縱橫捭闔——哈佛談判術》
商務談判的禁忌
談判禁忌個人形象不好，比如：衣著不整、神色緊張、口齡不靈。
一、談判調查中的禁忌
□不知己，低估或高估自己的談判實力
要正確評價自己的談判實力。低估自己的談判實力與高估自己的談判實
力一樣，對談判是有害的。我們有些談判人員，由於參加涉外商務談判較少，
常常把雙方國家之間的經濟實力差距，以及企業之間的經濟實力差距與交易
談判的實力差距混為一談。比如說，我國在許多生產技術領域與發達國家相
比有較大的差距，國家的總體經濟實力也落後於發達國家；從企業實力的角
度來講，我們往往也弱于對方。因此，這些同志就認為我們的談判實力也不
如對方。這種看法是不科學的，有害的。我們前面講過，談判實力是由各種
因素構成的，企業實力對談判實力有影響，但並不等同。況且，企業實力與
談判實力也不是絕對的對應關係，即企業實力強，其談判實力並非就一定強。
國家的經濟、科學技術實力對談判實力也是有影響的，但是這種影響基本上
是間接的，其作用也是有限的。
對談判實力的分析評價應該主要根據交易的具體情況。
要確信我方談判弱點的隱秘性，不要假定對方對我們弱點瞭解得一清二
楚。不錯，對方在談判之前會對我方談判的長處和短處進行認真的分析，但
是，除了顯而易見的東西以外，我們的某些弱點的確是對方所不知道的。因
此，我們在制訂談判的方針、選擇和運用談判的策略與技巧時，不要自我束
縛，縮手縮腳。當然，為了安全保險起見，我們可以假定對方不知道我們的
弱點，然後用適當的方法來試探這種假定的對錯，再作行動。
□不知彼，對對方單位的情況毫無所知或知之甚少
談判的實質是要說服對方，和對方達成一致的協議，所以必須全面調查
和透徹瞭解談判對手。對此，在戰國時代專門闡述縱橫術的《鬼穀子》一書
稱之為“揣摩”對手。談判需要協調矛盾各方的利益關係，以達到各自的目
標要求，這個任務是通過雙方具體的談判人員來完成的。談判是雙方主動的
雙向溝通過程，當一方確認自己有了談判的必要之後，首要的一條便是尋找
對手，瞭解對手，揣摩對手。
熟悉談判對手一是要瞭解與之談判對方單位的經營方式、業務範圍、信
用狀況、供貨能力、產品品質、技術裝備和市場形象等，不僅要從橫向角度
剖析談判對手的全面狀況，還要用歷史的眼光從縱向上分析對方在成長發展
過程中成功的經驗或失敗的原由。談判人員不僅要瞭解對方本身情況，還要
通過與其打過交道，有過合作的單位，瞭解以往談判協定的履行情況，有沒
有發生違約糾紛，違約方是誰，如何最終得到解決的。通過這些不同管道不
同方面的全面瞭解，以做到“知己知彼”，對談判對手作出正確的評估，使
談判最後達成協定具有可靠的基礎。
二是要熟悉對方參加談判人員。要瞭解談判對手個人的性格特徵、興趣
愛好和擅長的談判風格與談判模式。有的人性格開朗直爽，說話開門見山，
有的人性格內向，含而不露；有的人果敢潑辣，有的人猶豫不決；有的人沉
著冷靜，有的人容易衝動；有的對手是進攻型的，有的人是合作型的，這些
都會影響談判氣氛和談判過程，以至影響談判時採取的策略和手段。不同性
情的人在談判桌上對接受別人意見的方式和敏感程度是不一樣的。好勝的對
手可用“激將法”，自負的人可用“推崇法”，性格怯懦的要設法增強他的
自信心，膽小怕事拿不定主意的不能直截了當地攤牌，而用循序漸進的方法
使之慢慢接受。一個人的長處是他最熟悉、最瞭解、最擅長、最易理解的領
域。在談判的時候，要從對手的長處開始和他交談，他才有話可談，也容易
談到一起去，接受你的觀點。談判從他最感興趣的地方入手，打開他的“話
匣子”，也容易達到談判的目的。
□對市場行情和談判內容不瞭解、不熟悉
對市場行情不瞭解，對談判內容不熟悉，都會使自己在談判中陷入被動，
遭受損失。
談判者要分析國內外市場發展形勢，通過調查摸清己方產品所處的環
境，掌握市場容量和銷售量，從而有助於確定談判目標。通過競爭情況的調
查，使談判者能夠掌握己方同類競爭者的資訊，尋找他們的弱點，有利於在
談判桌上擊敗競爭者，使自己保持清醒的頭腦，掌握談判的主動權。此外，
對一般社會公眾和消費者進行調查也具有重要作用。摸清消費者公眾的需求
心理，得以基本把握消費動態與發展意向，預測己方以及其產品的競爭能力，
也有助於跟談判對手討價還價。
對有關談判內容的客觀情況進行調查研究，掌握大量的情報資料，這是
進行談判的重要基礎工作。對談判內容的調查包括對談判問題的預測及其相
適應的配套措施擬定。在談判之前，談判者要通過調查分析，預測談判中可
能遇到的問題，比如在價格上對方可能提出什麼問題，在解決辦法上對方會
提出什麼方案，在談判目標上對方會提出什麼要求等。針對此類問題，談判
者應當事先作出應付計畫，收集有關解決這些問題的多方資料和資訊，尋找
說服對方的理由，提出解決矛盾的方案，做到有備無患。
掌握談判內容和行情，其中報價就是一項重要內容。談判一開始，各方
就要對一些實質性的問題提出意見，進而彼此磋商，交換意見。在談判桌上
