虎與 狐：
臺灣首富郭台銘經營之道揭秘
第一章挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺
第一節以利潤為國界的全球地圖
北緯15度，離赤道只有120公里距離的墨西哥赤瓦瓦州（Chihuahua），摩托羅拉
（Motorola）工廠2004年1月15日升起了鴻海的廠旗。
來自臺灣的鴻海集團，以1,800萬美元正式買下這個距臺灣12,000公里之遙的五百人工廠，並且保證絕不裁員。鴻海集團董事長郭台銘親自出席交接儀式，更顯示了這項決心。
這是鴻海在美洲最新的結構性佈局：把美國本土的廠房儘量往南遷移，以節省成本；而
無法遷移的據點，要麼轉型成物流及研發中心，要麼快速關閉。
無情的競爭，無人能倖免
表1-1 鴻海連續七年入選美國《商業週刊》科技一百強
為了應付全球愈來愈壁壘分明的「區域經濟」，鴻海必須看見未來十年的競爭形態；為了在國際競爭對手的節節進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據點開戰。鴻海已經是臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲並購的公司，它必須要從「製造外移」的層次，學會真正的全球管理：運用「全球資源」，經營「全球成本」，來壯大全球化企業。
然而，面對升起的旗幟，卻讓這位從不畏懼國外大廠競爭的CEO動容不己，隨行左右的人員都感受到郭台銘的心情激蕩。
或許是因為征戰多年的思念，也或許是因為他的心中感慨萬千。
「每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數千人的設備，彷佛可以
看見他們在二次世界大戰前的輝煌帝國時期。」一名鴻海集團派駐海外的主管，分享他一路追隨郭台銘揮軍全球征戰的感受。從蘇格蘭造船廠，走到東歐雷達基地兵工廠，無論是曾一時雄霸世界的海權國家，還是掀起工業革命的製造基地，都無法逃脫競爭的無情。
歷史對時代的無情，連國家都無可倖免。
沒有進步，原地踏步，不到一個世紀就被取代。
國家如此，企業更是如此。
2004 年，美國《商業週刊》（Business Week）公佈了「科技一百強」，其中有高達70%的企業，在2003年時並未名列榜上，說明了科技產業變動之快，不管是在景氣谷底或是高峰，景氣來了，一樣有企業遭到淘汰。只有鴻海竟然連續七年都榜上有名。「新世紀將是『成功崛起』與『失敗滅亡』高速變換的年代。」郭台銘在2000年初、也就是二十一世紀第一次對內部五百名幹部訓話時，就強調這是「危機」與「轉機」更明顯並存的時代。
企業無論大小，都面臨全球競爭
虎與狐小辭典：TFT-LCD產業是什麼？
「全球化的過程，讓競爭的規模愈來愈大、而且愈來愈複雜，」哈佛大學策略大師波特
（Michael Porter）點出了目前企業的困境。郭台銘在2004年的股東會上也清楚表明，現在跨國企業之間的競爭是一種「全球成本的競爭」。所謂「全球成本的競爭」，就是「社會成本＋國家成本＋公司行銷成本」的競爭。
經濟學家梭羅（Lester Thurow）指出︰「企業的經濟地圖，是以利潤為國界—它們會找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方販賣。供應鏈管理，是這種模式的最佳寫照——哪些作業該委外？哪些作業要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運
作。」現在，企業不管大小，都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業的規模愈大，所面臨的變革幅度愈大，難度也愈高。
「競爭」觀念為什麼對臺灣企業特別重要？東海大學專門研究經濟社會學的陳介玄教授曾指出，「從總體角度來看，這是臺灣能以『後進資本』的角色，來取得國際市場的有效策略。」換言之，以臺灣殺價高手造成的「競爭結構」，其實造就了長久生存發展的機會。
而鴻海又是如何從「競爭」中崛起，甚至還能連續七年進入美國《商業週刊》科技一百強排行榜的呢？
「我們真的很辛苦，」郭台銘在2004年6月股東會中，坦承鴻海目前跨入TFT-LCD面板產業所遭遇的苦戰，並透露前一天，「我一下飛機，段行健（注：群創光電執行長）就來找我開會，一直開到半夜。」
群創光電是鴻海集團跨入高科技最大的一筆投資，初期資本額是220億台幣（母公司鴻海精密三十年來的資本額也才280億台幣），但群創一開始就被外界認定很可能會延遲投產時間表，能否順利達成目標，仍是一大未知數。
延遲的理由不只一個。首先是2003年底景氣開始大好，全球TFT-LCD面板廠紛紛加緊擴大產能，產能一擴大，零件原料供應就開始吃緊，從設備、原料到大尺寸的彩色濾光片等，各路對手都爭相搶奪資源。而2003年5月才動土的群創，才準備開始大興土木，就受到了其他面板廠的資源排擠，「大家都會想辦法卡他。」全球知名的調查機構美商顯像資訊
（Display Search）臺灣總經理王建二一句話說明了當時的環境。
群創是一個典型的全球競爭縮影。
就算其他廠商的產品規格和群創沒有直接的競爭關係，仍難保群創未來不會成為它們的
敵手，因此其他廠商沒有必要互相合作，來幫助鴻海壯大成長。群創的人力、物力、財力，都得靠集團自己支持，這便是所謂「公司行銷成本的競爭」。
而為了要擴大產能，就得進行一連串的資金籌募。例如2004年7月，韓國樂金飛利浦（LGP）於美國上市，融資17億美元（相當於500多億台幣），對其他廠商也產生資金排擠
的效應；另一方面各國政府對TFT-LCD的政策支持的程度如何？高科技基礎建設如何？這就是所謂「國家成本的競爭」。
郭台銘對競爭環境的敏感無所不在。「我從韓國機場手推車的模具製作水準，和大陸官
員的年輕化及高效率，就覺得臺灣值得驕傲的地方愈來愈少，」郭台銘語帶憂慮。
除了搶材料、搶設備、搶資金，最重要的還有人才的供給、人力的素質，而這也是一種
「社會成本的競爭」。
郭台銘親赴第一線作戰
這一次的競爭，國外及國內的對手都竭力想卡住群創的腳步，但卻阻止不了郭台銘親赴第一線作戰。為了和奇美策略聯盟，郭台銘曾親自南下。初期奇美曾提供十五吋和十七吋面板半成品（Cell）給鴻海，讓鴻海自己做後段組裝。一名南部大廠副總就提到對郭台銘作風明快、親和力強的印象，「他在車上跟我說，他生下來是先學講臺語，才會說國語，我不知這是真是假。」這名副總說。
為了爭取TFT-LCD的原料大尺寸玻璃基板，媒體也報導2004年5月7日，郭台銘親自
和康寧公司（Corning）的臺灣總經理柯康宜（Nitin Kulkarni）一起打高爾夫球。全球第
一大LCD玻璃基板製造商的康寧公司，韓國三星（Samsung）的最大材料合作夥伴，也在臺
灣投資了60億台幣興建玻璃熔爐。
「當SARS來的時侯，有哪一家台商公司董事長直接到大陸第一線？只有郭台銘吧。」
花旗美邦銀行董事總經理Kirk Yang指出。董事長本來就不用到生產線，但郭台銘站到第一
線，一方面爭取決策時效、一方面穩住軍心，完全是一種「戰略」思考。
但這一次鴻海傾全軍之力衝刺TFT-LCD面板，為的是什麼？面板為什麼對鴻海下一步的
競爭能力這麼重要？
鴻海目前掌握全球十分之一的個人電腦出貨量，每十台有一台來自鴻海的全球工廠。根
據研究機構IDC（國際資料資訊）估算，2003 年全球個人桌上型電腦出貨量約為1億5,000
萬台，2004年大約成長為1 億8,000萬台，預估2005年將達2億台。
「以後面板會和電腦連在一起出貨，不會再分開了。」Kirk Yang指出，就像過去筆記
型電腦如果沒有面板就出不了貨，而現在全球1億2,000萬台個人電腦也處於從CRT監視器，
全面轉成TFT-LCD面板的關鍵階段。
如果沒有面板供應，就算有訂單也沒用。
「反觀如果鴻海有了自己的面板廠，能供應充足且比別人還便宜的面板，就可以趁著面
板改朝換代的這個階段，再搶別的組裝大廠訂單。」一名業界人士觀察這次面板帶來產業的改變後說。大家都知道未來顯示器市場將會由面板取代，但是誰能在最短的時間內，提供最便宜的產品？
鴻海絕不會放過這個產業結構改變的好機會。「郭台銘最擅長的，就是從變動中看到機
會。」一名業界人士指出。
