驚蛰閱讀：「8 大思考利器」
整理‧撰文 吳硯文
工作上，每次一遇到新問題、沒有處理過的狀況時，你會不會因為不知道該如何著手，焦慮到無法思考，只能求助於他人？
生活中，每次與人發生意見不合時，你是不是經常腦袋一片糨糊、講到一半就斷線？或是不停繞圈子、鬼打牆，就是提不出任何服人的觀點？
其實，那些很快就能形成個人觀點、精準剖析問題和有效做出決定的人，並不是因為他們「特別聰明」，而是他們「懂得思考的方法」。當你還在手足無措、天馬行空時，他們往往已經按照腦海裡的內建、預設的架構，迅速就將問題抽絲剝繭與分門別類，進而提出好的點子或對策。
以下整理出 8 個常用又好用的思考工具，讓你下次一碰到問題，也能想得快、想得好。
1. 問題發現卡：集思廣益，找出關鍵問題點
部門第一季業績不甚理想，主管要你提出檢討報告。與其自己埋頭苦思、理不出頭緒，不妨試試豐田（Toyota）汽車推行已久的「問題發現卡」。
具體的做法是，邀集部門全體同仁集思廣益，請每一個人各自從不同的角度，盡可能挖掘出最多的可能性和面向，然後將所有想得到的煩惱或困擾統統列出來，包括客訴過多、加班太頻繁、資訊傳遞不確實等等。
如果一群人湊在一起，還是不知道從何著手，建議可以套用製造業常用的「4M 觀點」：人（Man，人手夠嗎？訓練到位嗎？）、機器（Machine，APP或官網運作有無異常？）、材料（Material，蒐集到的客戶資訊是否可靠？）、方法（Method，有沒有其他更有效率的推銷做法？）
一旦找出所有可能影響業績的因素，就可以請全體成員以表決的方式，選出大多數人都認為最該優先處理的關鍵問題。
2. MECE 分析法：梳理邏輯，快速形成對策
早上接到課長丟來的一大疊資料，要你製作一份「提升營業額」簡報。你連續讀了好幾個小時，簡直要被茫茫字海給淹沒了，內心暗暗叫苦：連讀懂資料都有問題了，何況提出解決方案！
曾任職於麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）的芭芭拉‧明托（Barbara Minto），提出了一個便於整理外在資訊及內在思緒的思考技術：MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive；彼此獨立，互無遺漏），意思是在整理與問題相關的資料時，分類後的資訊必須「彼此獨立」，不能有哪一項資訊可以同時隸屬於不同的類別；「互無遺漏」則是指所有的分類項目，必須能夠完整地、窮盡地涵蓋問題的所有面向。
以前述「提升營業額」簡報為例，你可以先劃分出「增加盈利」和「降低成本」這兩個互不重複、全無遺漏的項目；再針對這兩個項目，分頭往下延伸可行的方案。像是「降低成本」，又可以再分類為行政部門、業務部門、行銷部門、財務部門等幾個次項目，由此層層往下拆解。
使用 MECE 分析法時，分類的「切入點」並沒有標準答案，部門別、時間、流程都可以，目的是要思考者盡可能透過各種角度去拆解同一個主題，有助於刺激自己的想像力與分析能力。
3. 分支圖：釐清因果關係，找出「為什麼？」
一想到下午又輪到自己做會議紀錄，你的心情突然變得很差，因為主管老是嫌棄紀錄不夠周延。原本以為是自己沒有立刻在會後整理內容，有些細節遺忘或疏漏了，於是你還特地留下來加班趕工，沒想到交出去之後，還是被念不夠好，實在不知道是哪個環節出了問題。
以色列企管大師艾利‧高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出一個用來思考「為什麼」的分支圖，其中包含 3 個要素：「方框」，填入現象，標明原因或結果；「箭頭」，表示原因和結果的邏輯關係；「香蕉」，用來表示合併一個以上的現象時，便會產生下一個現象。
分支圖有一套獨特的念法，要由下往上：念出「方框 A」之前，要先加上「假如」；「香蕉」讀作「且」；連結用的「箭頭」念作「則」；最後念出箭頭終端的「方框 C」，完整的句子就是「假如 A 且假如 B 則 C」。
檢驗邏輯時，可以念念看分支圖，確認邏輯是否成立。以上述問題為例，你可能嘴巴一念出「假如會後沒有立刻整理內容，會議紀錄就做不好」，覺得邏輯怪怪的，因而進一步思索「為什麼沒有立刻整理，紀錄就做不好」，才發現是自己「做筆記的技巧不好，寫的不夠清楚」。因此，想解決問題，你必須從兩方面著手，一個是「會後立即整理」，同時還要「改善記錄技巧」。
4. SWOT 分析：善用優勢，弭平劣勢與威脅
任職於 IT 產業的你，前幾天提交一份開拓新業務的計畫後，被主管狠狠打槍，「光是了解我們自己根本不夠，你還要分析其他公司及市場狀況啊！」