如何報價，報價多少，怎樣讓自己在談判訂價中處於優勢，所有這些都不是
談判者個人憑一時感情用事、靈機一動的結果，而是由於談判人員對談判內
容作了大量預測調查，對各類情報資料進行整理、分析、比較、判斷得出來
的結果。
不同談判的目標物件，決定了不同的談判內容，也就有不同的行情資料
需要調查分析。如在許多購銷談判中，要掌握該產品過去和現在的生產銷售
情況，以及現時市場行情、價格波動的幅度、影響價格變動的因素、預期價
格的變動趨勢、產品的包裝裝潢、運輸方式和運價多少。加工協議的定作方
談判代表要熟悉原材料的消耗定額、市場要價水準等；倉儲保管協議中的存
貨方談判代表要瞭解倉儲保管技術，不同的保管方法、保管品質和保管費用
等。不論是哪一種談判活動，都必須按其不同的具體要求對有關行情資訊進
行深入的調查瞭解，以便對談判的具體內容和議程作出決策。
二、談判計畫中的禁忌
□談判計畫冗長、混亂、複雜、僵硬
一般地說，談判的準備工作就是要制定一個簡明、具體而又靈活的談判
計畫。
計畫應盡可能簡潔，以便洽談人員記住其主要內容，使計畫的主要內容
與基本原則能夠清晰地印在他的大腦裏，從而使他能夠得心應手地與對方周
旋（周旋本身要花費相當大的精力），而且隨時與計畫進行對比。
這樣簡明的計畫是很難制定的。
計畫必須具體，不能只求簡潔而忽略具體，既不要有所保留也不要過分
細緻。
然而，計畫還必須有靈活性。洽談人員必須善於領會對方的講話，判斷
對方的設想以及與自己計畫的出入，從而機靈地對計畫進行調整。
□談判目標中的禁忌
1.期望過高，企求過多
在談判過程中，目標決定著人們談判行為的方向。通常，目標也是一個
多層面的有機整體。目標可以分為大目標與小目標、長期目標與近期目標、
總目標與具體目標、最高目標與最低目標。人們在實現這些不同類型的目標
時，一般是有步驟、分階段地進行的。不可能一下子就實現全部目標。同樣，
在談判過程中，人們一般也應考慮這一因素，不能期望過高，企求過多。有
的學者認為，遵循最低目標原則是談判獲得成功的基本前提，這是有一定道
理的。在談判中，雙方在不違背總體利益和條件下，按照各自的意願作些適
當的讓步和妥協，這應當說是明智之舉。尤其是初次洽談，人們最忌諱的便
是過高的要求和苛刻的條件，如果對人過於苛求，那就難以有良好的合作前
景，只有先確定一個最低目標，並進而加深瞭解，取得對方的信任，才有可
能逐步地接近最高目標。
2.缺乏彈性
分清談判目標的不同內涵，區別掌握，靈活應付。談判目標一類是限定
目標，如價格方面，談判者根據本廠的成本消耗、利潤水準、供銷情況和市
場資訊所確定的價格限度，從買方來說高於這個價格便不會購進，從賣方來
說低於這個價格限度便不願出售；另一類是彈性目標，即規定一個可以機動
浮動的幅度界域，最高爭取達到多少，最低不能少於什麼基數。這種彈性目
標具有機動變化的餘地，可由談判者靈活掌握。當對方的談判條件有所變化
時，如提供原材料規格高低、付款時間的提前或拖後等，談判的彈性目標也
會隨著變動。
談判的彈性目標必須經過細緻分析與再三斟酌。在談判桌上，假使我們
把談判目標放在毫無彈性的情況下，成功的機會就可能變得微小；與此相反，
如果談判目標富有彈性，談判者就能隨機應變，獲勝的可能性就較大。因此，
對於談判目標要事先商定好彈性目標的上限、中限和下限。以常見的貿易談
判為例，對於買方來說，理想的目標界限即為彈性目標的下限，強制性目標
界限即為彈性目標的上限。
而對於賣方來說，理想的最優期望目標即為彈性目標的上限，最低限度
的談判目標即為彈性目標的下限，可接受的談判目標即為彈性目標的中限。
□談判目標保密不嚴，事先洩密
談判目標的“底數”與“死線”要嚴格保密。除了參加談判的己方有關
人員之外，絕對不能透露給其他人士。國外在一些重要的談判場合，有的不
惜花費重金聘請“商業間諜”刺探對方的底牌，摸清對手的底細，做到知已
知彼。我們有些談判者卻對此重視不夠，有的事先沒有深入研究，心中無數，
有的隨意將自己的談判“底牌”透露出去，造成不應有的損失。一旦談判目
標有重大的修改，己方要經過全面討論商定，沒有授權的談判者要向有關單
位及領導人請示，即使是具有決定權的談判者也應與參加談判的有關人員協
調溝通，大家取得一致意見後再加以變更。
三、談判小組中的禁忌
□談判小組的規模太大或太小
有句俗話說：“一個委員會的最佳規模是一個人”。從某種意義上講，
貿易洽談小組成員的合作問題、情報交流問題、每個成員在談判中如何充當
合適的角色等問題，都是談判成敗的重要問題。在洽談中，對付談判對方本
來就夠困難的，這樣又會牽扯很多精力。一位經驗豐富的談判人抱怨說：“我
們在墨西哥與當地的商人談判遇到很大麻煩，但這與我們內部之間的矛盾比
較起來，簡直是小巫見大巫。”
但是，每次談判通常需要大量的資料和專業知識，這是任何一個人都力
所不能及的。例如，談判將涉及商業知識、金融知識、運輸知識，甚至需要