投入TFT-LCD產業，一方面可保護既有版圖，另一方面群創也可以扮演面板供應者的角
色。「如果我們把未來TFT-LCD的個人電腦做到像CRT顯示器個人電腦一樣便宜，別人能不
交給我們訂單嗎？」一名鴻海內部決策人士道破了鴻海的企圖心。
投入面板，還是為了維護成本的優勢，特別是桌上型電腦的市場仍大。
「別忘記，個人電腦未來也會繼續演變，」郭台銘在2003年股東會後對記者強調，桌
上型電腦有無法取代之處，未來會和筆記型電腦分庭抗禮。目前全球每十台個人電腦，有一台來自鴻海，只要群創能供應更便宜的面板給鴻海，讓鴻海趁這一波TFT-LCD桌上型電腦市場演變的關鍵時刻，搶攻更大的市場，只要變成每十台個人電腦，有三台由鴻海出貨，鴻海的勢力就會是目前的三倍！
套圈圈遊戲但是這一次群創的對手，佈局一家比一家深、後臺也是一家比一家強。
日本夏普（Sharp）、韓國三星及樂金飛利浦集團在十年前就開始投入研發，而臺灣明
基電通董事長李焜耀領軍的友達光電、奇美集團許文龍領軍的奇美電子、超過五十年歷史的中華映管，以及廣達集團董事長林百里領軍的廣輝電子，都有日本公司的技術支援和合作，在產業初期高風險時就完全投入，郭台銘的面板能做得比他們便宜嗎？
「愈晚進來的人，在資金、產能和技術上更不能犯錯，」前瀚宇彩晶總經理吳大剛在2004
年3月12日彩晶五代廠動工時就指出，他們的每一項投資都經過仔細精密的模擬和計算。
像鴻海這樣的晚進者還有另一項成本，就是在一開始就用第五代廠機台來做試產，不像
其他公司從三‧五代開始進行，會比較便宜。「鴻海買先進設備不一定比較貴，但是用先進設備來投產到量產，學習曲線的成本就比別人高。」奇美副總經理吳炳升說。許多人一開始都認為，廣達在1999年成立廣輝電子之後，是最後一家第五代TFT-LCD廠，鴻海不可能再進來了。而且，面板價格一直往下掉，愈晚進來愈吃虧，仁寶總經理陳瑞聰就預言，2005年面板商的虧損將以百億計算。企業的內外在環境變化愈來愈快，鴻海要做面板，就要有把握做得比別人便宜。鴻海憑什麼成為最後一家大規模投資的面板廠？
「你看過園遊會裏那種用圈圈套獎品的遊戲吧，」一名鴻海高階幹部回憶去年郭台銘參
加集團舉辦的園遊會，看見了用圓圈圈套瓷娃娃的遊戲。郭台銘率領著一群幹部，突然停下來，開始玩起套圈圈遊戲。一開始，郭台銘用了十個圈圈都沒有套到，因為瓷器表面很滑；於是，他又買了十個，還是沒套上。最後共用上三十個圈圈，才套上獎品。
「我這麼忙，為什麼還要玩這個遊戲？」郭台銘告訴身邊所有的高階主管，只有勇往向
前的決心，才能完成目標，「你們這些主管，也要有下去套圈圈的精神！」他強調主管們也要有親自下去打仗的決心，站在第一線和員工並肩作戰。
「有困難才有機會，有挑戰才有創新」，這是郭台銘的名言之一。最近五年來個人電腦
的變化愈來愈快，困難和挑戰同時並存，誠如郭台銘強調，經濟發展面對的是「新思維」、「新科技」、「新生態」，只有靠自己和自己競爭，才能克服惡劣環境生存下來。
第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺
第二節 會賺錢，不等於有競爭力
「產品平均售價（ASP）每年都在掉，有的甚至一年跌30%，但我們的營收為何還可以有
30%成長？」2004年股東會上，郭台銘看著台下的股東，自信滿滿地說，「這代表我們的出
貨量其實成長數字遠大於30%以上，甚至是30%的好幾倍。」
面對競爭，沒有理由可講,讓郭台銘自信的，不只是數位，還有數位背後展現出的經營實力。特別是2000年之後，所有企業面對股市崩盤、SARS、政治環境和油價的紛紛擾擾，鴻海依舊維持了預定的成長軌跡，「像油價漲價、或幣值變動，又不是只漲你一家！」郭台銘一貫霸氣地說，「但是，我們從來不講理由，因為面對環境危機和競爭，本來就是CEO的責任。」
鴻海在意的是，他們面對的是一時的改變，還是長久的改變？
前《哈佛商業評論》主編卡爾（Nicholas Carr）在所著的《IT有什麼明天？》（Does IT
Matter？，大塊文化出版）中指出，電腦運算成本只會不斷下降，卡爾並以每秒百萬個指令
（MIPS）單位成本為例，1978年，每MIPS 是480美元，1985年是50美元，1995年是4美
元，「未來，只有競爭和淘汰，因為成本會一直降低」。
第二種變化，是「消費者主宰」的時代來臨。這意味著產品將直接面對消費者，產品生
命週期因此而變得愈來愈快，「只要對了消費者的口味，就直接進入產品大量的爬升期，消費者口味變了，就馬上成為庫存。」一名分析師指出。
第三種變化，是競爭方式改變。2004年7 月，目前全球第一大專業電子組裝廠偉創力
（Flextronics）和北電（Nortel）簽下一紙合約，購入北電的通訊工廠設備，未來便可幫
北電代工，等於是買下了未來北電的設備訂單，這些業務預計可創造25億美元的收入。
偉創力的策略很簡單，就是「成長再成長」，全球企業為了打造自己的規模，降低成本，
不惜調動更多全球資金來追求成長策略。
管理大師韓默（Michael Hammer）用「動亂」來形容目前的商業環境。在這種瞬息萬變
的競爭情況下，鴻海又不像一些高科技公司的毛利率可以高達50%以上，竟然可以每年穩定
的成長，在2000-2003年產品價格直直落的狀況下，累積下來，竟也賺了700億台幣，比聯
電同一時間還要多。
「而不景氣時，正好是我用成本結構、彈性速度優勢、及交貨品質來搶別人訂單的時侯。」
郭台銘在股東會上的自信的語氣，在景氣起伏時的產業環境，顯得特別剌耳。
Cost Down也是一種服務
表1-2波特的“成本領先策略”，對照鴻海經營成本的要件
不管是來自科學園區的台積電還是聯電，可能都不會想到一家來自土城的公司可以在不
景氣中穩健成長。一名鴻海的員工就指出，他們並不羡慕那些明星公司，「像IC設計公司
每年賺兩個資本額，但是，景氣如果變差，顧客會讓他們賺這麼久嗎？」
這就是鴻海式的思維。外人以為鴻海只是強在「Cost Down」（降低成本）而己，但是
對鴻海來說，Cost Down是為了客戶的利益，也是一種「服務」，同時也形成了鴻海競爭力
的一部分。
「會賺錢的公司，可能只存在兩三年，但是有競爭力的公司，才可以長久存在，」鴻海
集團副總經理、也是鴻海董事之一的戴正吳語重心長地說。
鴻海能參與全球競爭的第一個關鍵，就是成本的競爭。鴻海三十年的發展，便是經營「成
本策略」不可錯過的精彩典範，特別是鴻海在變化快速的競爭環境中，還能持續保持成本領先。
「有成本優勢的公司，比較能面對外在變化的環境。」波特在分析「成本優勢」時特別
指出，成本領先的公司，較有彈性，即使四周強敵環伺，公司也可在產業內獲得水準以上的利潤。
第二個優勢是，即使客戶的力量再大，頂多也只能把價格壓到排名較後的對手附近。
第三個優勢是，較能夠應付成本調漲，抵禦強大的供應商，免受價格戰的侵蝕。而波特
也指出，成本領先，首先要靠「整體嚴格控制」來完成。
像戴正吳掌管的事業群是「消費電子事業群」，Sony的「PlayStation 2」的千億台幣
生意就是由他負責。他也被稱做鴻海集團內部的「德川家康」，個性內斂，治軍甚嚴。講到開除員工，不分台幹或是中幹，都一視同仁；但是在制度嚴明、升官不易的鴻海，他也曾把一名課長一路提拔到經理。當時在公司內部，相當引人側目，也說明了他具有擔當的個性。
一名鴻海的基層幹部表示，「屬於他管轄工廠的餐廳，就特別乾淨和好吃。」
鴻海就是靠十多名這種驍勇善戰的副總級幹部，一路打上來，撐起大片江山，他們也都
奉行郭台銘「成功的人找方法，失敗的人找理由」的哲學，治軍嚴格。
產品平均售價每年下降30%
戴正吳也是鴻海的第一任發言人，所以他和許多資深記者的互動較多。戴正吳進一步分
析郭台銘提到克服「ASP每年下降30%」，對於成本的意義。
「當產品定價下降30%，你首先就一定要讓訂單數量增加30%以上，接下來再多拿下超
過30%的訂單（因為單價比原先更低），才能增加三成營收，但問題是你一定不可能增加30%的人力！」戴正吳說，這完全要靠管理的功夫。「等於你幾乎要靠原來的人力繼續成長，否則沒有辦法增加利潤。」戴正吳說。
靠「管理」？鴻海的績效管理、成本管理及人事管理，和其他公司有何不同？
戴正吳語出驚人表示，「在生產線上，許多產品我們現在不但沒有庫存的呆帳，而且庫
