一家公司的核決權限表是基本，代表每個層級都有他應該負責的重要事項，如果基層可以核定的，就不需要動用到最高主管去解決，讓高層有時間去做更重要的事，才能權責分明，不需要什麼事都要「總經理說」、「董事長說」。
比如說，一個廠區的直接員工都要總經理核准，表示公司大小事都要高層一把抓，甚至到micro management，這樣的組織就很不健康。摳門連廁所要種黃金葛、買除臭劑都要他交代，不是員工沒能力，就是他凡事不放心，迷你企業也許可以，畢竟可以做的事不多，當企業到一定規模時，就要分層負責，才會有效率。
外太空在轉型，要由私企轉公發，看了看公司的典章制度，就是沒有這一塊，難怪凡事請示，小總沒有更重要的是做了嗎？還是現場主管過於沒責任心？又或者一直以來都是這模式，所以大家也都習慣「總經理說」。
要放手授權，不是這麼容易，要能相信一級、二級主管能夠有擔當負責任，萬一出錯還得代他們扛，這也是長期中小型企業沒辦法提升的主因。一次ERP和電子簽核系統導入會議，輔導顧問問起：
「要有貴公司的核決權限表，才能定表單核定的流程。」
當場所有人都傻眼，也許有人連這個都沒聽過，更不用說有分層負責的概念。
小總務做事，永遠都是總經理在盯，她也就做一動請示一次，被罵一次改一次。從來沒訓練她做事要有自主和責任，做錯就罵，三年了，永遠都是請示、被罵、修正、再罵、再修正的惡性循環。小總是出自好意，卻扼殺了總務主動積極的能力。
之前在鄉巴佬井底蛙，我曾對夥伴說，做出來的東西：
「你OK，我就OK。」
一開始所有人都瞪大眼睛，不知所措。花時間訓練、授權、鼓勵、信任，慢慢的，他們的自信會被建立，有自主發揮的空間，不需要我時時盯著，只要定時回報時程和結果就可以。
決大部分的企業都是金字塔型，愈尖端時間愈貴，要做的決策愈重要，枝微末節就交代下去，定期回報進度和結果，不需凡事過問，高層不會煩惱雞毛蒜皮，基層能夠主動積極。
一份核決權限表，寫了一天半，參照二家企業，都是公發，一家IPO，另一家沒有，一份是近年的，另一份已經有歷史。用最快速度完成這張表，也許不完善，還有很大的空間要討論及修訂。這本是會計的工作，小總要我負責，也還好我有經驗，不然要做到甚麼時候，這張表出手，也不知會計會不會怪我越權？
即便鄉巴佬井底蛙已經IPO，我剛進去時，也是凡事「大哥說」，聽到都煩死，核決權限表拿出來看啊，就知道自己的責任在哪？不是嗎？最後還是偽善出聲，要所有主管不要再用「大哥說」去搪塞應該有的責任，還是有人沒辦法更正自己的錯誤並負責。
表單只是個開始，會不會引起更多疑問和顧慮？不做，永遠不會知道。
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