有國際問題專家。在某些重要的國際貿易談判中，常常需要十二至二十個人
的融合，才能各自發揮作用。如果我方與對方分別派出十二個人，加起來就
是二十四個人。一個擁有二十四人參加的談判，規模顯然太大了。
那麼，究竟多大規模合適呢？
專家認為，一個談判小組的規劃最好遵循下列規則：
（1）談判小組的最佳規模是四個人。
（2）如果談判需要更多的專家和專門人員，那麼，這些人應該以觀察員
或顧問，而不是以正式代表的身份參加談判。他們不應該有直接的發言權。
（3）談判的主談人可以從生產企業的各個部門中選派。同時，不僅讓他
們在談判桌上起到重要作用，而且給他們自主決策權和執行權。
（4）專家、專業人員與談判人員，同樣需要經過一定的有關談判知識的
訓練。
□小組領導人不理想
小組領導人不理想，例如才能低於對方領導人；不能使整個小組有效地
開展工作等，這種情況是貿易談判的一大禁忌。
什麼樣的人是理想的談判小組的領導人呢？
談判小組領導人必須有才能。他（或她）必須與對方的談判小組組長的
才能不相上下。如果我方領導人的才能低於對方，那麼，我方很快會被對方
制服而處於劣勢，處於被動地位，從而不得不採取應付措施。
除了才能之外，每個談判小組都應有自己獨特的工作方式。當然很難說
哪一種工作方式是較好的。重要的是，整個小組必須在一起有效地工作，而
小組的工作效率取決於小組長的工作方式，它是否為組員們所習慣，是否會
被他們接受。如果某個企業的工作方式是：一切由老闆掌握，決策由他一人
大包獨攬，那麼，就應挑選具有這種工作作風的組長。他能負責做出談判中
所有的決策，其他成員只向他提出建議，以及就自己負責的領域提出解決問
題的方案供組長參考和選擇。而如果某個企業的工作方式較為靈活，這時選
擇的組長，應是對談判掌握得不太嚴，能鼓勵小組成員發揮最大的作用。
正是因為談判組長的工作，要反映他所代表的企業的工作方式，所以沒
有哪一種談判作風是“最佳”的，也沒有特別規定擔任組長的非要具備哪種
談判作風的人才最為合適。組長可以是業務部門的專業人員、市場管理者，
也可以是主管財務的人。一般地，組長是由經營管理人員擔任的，專業技術
人員擔任的很少。經驗豐富的談判人都是在變化莫測的商業界久經鍛煉的
人，而不是那些剛從學校出來的大學畢業生。
□談判小組與籌備小組不能有效的合作
談判小組需要有留在公司裏面的人協助工作。這些人包括公司老闆、同
事、秘書和其他職員。
談判小組出發前，需要首先與留在公司的籌備小組進行充分的討論。他
們需要明確知道他們同公司以及他們相互間在談判中的職責範圍，其中有正
式的非正式的。談判小組需要與籌備小組安排好聯絡工作。這樣，雖然他們
遠在公司之外談判，也能得到公司的幫助。
洽談小組與籌備小組之間，可能會產生矛盾。人們對這些矛盾曾做過系
統的研究。對付這些矛盾的方法，是洽談小組與籌備小組經常進行面對面的
接觸。這種接觸，可以是洽談小組返回公司，與籌備小組討論談判已取得的
進展，也可以是各方派代表輪流到對方交流情況。
四、談判開始階段的禁忌
□在建立恰當的洽談氣氛之前就迅速進入實際性洽談
雙方一見面，馬上就進入實際性洽談，這對談判是相當有害的，應當視
為禁忌。
為了使談判成功，一開始需要建立一個融恰的洽談氣氛，為此目的，洽
談氣氛必須有以下特點：
——誠摯
——合作
——輕鬆
——認真
取得一個相互合作的洽談氣氛，需要有一定的時間。因此，不能在洽談
剛開始不久就進入實質性洽談。首先要花足夠的時間，使雙方協調一致——
協調思想和行動。
因此，洽談開始時的話題最好是鬆弛，非業務性的。比如，雙方可以隨
便聊聊以下內容。
——會談前各自的經歷——應邀進行的遊覽，曾經到過的地方，接觸過
的人，等等。
業務外的話題還有：足球賽，冰球表演，高爾夫球等，甚至（只要不會
給對方帶來不快）早上的新聞摘要。
——私人問題。表現出真正關心他人的情況，不帶任何威脅的語調。例
如，開始可以這樣說“你好！”然後談一些僅限於私人間的話題，如：“我
非常愉快，這個週末我釣魚去了。我很喜歡釣魚，你週末是怎麼渡過的？”
——對於彼此有過交往的，可以先敍述一下以往的共同經歷和取得的成
功。
這樣的開場白可以使雙方找到共同的語言，為心理溝通做好準備。
□個人形象差
個人形象差會影響洽談氣氛。應當避免出現下列現象：
第一，神態：緊張、優柔寡斷、疲憊不堪；
第二，裝束：骯髒、不整齊；
第三，握手：無力、冰涼；
第四，目光：躲閃、猜疑；
第五，身有異昧。
□對雙方的權力分配處置失當
對權力問題，人們常常特別敏感，處理不好，可能導致整個談判的失敗，
至少也會破壞洽談的氣氛，因此必須特別予以注意。
這個階段的關鍵問題是：
誰準備第一個發言？
誰在確定洽談議程中起主導作用？
談話時間如何在雙方之間分配？
對這些問題的處理，我建議參考以下原則：
享受均等發言機會。至少，在雙方尚未就需由某一方主導談判這一議程
達成協定之前，努力做到談話時間與傾聽時間基本相等。