存甚至是負的！」
為什麼庫存會是「負的」，主要就是備料零件一進發貨庫房，就同時領走，甚至時間還
沒到，下一批出貨單已到了發貨庫房。「我們也要歸功最嚴苛的會計查核系統，」戴正吳解釋，要是備料到了一定時間（這段備料時間比一般業界還短）還沒出貨，就會馬上被打成庫存呆料，先折價一半。所以，要是沒有準確算好出貨進貨的時間，嚴格執行時間表，財報上的業績就會很慘，所有人年底都拿不到獎金。「鴻海的生產單位幾乎都有這種從進貨到出貨，準確達到預定數目的功力了。」戴正吳說。
另外一項可以克服「ASP每年下降30%」的優勢，來自於規模。「像我們進貨的優勢，
比一般小廠的折扣要多，」一名鴻海內部人士指出，一次訂兩萬個零件，一定比一次訂二百個的折扣要多，再加上購買的次數愈來愈頻繁，達到一定的量後，折扣更多，「鴻海買到的東西，一定是最便宜的。」
這也是「規模經濟」的好處。波特就特別指出，要取得「低」整體成本地位的條件，往
往是要有較「大」的相對市場佔有率。
第三項克服「ASP每年下降30%」的優勢，則是速度，這也是鴻海與其他公司差異化最
大的地方之一。
「速度，就是我們成本的一部分！」戴正吳指出，對於鴻海來說，真正的成本，不只是
看得見的機器、廠房、原料、人工，還包括了所有組裝、物流、加上人員訓練等等，管理學者李維特（Theodore Levitt）也特別指出，「成本領先」來自「規模經濟」、「範疇經濟」、「學習曲線效果」及「產品設計與制程技術」。其中，速度來自「學習曲線效果」及「產品設計與制程技術」的完美結合。「今天的鴻海，你也可以說，我們是在經營成本。」戴正吳說。
經營成本，是一場淘汰賽
成本優勢，也成了鴻海的「進入障礙」。
「臺灣產業結構仍然在調整，」郭台銘指出，「過去習慣賺錢的公司，現在就比較難適
應了。」主要是只會追求高利潤的公司，現在遇到一個很大的問題：「高利潤造成大家習慣作決策的品質不是那麼仔細，等到外在環境一改變，企業文化一直維持在高利潤的心態，將來公司整個文化都很難改。」
郭台銘也回憶某一家通訊網路大廠的總裁對他說：「我們公司過去連續四十幾季成長，
員工早就忘了怎麼讓擴充產能剎車，Where is the brake？煞車在哪里？買東西一直買買買，
就像在上坡一直開車，腳放在油門上一直開四十幾個小時，突然一下子叫司機踩剎車，司機卻忘了怎麼剎。」
「由儉入奢易，由奢返儉難。」郭台銘語重心長地說，這已經成了鴻海文化的一部分，
在最艱困的環境中，仍能往上走，鴻海成長，靠的是企業文化。「外界經營環境的變化讓我們走向低利潤，但我們一定會適度成長，勤奮誠實，這是我們的風格。」
一名記者回憶，2002年底，臺灣33家營收超過200億台幣的集團所組成的「三三會」，
前往日本觀摩，拜訪日本東芝、佳能、鹿島建設等有名的大公司。所有三三會的大老闆都住宿在位於日本銀座的「帝國飯店」，為了能夠一起出發，帝國飯店也為了三三會打折，一個房間從三萬日圓變成一萬五千日圓。但是，在參加完前兩天行程後，郭台銘只住一晚就退房了，「我還是搬到我們東京工廠附近，一個晚上六千日圓的房間，晚上還可以就近去看工廠。」郭台銘說。
經營成本的比賽，也是一場淘汰賽。
郭台銘相信，產業有其自然法則，「一個行業一定要有人進來、有人退出，才算健康。」
郭台銘認為優勝劣汰，這本來就是自然現象，不應回避，所以從某種角度來看，有競爭的產業，才是健康、可以一直生存下去的產業。《財富》（Fortune）排名五百大的公司，平均壽命是四十年。鴻海在2004年時，正好邁入第三十個年頭，鴻海三年前的對手，現在營收可能只剩鴻海的五分之一，「所以，投資者不要問誰是下一個當紅產業，應該要問，誰會是下一個贏家！」郭台銘豪氣幹雲地說。
第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺
第三節 能適者生存，也能長遠佈局
打開鴻海上市那一年（1991年）的公開說明書，其中寫著：「估計未來五年內，由於整
個資訊及通信產業將在1990年代持續穩定成長，所以本公司的市場年平均成長率將訂為15%
到20%之間，而本公司由於產品品質和信賴性特優，業務持續成長，當可預期。」
從這份公開說明書上，誰也沒看出這家預定未來每年成長「15%到20%」的企業，日後會
成為臺灣第一家營業額達到100億美元的臺灣民營製造業。
1980年代時，臺灣的電子產業之所以可以發展得如此快速，主要有三個原因：臺灣和美
國在該產業上交流合作密切；臺灣大量吸引人才回台，設置科學園區；再加上全球個人電腦產業崛起。「臺灣工程師的吃苦耐勞和聰明靈活，抓住了電子加工的機會。」宏碁集團創辦人施振榮指出。
資源競爭，最適者生存
有外在環境，有內部的政策，也有個人努力的相互激蕩，形成了一個新的變化，早在1975
年學者威爾森（Edward O. Wilson）就曾由「資源競爭」的角度來探討物種的消長，後來有
人將之引用來對比企業的經營也正是「資源的競爭」。管理學者也用「環境生態決定論」來看企業變化：哪一家企業最能夠適應環境，就最能夠成長茁壯。
不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應的物種能生存下來。這是達爾文（Charles
Darwin）物競天擇理論中「最適者生存」（Survival of the Fittest）的基本概念，1989
年11月的《哈佛商業評論》上，學者韓德森（Bruce D. Henderson）就進一步引用莫斯科
大學教授寇思（G. F. Gause）觀察生物界變化時導出的「獨特競爭法則」（Competitive
Exclusion Principle）：「相同的生活方式下，沒有兩種生物可以共存」，來解釋在資源
有限的清況下，企業之間要如何處理競爭之路，也讓「同一物種內的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈」的定律，不只是生物界名詞、社會生物學名詞，而成為一個管理學的現象了。
像電視零件的沒落、個人電腦興起，讓鴻海看見了機會。鴻海上市之前的五年（1986
年到1990年），從5億2,000萬台幣，成長到了17億7,000萬台幣，五年內成長了三倍，
產品線包括各種電子連接器等，都是一個一個由射出成型機器打造出來的。
這其實不只是數字成長，也代表了鴻海轉型成功。而且從鴻海的發展過程來看，這並不
是第一次轉型成功。
1991年，鴻海的營業額達到23億台幣，並且在這一年公開上市。而同一年上市的還有
大眾電腦，大眾當時的營業額是52億台幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的台達電，當時營業額更達43億台幣。
台達電和鴻海初期的產品定位相似，都是以電子零元件及週邊零件為主。當時許多人喜
歡拿鄭崇華和郭台銘相比，主要也是因為兩家公司都很早就進入大陸設廠，但郭台銘謙虛地說，「我唯一的優勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。」
然而，鴻海在1996年成長到136億台幣，成長了六倍，也正式超越台達電的122億台
幣及神達電腦的111 億；次年，更以251億台幣的營業額，領先台達電的107億有一倍之多。
這也是鴻海董事長郭台銘在2004年10月《天下》雜誌標竿論壇十周年上，提到的「產
品專注垂直整合」階段。但是除了郭台銘「較年輕」之外，這兩家公司的分野到底何在？
做一時看不出成果的事情
1990年代中期，也正是個人電腦產業進入高速成長的期間，主要是包括英代爾（Intel）、
微軟（Microsoft）的「Wintel」架構形成，讓產品發展進入整合穩定的狀態。台達電相當
專注在電源供應器的技術，另外也投資了背投影電視等；而鴻海則是從「連接器」進入不起眼的「機殼產業」，並先後打下了美國的通路及持續進步的模具能力，正好跟上PC市場的爆發力。
「適者生存」，第一要會轉型，第二法則要善於佈局機會，才能繼續成長。分析師就指
出，鴻海和臺灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時間做一時間看不出成果的事。