當問題同時涉及內部和外在的環境因素時，SWOT 分析是最好用的工具。這 4 個英文字分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat），依序探討：相較於同業，自家公司「優勢、劣勢」是什麼；對自家公司來說，會帶來機會或構成威脅的市場或環境變化又有哪些，藉此思考如何發揮優勢，以及因應威脅。
假設你公司的 SWOT 分別是「和同業相比，擁有最多的海外據點」「客戶太集中在金融與製造業」「IT設備投資增加，連帶擴大了市場」「國外其他同業也進軍國內市場」。你就可以進一步思考，如何善用優勢（海外據點多）、彌補缺點（客戶太過集中）或化解威脅（競爭激烈），從而得出因應策略，像是請國外業務積極爭取訂單，或籌組通路部隊開拓新業務。
5. 3C 分析法：制訂策略3要角 顧客、企業、對手
每次提案，你都把心中覺得最有趣、最好玩的想法講出來，但是主管總是會問：「誰會想買？潛在顧客在哪裡？」每每讓你感到很沒意思，覺得創意都被抹煞了。
日本管理大師大前研一認為，構思任何策略時，一定都要從客戶的觀點出發，也就是了解消費者最需要被滿足的需求是什麼。他在《企業參謀》書中提出「3C 分析法」，分別代表制定策略時的3個要角：公司顧客（Customer）、企業本身（Company）、競爭對手（Competitor）。
從這個「三角關係」出發，可以讓人們從3種角度去思考策略：
1.從「顧客與企業本身、顧客與競爭對手」著手，思考顧客有什麼需求？自家企業和競爭對手比較的基準是什麼？
2.從「企業本身與競爭對手」著手，想想自家有哪些優勢是競爭者所缺乏的；
3.從「企業本身與公司顧客」著手，思考如何發揮自身優勢，能夠提供什麼價值給客戶。
大前認為，策略就是企業努力讓自己與競爭者有所差異，並運用企業的能力，使顧客需求得到更大的滿足。唯有當企業目標與顧客需求一致、企業能力比競爭者更能符合市場需求時，策略才可能成功。
6. 4P 理論：掌握行銷要素，評估銷售策略
春夏主打的 A 商品上市 3 個禮拜以來，成績未如預期，經理要求部門同仁各自提出 3 個「提升銷量」的點子，在周五前提交報告。如果你抓破頭也擠不出好想法，試著套用很多人都耳熟能詳的行銷 4P，說不定能激發你的靈感。
4P 理論是行銷學大師傑羅姆‧麥卡錫（E.Jerome McCarthy）所提出，分別指產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、推廣方案（Promotion）這 4 個行銷關鍵要素。
回到提升 A 商品銷量的問題，你可以針對每一個 P，思考能刺激銷售的點子：產品的功能、品質、設計或包裝有競爭力嗎？價格是否讓人覺得物超所值？該打折求售嗎？通路現有的合作夥伴足夠嗎？該調整銷售管道嗎？推廣方案有效嗎？促銷手法的回響好嗎？
7. NM法：發揮聯想力類比發想激活創意
公司的長銷品電熱水壺，準備在明年推出第二代新產品，在內部廣招好點子，你躍躍欲試，卻不知該從何下手。日本金澤工藝大學前教授中山正和（Nakayama Masakazu）所創的「NM 法」（取其英文姓氏開頭字母縮寫），以「類比發想」的方式，開創出可能的新功能：
設定課題。課題應盡量具體，以開發電熱水壺的新功能為例，電熱水壺就是課題；
決定關鍵字。如果課題是某項物品，關鍵字就是物品的功能，例如從電熱水壺想到「注入水」「溫熱」等關鍵字；找尋類比事物。從關鍵字出發，設想可以類比的事物，像是「注入水」聯想到「消防車」、「溫熱」聯想到「岩漿」。
調查類比事物背景。從「消防車」想到「裝水的車子能移動到現場」、從「岩漿」想到「流出後會燒光森林」；發想意見。將課題與類比事物「強迫結合」，像是從「岩漿燒光森林」想到「瞬間升高溫度」等想法；統整解決方案。最後，再將所有想法統整在新產品上。
8. 優劣思考表：好壞都想過一輪，挑出最佳答案
剛過完年，你發現許多朋友都搭上「年後轉職潮」，紛紛到新公司報到，弄得你也心癢癢的，老想著是否也該離開這個讓你倦怠的工作。
當你在工作或生活中，面臨二選一的問題，不知如何決定時，不妨利用「優劣思考表」，將一張紙劃分成兩欄，分別列出選項的優缺點，以便自己做比較、找出最佳選擇。填寫方法很簡單，先寫下「應該做或想做的事」，再分別寫出做這件事情的優點和缺點。
以辭職或跳槽為例，優點可能是「跟討厭的主管說掰掰」「不必再花3小時通勤」「有機會挑戰新領域」，缺點可能有「放棄還不錯的薪水福利」「捨不得同甘共苦的同事」「擔心未滿一年的資歷不好看」等。當你將事情的好壞，從頭到尾仔細思考過一遍，最後就可以檢視優缺點的「數量」或「質量」，考量每個項目對你的影響，得出答案。
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