提問與陳述要儘量簡潔。在開談階段，雙方要輪流做簡短的陳述，切忌
某一方滔滔不絕。
要樂意接受對方的意見。在開談階段，只要是合理、可行的，就應儘量
同意對方的建議。通常，贊同對方的觀點比反對對方的觀點，其效果會更好
些。
要有合作精神。給對方足夠的機會發表不同意見，提出不同設想。只要
有可能，儘量多提些使雙方趨向一致的問題；反復重申已取得的一致意見並
不斷予以加強。
在開談時，當雙方剛坐定，有必要採取措施，使會談有一個輕鬆的開端。
然而，如果大家已坐穩，並等待對方先開口的話，就需要有人出來帶頭講話。
除非客人很快主動站出來，在一般的情況下，都是作為東道主的洽談人
員首先開場，比如說：“我們可否先就會談議程協商一下？”
五、摸底階段的禁忌
陳述各自立場時的禁忌有：
（1）試圖猜測對方的立場；
（2）發言冗長、繁瑣；
（3）傾聽者把精力花在尋找對策上：
（4）對對方的觀點發表異議。
那麼，怎樣做才是正確的呢？下面我們舉例進行分析。
例如，對方作如下陳述：
“這塊地皮對我們很有吸引力。我們打算把土地上原有的建築拆掉而蓋
起新的商店。我們已經同規劃局打過交道，相信他們會同意的。現在關鍵的
問題是時間——我們要以最快的速度在這個問題上達成協定。為此，我們准
備簡化正常的法律和調查程式。以前咱們從未打交道，不過據朋友講，你們
一向是很合作的。這就是我們的立場——我是否說清楚了？”
這種開場陳述的特點是：
①雙方分別進行開場陳述。在此階段，各方只闡述自己的立場，而不必
闡述雙方的共同利益。
②雙方的注意力應放在自己的利益上，不要試圖猜測對方的立場（這種
猜測只能使對方惱火、引起混亂和敵意）。
③開場陳述是原則性的而不是具體的。一般地，其目的是向著橫向而不
是縱向的洽談發展。
④開場陳述應簡明扼要。要使對方能夠很快提問。這樣既可以使雙方立
刻交談起來，又不至於使對方被冗長、繁瑣的發言攪昏頭腦。這裏切記以簡
為貴。
陳述的方式（如何表達）應該是能夠加強已經建立起來的協調的洽談氣
氛。陳述應該是很正式的，商業味十足的，所以，應以誠摯和輕鬆的方式表
達出來。結束語（如上例中的“我是否說清楚了？”一句）需要特別斟酌，
其目的應表明，我方的開場陳述是為了使對方明白我方的意圖，而不是挑戰
性地向對方提出我們的立場。這裏切記以柔為上。
我們對對方開場陳述所做的反應，有兩方面的內容：
傾聽、搞懂和歸納；
提出我方的開場陳述。
“傾聽”，聽的時候不要把精力花在尋找對策上。
“搞懂”，如果有什麼不清楚的地方，可以向對方提問。
“歸納”，思考理解對方所談的關鍵問題。如上例，可歸納為，你們的
意思是打算馬上拆除並重建吧！
當我們確實搞懂了對方的立場後，再證實一下雙方已同意的會談步驟並
做出自己的陳述。這裏一定要注意我們的開場陳述是獨立進行的，不要受對
方開場陳述的影響。
例如，我方可做下列的開場陳述：
“那麼，好吧，大家都同意下一步應由我們發表意見。我可以開始了
嗎？”
“我們非常願意出售這塊土地。但是，我們還有些關於在這塊地皮上保
留現存建築物的承約，不過這一點是靈活的。我們關心的是價格是否合適。
反正我們也不急於出售。這是我們的態度，還有什麼不清楚嗎？”
以這種方式介紹各自的立場，表明雙方一直是沿著相互協作的道路前進
的，是按照協商一致的步驟為達成協定而共同倡議的。
這時，應是雙方配合默契的洽談人員求得共同利益的難得機會，到了雙
方共同配合製作最大和最好的“蛋糕”的時候了。反之，如果此時各謀各利，
任何一方也得不到多大利益的。
為了取得建設性的成果，首先需要有想像力，隨後要面對現實。如果我
們不能首先創造性的想像，就拿不出面對現實的對策。
雙方是以精心培養起來的合作態度開始洽談，然後又分別做出陳述。現
在需要的是做出一種能把雙方引向尋求共同利益的現實方面的陳述。
六、報價階段的禁忌
□開盤價過低或者過高
賣方的開盤價絕不能開得過低，而必須是“最高的”，但必須合乎情理。
賣方的開盤價必須是“最高的”，這是因為：
（1）開盤價是最高的要價限度。開盤價一經確定，一般來說，就不能提
出更高的要價了。更不能以為對方會接受更高的價格。
（2）開盤價會影響買方對賣方的商品或勞務的印象和評價。
（3）開盤價高，能為以後的磋商留下充分的餘地。
（4）開盤價對最終成交水準具有實質性的影響。我們的要求和目標越
高，最終能夠得到的好處就越多。
有一個簡單但極其富戲劇性的案例，來表明為什麼應當把開盤價定得高
一些。實事求是地說，這個例子的最終成交價格可能在100000 英鎊至850000
英鎊之間。當那些談判人員用這個案例進行練習的時候，確實得到過上述兩
種極端的結果。有一次，A 組與B 組的最終成交價格是850000 英鎊，而在另
一次練習時，其所有背景材料都保持不變，只更換了洽談人員，結果他們以
100000 英鎊成交。
當然，洽談人員的談判結果，大體上會落在一個平均值附近，這個平均
值大約為300000 英鎊。但其結果，占百分之三十比例的成交卻低於200000