像1995年時另一家電腦大廠大眾的營收是270億台幣，是鴻海的兩倍，到了1997年，
大眾是307億台幣。1998年，鴻海無畏亞洲金融風暴，以383億台幣正式超越大眾的302
億台幣，鴻海再一次轉型成功，超越原有格局。
這次轉型的背後，鴻海主要產品增加了「准系統」的組裝，郭台銘也在《天下》雜誌的
「標竿論壇」上承認，在鴻海創新的第二階段踏入准系統時，「有部分你所開發的產品，必須跟客戶爭奪市場」，像大眾就曾是鴻海的客戶。
儘管客戶聯手封殺，但郭台銘還是做到了「逆向整合」。1999年，鴻海的營收邁入500
億大關，郭台銘在2004年10月《天下》雜誌的「標竿論壇」上宣稱，這時進入「第三階段」的產品橫向整合、全球佈局。
2000 年，鴻海的營收一舉成長到920億台幣，從零元件到組裝，鴻海的產品和客戶都開
始多元化，從個人電腦到伺服器，從遊戲機到網路產品，也讓鴻海的成長力更強。2001年達到1,442億台幣，首度坐上第一大民營製造業的寶座。
這也是郭台銘口中「公司成長最重要的轉捩點」。其實鴻海就是從「機械時代」，進入
了電子、通訊、網路等「數位時代」，從亞洲走向全球，做到「一地設計、三區製造、全球交貨」的境界。
大，卻沒有失去速度
表1-3 鴻海過去十七年的經營績效表
「成長，能讓組織充滿活力，也是資本市場評斷一家公司最主要的標準之一，」哈佛大
學企管系教授諾瑞亞（Nitin Nohria）在與人合著的《4+2：企業的成功方程式》（What Really
Works：The 4+2 Formula for Sustained Business Success）中承認，「追求成長的的策
略，能讓股票狂飆。」
而大，卻沒有失去速度，是鴻海最令人矚目之處。2001 年，鴻海繼續把市場延伸到手機
市場，包括搶下了大陸PHS手機小靈通的訂單，「這說明鴻海有市場的敏銳度，也有更深沉
的佈局，否則不可能一踏入新市場，就接到訂單。」花旗美邦銀行董事總經理Kirk Yang 說。
這也是「適者生存」的第三個法則：對環境高度的敏感。對於新產品、新威脅、新機會，
都保持高度的關注。
另一方面，「適者生存」也代表持續改善企業的體質，讓自己能經得起風浪。把最近鴻
海五年的財務結構和上市前五年比較，就會發現鴻海已「脫胎換骨」成了另一家公司。
根據鴻海揭露的母公司公開資料，在鴻海的經營能力方面，在「平均收現日數」上，從
上市之後的前五年近三個月，到2002年時不到60天；而「存貨周轉率」更是比上市後五年
進步了三倍之多，庫存進來平均不到25天就出貨，比許多電子通路公司經營得還有效率。
不知如何成功，但知如何生存
這是鴻海「適應」能力的一部分，代表其體質健康，進入良性迴圈。
也是這種經營能力，支撐鴻海上市十七年來的成長，從鴻海揭露的母公司股東權益報酬
率（ROE）來看，除了1990到1993年低於20%之外，從1994年開始，都在26%之上，每一
年也都大於資產報酬率（ROA），說明鴻海努力為股東賺錢的能力，比台積電過去十年平均20%的ROE還要高。鴻海2003年大賺254億台幣，其中有192億台幣是來自大陸。
這些數字，證明三十年來鴻海是「最有適應力」的公司。難怪郭台銘在1999年留下了
一句名言：「我們不知道如何才能成功，但我們可以像蟑螂一樣生存下來。」
很少有上市公司老闆這樣比喻，甚至把自己比喻成昆蟲，或許也是郭台銘已預見即將來
臨的科技股大崩盤。這五年來，歷經科技震盪，全世界對科技股更加悲觀，但鴻海的體質正好支持股價抗跌。
舉例而言，如果有一個人在1993年5月31日，買了一張鴻海的股票，到2000 年5月
31日，已經成長了45.2倍，等於10萬元變成452萬。
如果從1991年上市開始的十年期投資，算起來高達了33.69倍。鴻海股票相對抗跌的
第一個原因，就是郭台銘自己便是最大股東，手握鴻海30%的股票。在大股東不輕易出脫、
經營權穩定的情況下，股價自然易守好攻。
但也是因為郭台銘自己握有30%的股份，所以媒體就計算，鴻海的股價只要起落1個百
分點，郭台銘手上股票的市值就有10億台幣市值的變化。而這也說明了如果鴻海股價波動，受到最大影響的股東就是郭台銘自己。
特別是當石油價格在2004年創下了近十年的高峰時，連高獲利、高成長的IC設計公司
都不再受到投資人青睞，一年可以賺兩個資本額的聯發科，本益比也只有9而己。瑞銀證券
在2004年8月12日發表的研究指出，未來臺灣電子股的本益比將在10到12之間，但是2005
年1月，鴻海的本益比就超過14。
象徵全球科技股興衰的美國那斯達克（Nasdaq）指數也在2004年中，再度陷入低潮，
從2003年的高點2,700點又跌回1,400點左右。而同時占臺灣股市市值七成以上、平均每
日交易占大盤60%以上的電子股，也紛紛陷入低潮，不到10家電子公司股價保持在百元以
上，鴻海就是其中之一。
「就算在375元高點買進鴻海股價，還原權值後其實還是賺錢！」郭台銘強調在2004
年電子股如廣達、仁寶等紛紛寫下歷史新低時，鴻海對投資人問心無愧。
可信度重於透明度
鴻海也是外資持股最高的一家公司，持股比例達四成以上。然而，為什麼當外界批評鴻
海是「最不透明」的公司，轉投資的海外公司眾多，高達200家以上時，外資還是願意投資
鴻海？
「鴻海幾乎全部的營收是來自于全球的客戶，而且有65%的營收，來自於前五大客戶，
其實我們都是從國外資料反推回來的！」花旗美邦銀行首席分析師Kirk Yang說，大家盯得
最緊的是鴻海的營收成長和毛利率，「而這十年來，鴻海一直不墜。」
至於公司「不透明」，郭台銘也有不同的看法。
「我反問你，你願意把家裏保險箱的鑰匙給別人嗎？」郭台銘強調，公司的透明度並不
意味要把秘密讓所有人知道，他用的比喻是，「家裏人知道的事情，並不一定能說給外人知
道。」
對鴻海來說，這也是保護客戶的重要做法。「我們不像台積電。台積電的客戶如果在台
積電下單，就幾乎不會在聯電下單，但是我們的客戶同質性很高，所以彼此的秘密更加敏感。」
一名財務人員就指出，像通訊IC和繪圖IC等，雖然都是IC，卻大不相同，但是PC的競爭
性卻相當高。
這也符合了葛洛夫的那句名言：「唯深慮者得以倖存（Only the Paranoid Survive）。」
另一方面，像美國安隆（Enron）及世界通訊（WorldCom）等，就算「透明度高」，卻
產生更多問題。
郭台銘認為，其實企業經營的「可信度」重於「透明度」，而「可信度」來自於：高階
主管穩定度；經營者的穩定度、認真程度；團隊合作程度；全球化的程度、平衡度；公司決策的速度；客戶分散程度；客戶員工的利益緊密度；以及技術掌握度。
2003年，鴻海是第一家營收突破3,000億台幣的電子公司。
適應環境，抓住歷史機遇、掌握產業變化的企業家，現在將視野放在全球市場。郭台銘
對內部主管指出，儘管香港、臺北、深圳、上海、漢城五大股市的交易量年年都在上升，但是目前卻只占全球交易量的4.2%，而這一塊地帶五大市場的工業產值卻占全球的21%！郭台銘相信未來全球五百大企業，有一半會來自這五大市場！
對郭台銘來說，這不只是鴻海的機會，也是亞洲的機會，他對鴻海主管說：「全球新的
科技之都，正在興起，機會就在我們手中了！」
第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺
第四節 超競爭平臺—一種最有效率的規模
1989年，管理大師哈默爾與普哈拉（C.K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表了一
篇名為《策略雄心》的文章。
被迫創新、勉強傳承、連續躍升
文中指出企業為了達到目標願景，組織必須做「相當程度的擴張」，但能力與資源往往
不足達到這一境界，迫使該公司必須要有「更強的創新能力」，對有限資源做最佳運用。
兩位管理大師並指出：「在過去二十年崛起，成為全球市場領導者的公司，全都是雄心
大志遠超過本身資源及能力者，可是他們堅持要靠組織能力取勝，並且持續一、二十年，以這樣的執著來追求領導地位。」
這種「雄心大志」遠超過「本身資源及能力」的情境，正是鴻海一路發展的最佳寫照，
郭台銘也公開感慨鴻海是「在壓力中被迫創新，成長中勉強傳承，在運氣中連番躍升」。
以地域來看，一家來自科學園區外的臺灣小企業，能走出臺灣、做全球的生意，也難怪
