G紀元組織 070
•不做一個輕易雇用與解雇的組織
惠普的正式或非正式人員的處理方式和計畫，都能反映出上述原則。舉例來說••在一九四〇年 代，惠普率先採用一個基植於原有生產獎金系統所發展出來的利益分享方案。公司也運用一個門戶 開放政策(open-door policy)，以確保每位員工都有權利獲得他所需要的諮詢和建議。在公司各階層 已習慣透過即席討論、喝咖啡或用餐時的溝通，這些類似的事情皆反映出公司試圃維持與員H保持 接觸的承諾。
工作保障便是惠普的哲學和慣例所形成的產物，惠普從未實行解雇員工的措施，爲了貫徹某些 信念，甚至會影響到它要進入哪些產業類型的決定(舉例來說，在一九四〇年代，它爲了擔心成爲 一個輕易雇用與解雇的公司，便放棄了進入軍需產業的機會)。一九八五年時，惠普面臨一個重要 的危機，它發現一個驚人的事實••它將錯誤的技能混合在一起，也錯誤的配置員工。於是它修改了 公司的目標，從工作保障轉變爲提供一個以個人、公司和事業續效爲基礎的就業保障0惠普覺得個 人將其績效和責任感投注於公司是相當重要的一件事，如果有其他的替代方案，如員工可以更加的 有彈性加班或沐假，並承諾持續學習時，管理者也將盡力避免解雇的發生。
不同於3Com，惠普鼓勵員工對公司忠誠。它覺得工作保障將有益於吸引和保留高階人員，而 且它也是一個公司特徵(differentiator)。惠普不喜歡「就業能力」這個字眼丨|如果它只是意味著 員工和雇主間的關係隨著薪資的給付後便互不相欠的話。惠普相信競爭優勢的主要來源在於能夠吸 引和留住人才。
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