英鎊或高於400000 英鎊，這是為什麼呢？
原因很多。其中一個基本原因，是洽談人員對價格的期望不同。如果A
組一開始就以300000 英鎊作底價，那麼，最終絕不會以比這個平均值低的價
格成交。
不同的談判人員的要價及其成交結果的重大差異，只能以他們對談判結
果的不同期望來解釋。比較樂觀的談判人員，例如那位從1000000 英鎊開始
報價的人，事後會驚歎他人竟會從低到400000 英鎊的報價開始談判；較為悲
觀的談判人員，例如那位從300000 英鎊開始報價的人，事後同樣會驚奇地聽
說有人竟從高達1000000 英鎊的報價開始談判。
開盤價要報得高些，但同時也必須合乎情理，要能夠講得通。如果報價
過高、講不出道理，肯定會有損談判的過程。對方會認為這是一種冒犯；而
且，如果在以後階段的談判中對方提出質問，將無言可答，會使自己丟臉，
喪失信譽，而且很快還得被迫讓步。
報價的內容，通常要包括一系列內容。商務談判的開盤價，不單是價格
問題，還要包括交貨條件、支付手段、品質標準和其他一系列內容。
“最高可行價”不是一個絕對的數字，而是取決於特定的具體場合的相
對數字。特別是，它與對方進行交易的方式和態度直接相關。
□報價時猶豫含糊
開盤價要堅定而果斷地提出，沒有保留，毫不猶豫。這樣才會給人留下
我方是誠實而認真的談判夥伴的印象。
報價要非常明確，以便對方準確地瞭解我方的期望。可以借助于直觀的
方法進行報價，比如，在宣讀報價表的時候，拿出一張紙把數字寫下來，並
讓對方看見，這樣就能使報價更加明確無誤。
報價時不必做任何解釋或說明。沒有必要為那些合乎情理的事情進行解
釋，也沒有必要多做說明，因為對方肯定會對有關問題提出問題的。如果在
對方提問之前，我方主動加以說明，會使對方意識到我們最關心的問題，這
種問題，他們過去可能從未考慮過。
因此，應該按照以下三項原則報價：堅定，清楚，不加解釋和說明。
□回價方要求對方解釋報價的原因，並急於還價
為了對對方的報價做出適當的反應，首先要區別清楚。即：什麼是“澄
清事實”，什麼是“證實合理”。
稱職的洽談人員，首先要使自己確切明白對方報的價格究竟是什麼情
況，而且非常準確。他總是向對方提出一切必要的問題，以便得到一幅正確
無誤的圖景。在提問的過程中，他要使對方認識到，這些問題只不過是為了
弄清他們的報價，而不是在要求對方解釋如此報價的原因。當他感到滿意了，
就應當把自己對對方報價的理解進行歸納總結，並加以復述，以此檢查雙方
之間能否有效地交換意見。
報價的一方對於對方要求解釋報價原因，應予以回避。因為他已經報過
價了，他完全有求對方做出反應，提出還價。再重複說一遍。還價的一方可
以向對方提問題，要求他解釋清楚他的報價，除此以外，他應當向對方還價，
但不應當向對方提出諸如為什麼這麼報價，以及他們是如何計算這個價格的
問題。回價方在未弄清楚對方的報價前，不要急於還價。
□進行報價解釋時主動作答，用文字表達
進行報價解釋時主動作答，用文字表達，既不必要，也不明智，應當極
力避免。
進行報價解釋時必須遵循下列原則，即：不問不答，有問必答，避虛就
實，能言不書。不問不答是指買方不主動問不答，買方未問到不答，以免言
多有失。有問必答是指對對方提出的有關問題要回答，並且要很流暢，很痛
快地予以回答。因為既然要回答，卻又吞吞吐吐，欲言又止，這會引起對方
的懷疑，甚至窮追不捨。避虛就實是指對本方報價中的比較實在的部分多講
一些，比較虛偽，水份較多的部分少講一些或不講。能言不書是指能用口頭
表達和解釋的，就不要用文字來寫，因為當自己表達中有錯誤時，口語與筆
寫對自己的影響是不一樣的。
七、磋商階段的禁忌
□臆測對方的觀點和動機，對對方的答復加以評論
在磋商開始階段，千萬不要主觀臆測對方的觀點和動機，千萬不要代別
人說話：不要對對方的答復加以評論。
磋商開始，需要採取兩個步驟：
（1）明確對方如此報價的原因。
（2）對談判形勢做出判斷。
磋商開始，必須清楚對方在談判中的期望，即必須弄清楚賣方開出的是
什麼價，這點至少在報價階段就應做到。但當時主要關心的是搞清報價內容，
還不用考慮為什麼如此報價。
在磋商階段，就需要追根問底，需要逐漸瞭解怎樣才能使對方得到滿足，
以及如何在謀得己方利益的同時，不斷給對方以滿足。
與此同時，還必須研究哪些東西對於對方來說是必須得到的，而哪些是
對方希望得到但不是非得到不可的，對方報價中哪些方面的利益是比較次要
的，而這些正是對方可以讓步的。
為了搞清這些，應該做到：
（1）檢查對方所報的每個項目的價格，詢問如此報價的原因。詢問該項
目的重要性和可變性及可變動的靈活性。
（2）千萬不要主觀臆測對方的觀點和動機，千萬不要代別人講話。隨意
推測會引起對方的憤怒，而其結論往往是錯誤的。臆測的東西沒有絲毫參考
價值，它不但不反映對方的真實情況，反而使自己陷入混亂。
（3）記下對方的答復，但對此不要評論。要堅持己方的立場，避免過深