鴻海充滿了和命運挑戰的決心，才能連番躍升。
以規模來看，這名白手起家創業的外省第二代，做生意的對象都是大鴻海數十倍、甚至
數百倍的公司，也難怪鴻海必須要更努力、也更創新，才可能「以小事大」。
「只要我們不被打死，就可以更上一層樓」，這是鴻海內部的一句名言。從某個角度來
看，這話不假。鴻海置身于最不易生存的行業中，又能具有這麼大的爆發力，外界都為之側目。
美國《商業週刊》稱郭台銘為「外包之王」（The King Of Outsourcing），也稱之為
「亞洲的大崛起」，這位1950年代出生的臺灣企業家有一次也在無意中提及︰「我自己都
沒有想到會把企業做得這麼大。」
虎與狐，乃是虛實結合
鴻海的英文品牌名稱是FOXCONN，讓人聯想到Fox（狐狸），而鴻海的英文介紹說明書
上畫了一隻西伯利亞虎，象徵著鴻海精神。關於老虎與狐狸，東西方的故事皆有異曲同工之妙。
在西方的寓言中大概是這樣描述：一隻被老虎抓住的狐狸，就在被虎張口吞沒的剎那
間，竟然對老虎說，我是上帝派來的萬獸之王，你如果敢吃掉我，一定會被處罰，老虎半信半疑。狐狸說，你不信的話，陪我走一趟森林就知道了。果然所有野獸看見它們出來，都快速回避，老虎見此狀，反而不敢對狐狸動手。
在寓言故事中，西方讀者看見一隻不但保住生命，更贏得老虎敬畏的狐狸。同樣是「借
力使力」，也可以變成「作威作福」，在中國古代的戰國時代，就變成了楚宣王手下大將昭奚恤的「狐假虎威」，靠著背後楚國力量恣意妄為。
這也象徵了虎與狐，也就是力量和機智有不同的虛實結合方式。鴻海在商場上佈局的快
狠准，絕對是一隻「電子之狐」，但今天的鴻海，早已不是當年那個比康柏三百億美元營收小上一百倍的臺灣企業，橫跨三C（電腦、通訊、消費電子）之後，鴻海規模已是惠普（合併入康柏）的三分之一。
今天的鴻海，已是一隻大老虎，已是一家國際級的企業。
杜拉克（Peter Drucker）說，世界正從「管理型經濟」進入「創業型經濟」。他特別
強調白手起家的能力。而在臺灣的「創業經濟」代表，先有王永慶、許文龍，後有郭台銘、林百里。
但是郭台銘崛起的速度和爆發力卻強大，外界只能用「成吉思汗」來形容他攻城掠地。
電子產業很大，但是也充滿了兇險。
儘管IDC代工製造廠服務研究計畫經理Kevin Kane指出，電子專業代工市場至少到2007
年，都還有10%的成長，而且在2006年時，將會成長到2,600億美元。
但根據哈默爾的統計資料，像最早的呼叫器，發展到擁有一千萬名使用者，一共花了41
年的時間。傳真機，從零開始到一千萬個使用者，花了22年；錄影機是9年；雷射唱盤，7
年；個人電腦，6年；網路流覽器，10個月；網路音樂交換軟體Napster，更短。現在，新
科技不再需要長的孕育期。
有人說，鴻海和戴爾的模式很像。「他們兩者都是等產品成熟之後，在最短的時間內，
大量且低價佔領市場。」一名惠普的高階人員指出。
Kirk Yang也反過來佐證，「但一項產品價格下跌到大家都無利可圖時，就是鴻海開始
賺錢的時候了。」從早期的連接器、機箱、手機、主機板到現在的筆記型電腦，鴻海的確一直複製這樣的策略模式。這也是另一個有趣之處。外界一直以為郭台銘用霸氣搶生意，其實鴻海的商業模式是選擇「不正面衝突」，當電腦、手機還是賺錢的熱門商品時，鴻海不動聲色，但是當一窩蜂造成供過於求、削價造成市場一片哀號時，鴻海快速推進，而且還有錢賺，「我們連一台市面上499美元的電腦都能賺錢！」郭台銘自豪地說。
這種特別的營運模式，也重複印證郭台銘的「策略」，他對策略的定義是：「方向」、
「時機」和「程度」。「而且順序還不能弄錯，先有方向、再等時機，最後決定投入程度。」
一名鴻海幹部指出。
在全球價值鏈中，打造出超競爭平臺
圖1-1 超競爭平臺
圖1-2 CMMS模式圖
「策略」的第一步，是決定方向，即使面對產業的高速變化，郭台銘還是展現了他的「方
向感」。2003年9 月，郭台銘在高盛銀行科技論壇上指出了六個產業趨勢轉移，決定了未來
競爭的形態：「品牌與通路的整合」、「製造與研發的整合」、「全球產業調整的整合」、「消費市場主導需求的整合」、「SOC（系統單晶片）與關鍵機構零件的整合」、「全球成本競爭力的整合」。
郭台銘指出，在整合過程中，已不是供應鏈（Supply Chain）的概念，而是全球價值鏈
（Global Value Chain）的概念，每一家公司一定要有創造自己價值的全球位置，否則就會
被淘汰。「產業在變，製造業也在改變，」郭台銘語重心長的說，「以製造為例，其實設計已是Free的了！」
像鴻海從2004年開始，就和臺灣宏碁集團、神達集團合作設計製造，說明了全球競爭
結構的改變，連過去商場上競爭物件的關係也發生變化。
波特也講得很明白，「激烈競爭，其實是一大堆結構性因素互動的結果。」
也是這種「結構性」互動，讓電子業從早期的OEM、到ODM、到現在的電子專業製造服
務EMS（Electric Manufacturing Service）。鴻海又是如何在變動下，從生存到爆發式的成長？
2003 年，鴻海從2,350億一下成長到3,700 億，最先創下臺灣公司一年成長1,000億的
紀錄。當外界記者直接問郭台銘一年做1,000億的方式，郭台銘回答：「前幾年佈局的結果，一次爆發出來。」
綜觀鴻海近五年的佈局，包括了先穩固生產能力、打造成本領先的「全球製造基地」（見
第二章），第二步追求高度「垂直整合能力」（見第三章），接下來發揮「全球行銷綜效」（見第五章），進一步再建構提高進入障礙的「技術開發能力」（見第六章）。當郭台銘把這四項「全球製造基地」、「垂直整合能力」、「全球行銷綜效」、「技術開發能力」同時整合在一起時，便能讓現有資源產生了一種「效率的極大化」。這也正是波特在《競爭策略》（Competitive Strategy）中所言，成本的領先，是來自「最有效率的規模」。
而這四項佈局，再加上鴻海以執行力導航的企業文化和多元整合，就是「超競爭平臺」。
也是這個「平臺」，讓鴻海2004年第一季的營收就突破了1,000 億，2004年估計將達到5000
億。放眼望去，臺灣竟只有鴻海能打造出這樣的平臺，再一次超越現有的競爭。
無疑，鴻海正在證明二十世紀初經濟學家熊彼德（Joseph Schumpeter）的「破壞式創
新」。什麼是「創新」？杜拉克的定義清楚而簡單：「創新，就是賦與資源創造財富的新能力，使資源成為真正的資源，就是創新。」
從營運模式來看，「超競爭平臺」也是打造出eCMMS（Component Module Move Service）
擁有速度、品質、成本、彈性、服務、交期等六大特色的關鍵，也正符合現今微利競爭的環境。「而且如果我們維持這種運氣，還可以再發展十年，沒有問題。」郭台銘對外指出。
eCMMS也是鴻海同時掌握營收及毛利率的企業流程，最早來自CMM（Component Module
Move）。從零元件提供（Component）開始、快速模組化（Module）、準時的組裝交貨等（Move），讓鴻海提供客戶整套的採購流程（Service），為了強化這種服務，鴻海更進一步全球設廠，服務客戶；一是提供一次購足，服務客戶、再投資e化建構及納米級技術開發，讓「超競爭平臺」運作得更穩、更快、規模更大。
一名臺灣上市電子公司董事長形容得最傳神︰「現在到鴻海的龍華廠去看看吧！一樓做
連接器、二樓做PCB板、三樓做組裝，三種訂單原本需要三個業務員，鴻海他們家只要一個
就夠了，而且整部電腦都被他們做完了，別家公司能不倒閉嗎？」
看郭台銘如何玩高科技
圖1-3群創光電發展藍圖
2003年5 月21日，群創光電竹南廠房正式動土。由於當時SARS警報仍未解除，郭台銘
親自帶著口罩參加開工典禮，包括聯電集團董事長曹興誠、大同集團董事長林蔚山等都親自出席，聲勢浩大。
「這是製造業的鴻海，轉為高科技的鴻海，最重要的一擊。」郭台銘在典禮上指出，「High
Tech, Low Tech, Make Money is Tech！」
大家都在看郭台銘如何玩高科技。
2004年3 月，群創又取得了220億台幣的聯貸，主辦銀行是交通銀行，共有十七家銀行
參加，聯貸的利碼年利率0.595%。
這也是鴻海集團成立三十年來，在臺灣借最多錢的一次。大軍移動，糧草先行。當外界
