忍耐力，做一些自己必须做的事”。
“美国Intuit的总裁很强调强制，不是对别人，而是对自己的思维，我喜欢做自己喜欢的事，但还是强制自己去做好应该做的事。”其实他有独特的方式评价自己，“有点自由主义”，但社会的评价依然为主，“每个人看法不同，要看社会价值为重”，他的思路有点特别，也常常给自己设问句，但他很快会把自己从想象的空间拉回来，说：这些思考并不会影响我做企业家的雄心。
他说其实做企业是很好的锻炼，很多东西需要互补，也有太多偶然因素，很多故事没法预先计谋。但有好的团队很重要，“包括股东”。他评价说王志东一直批评董事会的错。其实是双方在管理上的变化，对未来看法不一致，表面上互斗，其实是思路上出了问题，“不能把股东拉在一起，一定会出问题，作为董事长，必须有一致的看法。”
他很有经验的说我们速达的故事就是混合美国版，形似美国Intuit，但组织差异大，一句话描述速达的经营哲学：这是合作的智慧。包括股东之间、管理团队之间、管理者和员工之间、公司渠道之间、公司用户之间，所有的过程就是解决问题，充分合作，“从以前的泰勒管理、周扒皮管理、皮鞭式管理等等几十种，到今天的学习型管理，其实没有灵丹妙药，都有问题。”很多是“悖论”，就象任何决定都有遗憾，这就是现实，“普华永道最近出了一份报告，做了悖论分析，写的非常好。”
“其实，今天的管理已经没有模式，没有原则，也没有适用性，我们管理的难处就是如何解决悖论，如何解决好每天的悖论和遗憾就是艺术”。
他说着说着，越来越有感触：每个人都有自己的信仰，你怎么信仰，就怎么活着。“我喜欢哲学、管理”，他笑得有点自得，“其实人生也就是在解决悖论”。
“发展就是硬道理，这句话绝了，这是解决悖论的最高理解”。他赞叹不已。
岑安滨有典型的“海归”的特征，喜欢思辨，喜欢比较，喜欢做形而上的宏观思维，他说其实每个人在寻找自己的价值，但你需要明白自己的成本，在美国做中国人的成本，在中国做事的成本，“我有一个宿命的观点：生于时代就是固定的成本”。他说自己很喜欢郭梓林的《成本论》。“呵呵”，他说着自己笑了，“其实我们不要讲太多困难，没有意义”。
“我的性格喜欢反省，是个自责的人”。在海归的圈子里，1997年就先知先觉，回到国内的叫“海早”，1999年再回来的才叫“海归”。“呵呵，我应该属于海早”，他说自己的终极关怀就是自己价值的体现。“非常不幸的是，每个人都会消失”。
他摇摇头，有点落寞，但他的眼睛依然有光。
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