或過早地陷入到任何一個具體問題中。要先把談判面鋪得廣一些。
□讓步速度太快、幅度太大
在磋商過程中，雙方都會作出一定的讓步。但是無論哪一方，其讓步速
度不要太快，讓步的幅度不要太大，不要作單方面的讓步（即使單方面讓步，
也必須是有原則的）。
在磋商過程中，正確的讓步原則如下：
一方的讓步必須與另一方的讓步幅度相同。
雙方讓步要同步進行。如果你先做了一些讓步，則在對方做出相應讓步
前，就不能再讓步了。
為了盡可能地給他們以滿足，不惜做適當讓步，但讓步是為了換取己方
的利益。
必須讓對方懂得，己方每次做出的都是重大的讓步。
要期望得高一些。
以適當的速度向著預定的成交點推進。“適當的速度”是指讓步不要一
下子讓得太多、太快。但是也必須是足夠的，使人能夠看到最終成交的前景。
讓我們舉個例子。假設雙方在價格談判上發生了尖銳對抗，比如，買方
對一塊土地的報價是100000 英鎊，而賣方的要價是20000O 英鎊。在第一輪
報價後，雙方都預計最後的成交領域是140000 英鎊，同時他們也估計到，實
現這個目標非經過相當長時間的討價還價不可，或許需要四輪報價。
首先假設我是買者，急於得到這塊土地，便對賣方說：“好吧，我本希
望以100000 英鎊成交，但是坦率他說，140000 英鎊比較現實。”採取這樣
一下子讓步的辦法，未免太多太快了。即使第一次報價是120000 英鎊，這樣
的讓步也是太多太快了。
但是我方的讓步也不能太慢。因為雙方的分歧很大，如果我的第三輪報
價為105000 英鎊，那簡直像是開玩笑。
那麼，什麼是理想的讓步方案呢？合適的讓步方案應是：
第一輪——買方報價￡100000
第二輪——買方報價￡114000
第三輪——買方報價￡127000
第四輪——買方報價￡135000
相應地賣方的要價為：
第一輪——賣方要價￡200000
第二輪——賣方要價￡175000
第三輪——賣方要價￡160000
第四輪——賣方要價￡147000
最後，雙方都預期可在第四輪以140000 成交。
上面已經指出了讓步的幅度。下面再談談以哪些方式進行讓步。
我認為，讓步的方式是：
只有在最需要的時候才讓步。經驗豐富的談判人員在可能讓步的時候，
是不明說出來的，而只為以後的行動露些口風。在這種情況下，他們慣用的
行話是：“好吧，讓我們把這個議題暫時放一放——我想，過些時候它就不
再成為一個很大的障礙了。”對方既然這樣說，就應當尊重他的意見，但是
當然要確保得到他所承諾的讓步。
以樂意換樂意，以讓步換讓步。比如，下列的談話方式：“啊，現在再
繼續談價格問題對我方來說是很困難的。如果你能談談交貨問題，我想大概
有助於我們重新考慮價格問題。但象現在這樣是不可能的。你的交貨條件是
什麼？先討論討論怎樣？”
□出現僵局時的禁忌
（1）不採取措施，而是一味地相互攻擊、激烈地爭吵；
（2）為了打破僵局，在對方的壓力下，輕易改變自己原來的立場，作出
原則性讓步；
（3）玩弄花招，企圖強硬地征服對方。
以上三點，是在貿易談判中，談判人員應極力避免的，否則會招致談判
的失敗。正確的行動和方法如下：
當然首先是盡可能避免出現僵持局面。這需要使用我們討論過的在談判
開始及隨後階段所採用的那些技巧。
但是，一旦發現已經陷入僵局，就需要設法解決雙方的真正分歧問題。
打破僵局的基本原則，必須符合人之常情。人們一旦堅定了他們在談判
中所持的立場，就很難輕易動搖。原因之一是，他們所處的地位（從他所代
表的企業的意義上講）使他們不得動搖自己的立場；同時，又因為一旦發生
了動搖，他們個人的信譽就岌岌可危了。
這種“個人”的信譽指的是談判人員的“面子”。他們總是竭力保住自
己的面子、身份、信譽、尊嚴。我們必須始終注意確保對方在不丟失面子的
情況下做出讓步。這意味著在每輪磋商中，都要顯示出談判雙方已經獲得了
好處，都在達成一項體面的協定。如果想通過玩弄手法，強硬地征服對方的
談判人員，那註定會以失敗告終。
現在讓我們回到各自存在的真正分歧這個問題上。它影響的不單是談判
人員的面子問題，而且還關係到企業的利益。
第一個原則是採取靈活方式解決分歧。我們以前舉的例子都是關於價格
方面的，這給人的印象似乎只有價格才可以變動。事實上，價格只是整個貿
易洽談中諸多可變因素中的一個。價格，對於一方來說可能意義重大，但另
一方不一定把它放在首位，他更關心的可能是交貨問題，他可能準備放鬆價
格條件以換取交貨條件的改善，從而雙方可以避開尖銳的價格問題。
這種互相讓步方式的談判只有在橫向談判中，在雙方全盤報價（價格、
交貨、品質、支付條件等）之後，才有可能。如果磋商是垂直進行的，就不
太可能了。也就是說，當焦點僅集中在一個議題（價格）上，出現了分歧，
並且由於雙方激烈的爭吵，使大家動了感情，以至互相攻擊，在這種情況下，
就不可能使用上述解決辦法了。所以，打破因真正分歧而出現的僵局的首要
原則，是保持靈活性。
第二個原則是尋找一條避開矛盾的道路。例如，談判人員可能在價格上