認為郭台銘不可能再進入面板領域時，鴻海還是進來了，從「策略」來看，郭台銘則是步步為營。
依據郭台銘對「策略」的定義是「方向」、「時機」和「速度」來看，進入面板業，在
「方向」上，除了面板對PC的重要性外，郭台銘指出，未來是走向彩色的「眼球世紀」。
人性化介面的大幅進步，加上未來是消費者主導的世代，走向「輕薄短小」是必然趨勢，
TFT-LCD正是結合兩種趨勢的產品。
再則，臺灣也已具備發展TFT-LCD的整體優勢，加上政府鼓勵，郭台銘也反問媒體，「不
投資TFT-LCD，不然，你要我投資什麼？」
在「時機」上，郭台銘一開始進入TFT-LCD領域，其實是先投資「廣輝電子」、及彩色
濾光片公司「展茂光電」等，說明了鴻海其實像光寶集團、仁寶集團一樣，本來不準備自己跳下來。但是，當日本勢力開始消退，韓國廠商及臺灣廠商加速崛起時，2002年底，鴻海不得不考慮直接進入這個景氣震盪厲害的產業。
郭台銘為了怕拖累鴻海股價，還特別在2003年股東會上指出，他將以「個人出資」方
式，鴻海出資不超過資本額5%（2004年升為30%）。
事實上在1960年代，電腦產品的有效期是7到10年，但現在是18個月。郭台銘也必
須選擇自己掌握關鍵零元件，才能掌握產品速度。
在程度上，鴻海要放下多少資源去打這場戰爭？
「這個行業其實太適合鴻海了，」郭台銘指出，半導體產業是愈做愈小，面板產業是愈
做愈大，機械模具的能力就更為重要，鴻海在這點領先群雄。
除了技術之外，在人才上有前聯友、達碁團隊的加入。但郭台銘也承認，鴻海很少踏入
供應鏈還不成熟的產業，他必須隨著市場快速變化，來調整大小尺寸產品的戰略。
而且郭台銘還親自跳下來做，「我現在90%的時間，都放在這個產業上。」郭台銘當時
強調。
目前鴻海的面板來源，主要還是靠鴻海為美國大廠戴爾、惠普代工，而由戴爾和惠普出
面向臺灣的面板廠調度及採購。在惠普及戴爾的調度之下，鴻海的面板來源還暫時無虞。
適應力強，與趨勢變化零時差,但即使有戴爾等大廠當靠山，群創從技術、資金到市場，碰到的皆是全球級的激烈競爭。
群創單一企業和友達、奇美相比，可能顯得單薄，但是如果「群創＋超競爭平臺」，也就是說群創產出面板的能力，加上鴻海「全球製造基地」、「技術開發能力」、「全球行銷綜效」、「垂直整合能力」同時整合在一起時，群創未來的經營能力也有了更大的空間。
鴻海正是用這個「超競爭平臺」，展開下一回合的全球科技競爭。哈默爾指出，好的企
業都是在寬廣的戰線上進行創新，因應全新的商業環境挑戰，「無須操心預測未來五年會發生什麼事，能預見十二個月以後的事似乎都超出能力範圍，應付快速變化的方法便是，創造一個適應力強、無時間差的機構。」哈默爾說。
無疑的，鴻海集團已是這種擁有成本競爭、也擁有高度適應力的機構，郭台銘也對內部
幹部肯定地說：「發展的根本，建立在隨時應變的執行能力。」
這也是鴻海三十年來最經典的演出。「成功的企業，一定有它變與不變的地方。」台大
教授李吉仁說。
如果說，環境的變化，要用彈性來應對，但是競爭策略又要集中資源、專注打造，鴻海
的適應力是怎麼來的？
鴻海內部是怎麼樣的組織領導，能讓郭台銘一步一步「摸著石子」創新，打造出「超競
爭平臺」？
鴻海內部有什麼能力和體質，能借力使力、一再找到出路、進一步制定新的戰略？
現在，即使郭台銘身價600 億，但是未來建造第六代廠的起跳金額便高達700 億，面對
這麼大的挑戰，郭台銘又為什麼選擇沒有退路的投入？
一切可能還是要從三十年前，孕育他成為一名創業家的時代環境中，找出軌跡。
第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一
第一節母親，你在何方？
在2002年7月的一場論壇中，張忠謀和郭台銘首度同台演講，張忠謀排在第一場，郭
台銘排在第二場。通常演講者結束後會先行離開，但是這位以「春燕飛來」象徵景氣復蘇的半導體教父，卻留下來聽完郭台銘的整場演講。
聯電集團董事長曹興誠也曾指出，現在產業景氣反轉太快，來得快，去得也快，鴻海對
客戶需要及市場變化的掌握能力，值得高科技公司借鏡。
外界都想從鴻海身上找到迅速調適的秘密。
特別是製造業需要長期的設備投資和大規模的人力訓練，才可能打造具有規模的全球製
造基地，在這種情況下要如何快速應變、加強適應力？
全球製造基地，也是奠定鴻海成為全球「代工之王」的第一項競爭力。而鴻海從成立的
第一天起就要和外界搏鬥，鴻海的適應力，正源自於這種中小企業的體質，也磨練了郭台銘的雄心：「除非太陽不再升起，否則不能不達到目標」。
人際關係網路協助創業
表2-1 臺灣中小企業的特色
臺灣中小企業的成立和人際網路的分佈息息相關。鴻海也是如此起步，從訂單到資金，
都是從人際網路開始。
服完役後的郭台銘，正好有朋友認識外商公司，知道對方有一筆塑膠零件訂單，想找公
司承接生產，於是郭台銘就和幾個朋友一起準備開工廠承接訂單。
1974 年，二十四歲的郭台銘在臺北縣建設局登記成立了「鴻海塑膠企業有限公司」，大
家湊足了資本額30萬台幣，其中郭台銘拿出的10萬元，還是他母親郭初永真標會得來的。
鴻海成立時，正逢全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，景氣蕭條，經營甚為困難。
第二年，合夥的朋友決定撒手不幹，但郭台銘不服氣就這樣垮了，又向岳父借了70萬，硬
是把工廠頂了下來，也重新登記更名為「鴻海工業有限公司」。
回顧鴻海創立初期，每個月出貨的塑膠成品加工約值4萬元，全年營業額是50萬，當
時的十五名員工是擠在租來的二十五坪廠房裏工作。
1976年鴻海遷至板橋廠房，主要從事「電視機用高壓陽極帽元件」的加工製造。當時黑
白電視還是主流，鴻海生產零件用的主要模具，大都是「委外」，因為鴻海自己沒有工廠。
所以，郭台銘為了準時交貨，常跑到三重堤防旁大大小小的模具工廠，拜託模具師父幫
他趕工。但郭台銘也發現，在師徒制的模具行業中，景氣好了，人們就自己開業，人才流動既快，品質又不穩定，小廠林立，每個人都想當老闆，而不是技術深厚的模具師，鴻海未來要成長，絕不能依賴這些人。
以經營者的心態，看向長遠未來
就在家人支持之下，這名人生正值朝陽初升的年輕人開始一點一點打出局面，也累積了
一點小錢。1977 年，鴻海的資本額增加到200 萬，郭台銘盤算要開始投資模具機器、蓋一間屬於自己的模具廠。
但是這時郭台銘立即面臨兩個「不確定性因素」：一是經濟環境的外在變化，一是經營
模式的不穩定性。首先，在經濟變化方面，以土地成本為例，70年代末期開始，臺灣土地開始進入狂飆的年代。當時，有一個土地掮客找上這位板橋加工廠的年輕老闆，向他兜售一塊地，「我還記得在現在土城永福宮後面，一坪才賣我三千八百塊台幣。」郭台銘回憶。
另外，當時製造業開始起飛，原料也很缺貨，有的工廠老闆乾脆拿錢買原料，囤積起來
牟利。這時郭台銘開始猶豫，到底要把這第一筆錢去蓋模具廠？買土地？還是買原料來囤
積？如果當時把第一筆錢拿去買土地、蓋工廠，至少看得見漂亮廠房；把錢拿去買原料，也馬上可以轉手賺錢。
「當我以一個工業經營者的心態做出決定時，就開始看得比較長遠，想把公司的基礎打
好。」郭台銘闡釋經營者的心態和理念，直接決定了企業的成長模式。
因此郭台銘最後還是決定把第一筆資金投入打造自己的塑膠模具廠。然而，不到半年時
間，永福宮後的那塊地漲了三倍。而原物料也大幅上揚。「反而是自己的塑膠模具廠才剛剛開始建立，設備是新的，工作人員也是新的，我還記得有一次機器裝不起來，大家都相對無言。」郭台銘說。
絕不受制於人
自己投資模具廠，不但經營得很辛苦，成本又比別人高，當時鴻海許多同仁提議，「我
們到外面買反而便宜，為什麼一定要自己做？」
但郭台銘看重的是獨立城長的機會，他不只一次和員工強調，一天不自我累積模具技
術，便一天要受制於人。
不過要累積自己技術，不只是面對成本壓力，還要面對整個模具產業的陋習。
台大機械系畢業第二年就加入鴻海、目前仍是鴻海總工程師的陳一飛指出，過去模具業
主要都是靠老師父的經驗傳承，生產流程並沒有標準化，當鴻海希望有經驗的員工把技術公開時，便遭到集體抵制請辭。但陳一飛也不肯妥協，乾脆一律聘請外面剛畢業的新人，全部重新教起。
雖然郭台銘不斷向工作同仁強調，這是一個對的方向，但是郭台銘背負著沉重的經營壓