的分歧很深刻，面臨陷入僵局的困境。但是如果僅在價格問題上存在爭議，
肯定會有其他避免陷入僵局的道路，如：
———討論貼現的問題。
———討論付款條件問題。
———討論變換產品規格問題。
—──討論品質檢驗問題。
—──討論老產品折價問題，等等。
第三個原則是暫停談判。這既可以用於一次性談判的中間（休息），也
可以用於談判中間的少憩。在休息結束後（可能是一個小憩也可能是較長的
間歇）提出可以接受的、能打破僵局的方案，開始重新討論。這時，先制定
一個雙方一致同意的議程，然後逐步向摸底階段過渡。
如果已經施用了這些技巧，仍不奏效，洽談雙方之間的爭議仍有導致出
現僵局的可能，怎麼辦呢？
一般他說，這些措施都不奏效的情況不會很快地產生。有經驗的談判人
員在別人發現上述措施無效而有必要變換策略以前，往往已經走在前面了。
如果所有措施都宣告失敗，不妨改變一下談判氣氛。
談判小組長可以把談判搬到“高爾夫球俱樂部”之類的地方去。雙方談
判人員可以在開誠佈公、坦率和誠懇的氣氛中進行非正式交談，這樣，可以
緩和談判大廳裏逐漸凝聚起來的劍拔弩張的氣氛，特別是，如果談判小組領
導者本人還未捲入談判大廳裏的激烈鬥爭的話，他們可以舉辦一個冷餐會。
如果這種方式可以使緊張氣氛暫時緩和下來，則談判局面就被控制住了；改
變洽談氣氛的第二個辦法，是調換一批談判小組成員；第三，是把老闆請出
來；第四，是引入第三方作為中間人，或由第三方作為主席主持下一步的談
判。
□時間期限上的禁忌
（1）盲目地給自己一個談判截止期，加重自己的心理負擔；
（2）把自己的實際截止期告訴對方；
（3）缺乏耐心，焦躁不安，盲目採取行動。
以上三點是在貿易談判中，必須予以避免的行為，可以視為禁忌。
有始必有終。任何談判，哪怕是最困難的談判，到最後總會有結局。不
論這個結局是什麼。假設談判的開始點為A，把結束點標為E， 那麼什麼時
間最容易出現讓步行為呢？在談判時間序列A、B、C、D、E 的哪一點上呢？
實踐表明，讓步總發生在D 與E 之間，即在接近截止期時才會做出讓步。而
達成協定幾乎都在E 點，甚至在F 點，即在截止期或超過截止期時。不論什
麼談判，最有意義的讓步行為和解決問題的關鍵活動均發生在截止時。原因
很簡單，越接近截止期，談判者的壓力就越重。可能因為到時還沒有達成協
議，產生了焦慮、失敗感；也可能因為長久在外地或異國他鄉產生了厭倦。
沉重的壓力迫使他願意作出讓步，獲得合同。
那麼談判的期限又是怎樣產生的呢？一是雙方在談判前已經規定了時間
期限，由此構成談判時間的輪廓。二是開始時並未規定時限，但隨後某一方
單方面提出，談判必須在要個規定的日期完成。三是雙方始終不向對方公開
自己的時間期限，談判漫無盡頭地進行著。實際上每方心中都有一個時間的
限度。
在第一種情況下，即使雙方有約定的期限，但可能有一方對此期限不以
為然，而另一方卻十分重視。換言之，表面上的期限與真正的談判人員心裏
掌握著的截止期是不同的。在第二種情況下，一方提出截止期限，可能是那
方真正想結束談判的時限，也可能是一種戰術，它構成對方的一種時間威脅。
在第三種情況下，雙方對時間似乎毫不在意，讓談判曠日持久地進行下去，
但實際上，誰都不會真正地對時間抱無所謂的態度。
由此可見，如果知道對方的真正的截止期，而對方不知道或不讓對方知
道己方的截止期，那麼就能掌握優勢。據此，可得出關於時間期限戰術的幾
個要點：
（1）永遠不要給自己盲目地定一個截止期。應該知道，截止期本身就是
談判的結果。既然截止期是談判得出的結果，那麼結果是可以談判的。
（2）在相互對立的談判中，千萬別向對方暴露自己的實際截止期。向對
方暴露自己的截止期，就把自己的壓力點告訴了對方。
（3）耐心觀察和發現對方的實際截止期，即使對方表現得平靜而冷淡，
但他們總是有一個截止期的。要有忍受緊張壓力的耐心，控制自己、掌握時
機。當你不知道應該做什麼的時候，最好的辦法就是什麼也不做。不相信最
後期限具有冒險性。要考慮一下接近或超過截止期會帶來什麼危害。
八、交易達成階段的禁忌
□交易結局即將明朗的禁忌
經過一番艱苦的討價還價，該談的每個問題都已經談過，取得了不少進
展，但也存在最後的一些障礙，交易已經漸趨明朗，談判接近尾聲，在談判
的最後階段，應當有敏銳的談判觀察能力，如果對對方發出的成交信號反應
遲鈍，就會坐失良機。如果放鬆警惕，急於求成，對對方使用高壓政策，則
可能前功盡棄，功虧一簣，如果過分地表露自己的成交熱情，就會迫使自己
作出更大的讓步。
收尾在很大程度上是一種掌握火候的藝術。通常會發現，一場談判曠日
持久，進展甚微，然後由於某種原因，大量的問題會神速地得到解決，雙方
在做一些讓步，而最後的細節在幾分鐘內即可拍板。一項交易將要明確時，
雙方會處於一種準備完成的激奮狀態，這種激奮狀態的出現，往往由於一方
發出成交信號所致。
各個談判者使用的成交資訊是不盡相同的，但常見的有以下幾種：