力和長時間摸索，有時不免覺得彷徨，「特別是創業那幾年，每年年底的時侯，我都會想，我的決定是正確的嗎？」郭台銘說。
但也因為有了自己的塑膠模具機器，讓郭台銘有能力和更大的公司合作，也更積極投入
OEM塑膠精密零元件。1979年，鴻海和大同公司「合作開發」彩色電視用「返馳變壓器」的「高壓線框組線」、其他OEM產品，還有「美式電話座零元件」等。與其說是「合作開發」，但雙方實力還相當懸殊，因為1979年時，大同是臺灣前十大製造商，營業規模三十多億台幣，而鴻海連兩千萬都不到，是大同的一百五十分之一。
一切都得靠自己鴻海的第一條標準產品生產線在板橋中山路的廠房建立起來。雖然外界土地和原料價格一年一年飛漲，但鴻海也逐步成長，郭台銘漸漸對自己產生信心，郭台銘承認：「一直到四年之後，我才敢說自己是對的。」
因為，經過這一段時間，郭台銘看見身旁的朋友雖然從土地、原料賺了一筆錢，卻不能
保證他們的技術可以繼續進步，反倒是鴻海，把資金投入機器設備和開發，只要一直下苦功，終會有自己的技術。這也形成了鴻海的「座右銘」：「努力，努力，再努力。不為物欲，不為虛名。享受工作，享受挑戰。」
不過鴻海馬上面對第二個「不確定性」難題，那就是鴻海的生意會隨客戶的生意變動而
變動。
當時鴻海成立邁入第五年，但營收仍不穩定，主要原因就是鴻海替別的廠商做塑膠零件
代工，依式樣生產，做多做少都沒有辦法自己決定。舉例而言，如果對方賣的電視機或收音機機種不好，銷路不佳，就算鴻海的零件再好，一樣沒有發展空間。
1980年，郭台銘的三十歲生日是在日本大阪度過。
後來郭台銘對媒體透露，當時他為了購買模具機器而親自前往日本考察，那天三菱公司
的人招待他吃完飯後，他一個人回到旅館，隔天回想參觀日本人的實驗室，以及日本大廠如何長期扶持「配合廠商」，教它們如何開發新零件，做好市場計畫，讓小廠在技術、品質和數量方向都成為穩定的「衛星工廠」。
當時臺灣大廠對代工小廠只會殺價，產量也不穩定，日本廠商這種長期紮根、「母雞帶
小雞」的做法，反觀「臺灣當年環境，大企業做內銷，小企業做外銷」看在一個臺灣中小企業創業者眼中，郭台銘內心感慨陡升：「母親你在何方？」一切都得靠自己。
清楚看見確定的未來
表2-2 鴻海的創業策略
1980 年，鴻海進一步擴充中和連城路工廠來生產家電產品，並且成立化學電鍍部門，進
一步加強生產能力。
郭台銘並非找不到母親的「奶水」，比如說日本公司生產精良先進的機器，就是鴻海可
以「依靠的力量」。郭台銘很早就提到：「先進製造力，就是要把科技成果和管理觀念，轉化為現實生產力，這是公司長期不變的堅持。」
但以現在的角度來看，郭台銘這一步相當大膽，雖然擴大產能，可以做自己的產品，但
最大的隱憂在於，客戶的訂單也要隨著產能增加才行。
現任麥實投資公司董事長、也是前戴爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健，在1979
年時就認識郭台銘，當時方國健在當時美國最大的遊戲機公司亞泰瑞（Atari）公司擔任採
購業務人員，亞泰瑞正是鴻海第一個外國客戶。
方國健還記得，鴻海當初一直想跳過代理商和亞泰瑞直接做生意，但鴻海如果要直接供
貨給亞泰瑞，就要冒著得罪中間代理商的危險。
郭台銘不想受制於人，便和方國健聯絡，聲稱如果可以打破中間代理屏障、讓他直接和
亞泰瑞做生意，他還有「秘密武器」，可以把產品成本一舉大幅下降到「嚇死人」的地步。這段鴻海爭取第一個國外客戶的過程，在方國健的自傳《海闊天空》有精采的描述：「一方面年輕氣盛不怕挑戰強權，一方面我也很好奇他要如何去『嚇死人』，因此我就答應支持他搞這場革命……約好了有一天，他神秘兮兮地帶我們到他的板橋廠二樓，展示一台圓形機器，是利用震動來推動螺旋軌道上的頂針（Pin），並調整為同一方向，然後再落入塑膠質連接器的針槽裏，可以省掉人工一根一根插針的費用，大幅降低生產成本。」方國健並指出，二十年前這算是相當新奇領先的做法，「這大概可以算是鴻海最早自動化的開始吧！」
從人工走向自動化，1982 年，鴻海終於在土城中山路買下自己的廠房。這間廠房占地約
730坪，主建物是四層辦公室和三層廠房，廠房區隔成「衝壓廠」、「模具製造廠」、「電
鍍廠」、「插座接頭零件裝配廠」、「D型電腦連接器裝配」及「倉庫」和「餐廳」等。不
過，廠房面積不夠大，鴻海的射出成型單位只好另行在外租廠。
最早探討創業策略的大師之一，也是被譽為二十世紀最偉大的管理學家杜拉克就指出：
「投入全部的資源沖剌，是創業家最高的策略」。杜拉克認為，「創業策略」不同於一般企業策略之處，主要是創業的過程沒有下一次嘗試的機會。
杜拉克之所以備受推崇的原因之一，是他投注長達半世紀的時間，探討創新及創業精
神。就在1985年，他完成《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship，臉譜
出版）的同時，像郭台銘這樣一群臺灣中小企業主已開始全力沖剌。
當時鴻海的九成機器都寧願採取進口設備，而外國機器的價格比本國貨要高出一倍以
上，但由於許多零件屬於「高硬度玻璃纖維特殊工程塑料」，所以郭台銘寧願選購更耐磨的機器。而國外機器除了耐磨性佳，也更為精密，壽命也比較長，所以每次有人質疑郭台銘老是買貴的機器時，他總是回答：「工欲善其事，必先利其器。」
鴻海創業初期的「全力投入沖剌」策略，相當徹底。波特研究企業的產能擴充模式時，
特別指出，「對於未來的不確定程度」是企業領導人決定擴產過程中的主要關鍵。「對未來愈確定，就愈想先佔先贏。」波特說。
從郭台銘「全力沖剌」的決心來看，他眼中的「未來」相當確定，也說明他「追求變化」
的基礎，其實必須是建立在更長遠的目標上。有一次郭台銘不經意說出，「其實早在創業初期，我就知道不全球化，是沒有出路的。
第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一
第二節 全力衝刺的虎躍廠
從日本回來後，郭台銘深知在臺灣找到好的母廠並不容易，但母廠的產品如果不成長，
他們就無法成長，所以關鍵還是要靠「產品」的力量。
於是郭台銘一面繼續為臺灣廠商代工並累積實力，一面自問：「哪些是我們適合發展的
產品？」
從50%出發
圖2-1 1980年第一代鴻海生產流水線
以鴻海當時具備的製造能力，雖然能選擇的產品種類其實不多，但郭台銘還是和同仁們
到市場上搜尋符合鴻海製造能力的產品，其中一項就是電腦用的連接器。
「我們估算電腦連接器的製造過程中，鴻海至少擁有了40%到50%的相同製造技術，」
郭台銘和員工開會時，這樣鼓勵員工。從50%出發，和從零出發做比較，鴻海選擇走至少已
掌握了一半關鍵技術的「連接器之路」。
這也是鴻海創立後，第一次思考重大的轉型方向。郭台銘認為，在「製造導向」時代，
由於鴻海只會製造電視機、收音機零元件，所以客戶也只能給鴻海這些零元件做。
1980年代，由於台幣開始快速升值，使得許多電視機、收音機製造業者相繼倒閉，鴻海
生意還是受到波及，再一次刺激郭台銘極力思索：「我們到底能做什麼？」、「自己的核心競爭力在哪里？」
這也是鴻海創立的第七年，開始加入「市場導向」的思考。郭台銘開始積極進行連接器
的市場調查，發現了電子遊樂器及電腦是未來的成長主流，再加上他跑日本買機器，也和很多日本人請教未來市場趨勢，確定「個人電腦」（PC）會是未來的重要發展趨勢。「天下沒有完美的辦法，但是總有更好的辦法。」郭台銘並沒有猶豫不前，除了一面擴廠、增加產能之外，另一方面也準備帶著剛苦練完成的50%技術，大膽向未來的PC產業出發。
或許是郭台銘「運氣」很好，鴻海開發出來的連接器，「正好」搭上臺灣資訊業急速成
長的好勢頭。1981年，IBM推出第一台個人電腦。此外，當時電視遊樂器風行，使得鴻海營
運大好，員工擴增到300 人，資本額從1982年的1,600 萬，一下子增加到了1983年的4,600
萬元，成長了三倍。
1983年，鴻海就利用日本進口的新設備，開發完成Full Ballow Edge Card Connector，
亦即電腦業使用的電腦連接器，使鴻海開始與電腦廠商建立業務關係。這也是鴻海正式進入PC領域的一年。
PC起飛，鴻海也進入每年成長20%的階段。「我們看見老闆賺了錢，並沒有自己放進口