（1）談判者用最少的言辭闡明自己的立場。談話中表達出一定的承諾意
願，但不包含訛詐的成分。比如：“好，這就是我最後的主張，現在就看你
的了。”
（2）談判者所提的建議是完整的，絕對的，沒有不明確之處。如果他的
建議未被接受，除非中斷談判，談判者沒有別的出路。
（3）談判者在闡述自己的立場時，完全是一種最後決定的語調。坐直身
體，雙臂交叉，檔放在一邊，兩眼緊盯對方。不卑不亢，沒有任何緊張的
表示。
（4）回答對方的任何問題盡可能簡單，常常只回答一個“是”或“否”。
使用短詞，很少談論據，表明確實沒有折衷的餘地。
（5）一再向對方保證，現在結束是對他最有利的。告訴他一些好的理由。
發出這些信號，目的在於推動對方脫離勉勉強強或惰性十足的狀態，而
達成一個承諾，設法使對方行動起來。這時應注意的是：如果過分地使用高
壓政策，有些談判對手就會退出，如果過分地表示出你希望成交的熱情，對
方就可能會不讓一步地向你進攻。
□最後一次報價的禁忌
（1）報價過晚，或者過於匆忙。
（2）讓步幅度太大，顯得過於慷慨，讓步幅度太小，顯得毫無意義。
有時，當談判進展到最後，雙方只是在最後的某一兩個問題上尚有不同
意見，需要通過讓步才能求得一致，簽訂協定。在碰到這種情況時，怎樣作
出最後讓步呢？
第一，最後讓步的時間，不能過早，也不能過晚。
第二，最後讓步的幅度，不能太大，也不能大小。
在讓步的時間上，如果讓步過早，對方會認為這是前一階段討價還價的
結果，而不認為這是本方為達成協定而作出的終局性的最後讓步。這樣對方
就會得寸進尺，繼續步步緊逼。如果讓步時間過晚，往往會削弱對對方的影
響和刺激作用，並增加了前面談判的難度。
為了選擇最佳的讓步時間，使最後的讓步達到最佳的效果，比較好的做
法是將最後的讓步分成兩個部分，主要部分在最後期限之前作出，以便讓對
方有足夠的時間來品味；而次要部分作為最後的“甜頭”，要排在最後時刻
作出。這就猶如一頓豐盛的酒宴，最後讓步中的主要部分恰似最後一道大菜，
掀起一個高潮，也是最後的高潮，而次要部分的讓步則似在大菜之後，酒宴
結束時上桌的最後一碟水果，使人吃後感到十分舒心。
在讓步幅度上，如果幅度太大，對方反而不大相信這是本企業的最後讓
步；如果讓步幅度過小，對方會認為微不足道，難以滿足。
那麼最後的讓步幅度多大為合適呢？在決定最後讓步的幅度時，要考慮
的一個重要因素是對方接受讓步的個人在對方組織中的地位或級別。在許多
情況下，到談判的最後關頭，往往對方管理部門中的重要高級主管會出面，
參加或主持談判，這時最後讓步的幅度必須滿足以下兩項要求。
第一，幅度比較大，大到剛好能夠滿足該主管維持他的地位和尊嚴的需
要。換句話說，要給他足夠的面子。
第二，幅度又不能過大，如果過大，往往會使該主管指責他的部下沒有
做好工作，並堅持要求他們繼續談判。
在本方作出最後的讓步之後，必須保持堅定。因為對方會想方設法來驗
證我方立場的堅定性，判斷本方的讓步是不是真正的終局的或最後的。
□成交協議的起草和簽定時的禁忌
（1）協定或條款與談判記錄不吻合；
（2）協定文字含混不清，模棱兩可。
談判的成果要靠嚴密的協定來確認和保證。
一般說來，協定是以法律形式對談判結果的記錄和確認，它們之間應該
完全一致。但是，常常有人有意無意地在簽訂協議時故意更改談判的結果，
故意犯錯誤，在數位、日期、關鍵性的概念上搞小動作，甚至推翻當初的承
諾和認可。因此，將談判成果轉變為協定形式的成果是要花費一定力氣的，
不能有任何鬆懈。在簽訂之前，應與對方就全部的談判內容、交易條件進行
最終的確定。協定簽字後，再將協定的內容與談判結果一一對照，在確定無
誤之後再簽字。對一個談判人員來講，必須明白這一點，一旦在協議上簽了
字，生了效，那麼協議就與以前的談判成無關，雙方的交易關係一切都以協
議為准。
□慶賀談判成功時的禁忌
（1）過分地喜形於色；
（2）只為自己慶祝。
談判即將簽約或已簽約，可謂大功告成，可能在這場談判中你獲得了較
多的利益，而對方只得到較少的利益，聰明的談判人員此時是大談雙方的共
同收穫，強調這次談判的結果是我們共同努力的結晶，滿足了我們雙方的需
要，並且，還要稱讚一番對方談判人員的才幹。這樣做，會使對方因收穫較
少而失去一些平衡的心理得到安慰和恢復，他們會逐漸地由不滿轉為滿足。
如果你認為本次談判的結果只是你個人或你這一方的傑作，只是慶賀自己的
勝利，為自己的收穫沾沾自喜，喜形於色，甚至將自己在談判中所做的某些
漂亮的動作“但白地告訴對方”，以表現自己的談判藝術，譏諷對方的無能，
那麼，你是在自找麻煩，對方會為你的行為所激怒，或者將前面已約定的東
西統統推倒重來，或者故意提出某些苛刻的要求使你無法答應而不能簽約；
或者，即使勉強簽了協議，對方在今後的執行過程中也會想方設法予以破壞，
以示報復。
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