袋，又全部投入來買機器！」加入鴻海二十多年的經理甘克儉，回憶鴻海第一階段大幅成長的情況，PC產品轉型成功，但郭台銘並沒有停下來，讓他看見一個領導人長期投入的決心。
1984年鴻海為了建立金屬電鍍單位，更直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和
電鍍檢測設備，花費了將近1,000萬台幣，大約是鴻海當時營業額的十分之一，但鴻海也開
始快速擺脫創立前六年，業績始終無法大步成長的瓶頸。
要變，一定要先練好內功,當許多中小企業主把家電業式微看成是無法逆轉的危機時，郭台銘卻帶著50%的技術把
握，把別人眼中微乎其微的機會、艱難的錘煉，化為日後成長的基石。
但是轉型背後，卻是郭台銘的苦練和投資，難怪郭台銘強調，要變，一定要先練好內功。
「像跆拳道打得好，一定是馬步蹲得扎實，你知道少林寺和尚武功千變萬化，是過去挑了多少年的水上山嗎？」
這也說明了郭台銘追求的「變」，正是對自己獨立內功不變的要求。
在郭台銘眼中，外在環境讓許多人的價值觀產生混淆，無法分辨何是何非。他就舉例，
當時有相當多工廠，不肯專注追求本身專業技術和產業領域的提升，反而投入炒地皮和股票買賣等投機行為，或許這樣賺錢比較快，也比較輕鬆。反觀投入工業所要花費的精神和心力，要比金錢遊戲辛苦數倍，甚至數十倍，而且這樣的投入和產出報酬還未必成比例。
當時不到四十歲的郭台銘就憂慮，如果這種價值觀繼續盛行，大家都不願投資工業生
產，外銷減少三成，三分之一的工廠關門，臺灣哪有經濟的繁榮和社會的安定可言？
因此郭台銘認為，當一個創業者，要在二、三年內做出重大的投資決定後，不去理會土
地市場、股票市場、外匯市場的變化，如果沒有一股埋頭向前的沖勁，心理必會產生不平衡的現象。「一個企業的創業者，一定要具備不受外界干擾的傻勁。」他強調。
PC產業開始壯大，也讓郭台銘的「傻勁」變成「遠見」。1985年，鴻海以5 億6,000
萬台幣的營收，正式進入《天下》雜誌製造業一千大排名。
郭台銘難忘第一次進入排名的喜悅，但他很快就把目光投向未來，很難想像年方三十六
的郭台銘這時已開始擬定「未來二十年發展計畫」，其中不只是營收，組織也要開始轉型，提升管理能力。
管理能力大幅提升
1985 年，郭台銘特別請當時服務于惠普的程天縱，帶領鴻海當時所有高階主管前往中正
機場過境旅館裏閉關三天兩夜，進行「競爭策略規劃研討會」，將整個企業的遠景、使命責任、目標，以及完成目標的策略，重新檢討一遍，發展出一套五年策略。程天縱回憶，「全公司的人都參與了這樣的目標規劃，說明了郭台銘的確準備長期發展這個企業。」
這個計畫，鴻海其實一直用到2003年，將近二十年。另一方面，程天縱也觀察郭台銘
不只是學習而己，也帶著幹部一起下來執行，讓整個組織都能在「做中學」。
1986年之前，鴻海代工的前十大客戶都是國內客戶，包括巨集碁、台達電、光寶等，占
主要營收的九成以上。而為了達到「全球前十大連接器廠」這個目標，鴻海也開始投資生產系統的軟體來做Cost Down（降低成本），包括與美國迪吉多和麥克唐納公司簽約，及引進CAD/CAM的軟體系統等；另外還大量購入CNC 鏡面放大加工機、光面線切割機、及各種研磨機。
「一流的設備，也逼迫我們管理的能力必須同時大幅提升！」一名資深員工回憶，鴻海
的擴張也讓他們感受到一股力量推人往前走。鴻海並同時從1988年開始推動5S（日文的「整理」、「整頓」、「清掃」、「清潔」、「素養」都以S開頭）運動。同年還以「顏色管理表」，首度獲得宏碁公司「衛星體系工廠」第二名的榮譽。
有了一流機台，郭台銘又是如何快速提升管理能力？
第一，是鼓勵員工直接去試驗。郭台銘說：「學習的方法，就是工作中學習，學習後工
作。做比說重要，習比學有效。」一名老幹部回憶郭台銘鼓勵員工直接動手去做，比想出完美方案還重要，就像跨入PC一樣，這是鴻海一步一步往前進步的原因。
「像老鳥教小鳥飛時，一定要小鳥自己去飛，」郭台銘喜歡用小鳥學飛的故事比喻，老
鳥會從很低的地方把小鳥往下放，小鳥剛開始會掉下去，但慢慢就會愈飛愈高愈遠。
第二，是向外國公司學習。像1986年這一年，除了買地擴廠及進口設備，包括了由瑞
士引進了高速連續衝床機之外，鴻海還成立了「對日工作小組」，聘請日籍顧問來引進日本的一些精密機械製造技術。
許多早期外商經理人都領教過郭台銘的好學不倦。從最早的德州儀器亞太區總裁程天
縱、戴爾電腦前亞太區採購管理總部總經理方國健，到前臺灣飛利浦總裁羅益強，郭台銘一有機會遇到這些接近跨國公司核心的專業經理人，就向他們請教企業管理的思維方式以及外商公司的運作體系，常常一聊就是好幾個小時。
郭台銘常常對幹部強調，「不懂就要問，想保住面子的人，最後會連裏子也輸掉。」而
且別人也不會把所有事情都告訴你，郭台銘有一條很簡單、也很直接的名言：「成功途徑：抄、研究、創造、發明。」
第三，就是為公司「找一件合適的衣服」，才能順利提升管理能力。
以郭台銘的看法，經營者應該對於環境變化相當敏感。像當初一起創業的夥伴，也許不
是因為事業的結合，而是因為彼此認識或是個性相投而組合起來的，所以在企業成長之後，郭台銘認為經營者應自問，「當初所結合的合作夥伴，是否具備應付日後企業成長所需要的能力？人是否合適？」
人的問題最大
如果一味讓親朋好友當主管，會不會形成外行領導內行？造成他們不知長進？郭台銘語
重心長地說：「人事替代，及重要幹部的能力加強，是中小企業成長及轉型中最重要的關鍵問題！」郭台銘進一步解釋，中小企業因規模小，組織管理層的幅度小，層次低，直接以人來管理，較有效率、也較有彈性，這是「人治重於法治」的時期。
但是當公司繼續成長為大企業時，就必須建立制度，以「法治代替人治」。
郭台銘也強調，以法治代替人治，需要經過不同階段。
像公司管理規章的制定，必須隨著成長而不停修正改變，就如同一個小孩，在他的成長
過程中，必須一年年丟棄不合身的舊衣，改穿合乎自己尺寸的新衣服。「中小企業的成長也是如此，它要不斷學習，接受新的制度。」郭台銘說。
郭台銘指出，其中「人」的問題最大，也是企業變革要克服的問題。一名鴻海的老員工
就指出，這一階段，也是郭台銘最感痛苦的時期。主要是因為郭台銘的個性比較念舊，但是要讓公司發展就必須分辨清楚，哪些員工能夠繼續成長、哪些員工必須重新調整職位。也難怪政治思想家馬基維利（Niccolo Machiavelli）說：「若想要樹敵，就試著改變一些事吧！」
1987年鴻海一口氣再投資了1億台幣，買下48部第四代電腦自動化伺服塑膠射出成型
機。當年鴻海的資本額也不過1億8,000萬元，這筆投資超過資本額的一半，接著郭台銘又
陸續從美國引進自動化裝配生產設備等，成立了「自動化研究部門」，進行「連接器前段加工的自動化」和「Cable測試儀器」及「Cable去皮機」的自行開發和製造，這也是郭台銘
追求下一個「變」的開始。
1988年對鴻海來說，是值得紀念的一年。
除了員工人數達到1,000人，營業額正式突破10億台幣。這也是鴻海第一次設立「世
界級的目標」。這時鴻海經過了十五年的淬煉，不再是當年那間擔心撐不過明年的小公司，像日本買的機器、像外商經理人學來的管理經驗，1989 年，鴻海繼續獲得神達電腦「免檢入庫合格」的供應商資格，以及宏碁頒發的優良協力廠商。
不過鴻海能快速成長的另一個原因，絕對和郭台銘重視人才訓練有關。以1987年為例，
鴻海公司支出新臺幣876萬元（總營業額的1.67%）為教育訓練總經費，也在這一年之內，
員工人數一千人的鴻海派到國外受訓研習的幹部即超過兩百人次以上。1988 年，由於員工教育訓練方面的優異成績，還獲得了臺灣工業總會頒發「教育訓練績優廠商獎」，郭台銘認為：「訓練工作是公司成長最主要的基礎」。
1989 年，郭台銘更對內公佈「二十二職等」的晉升管道，叫做「職務系統前程規劃制度」，強調借著人事公平、公開原則，讓員工瞭解自己在公司內的職務晉升之道、預知自己前程；同時，也借著這項前程規劃制度，瞭解公司發展目標。
這也是鴻海內部走向制度化的最重要一步。
第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一
第三節 成長，你的名字叫做痛苦
「其實要創業，一定要具備相當的條件後，再來創業會比較實際，」鴻海經過了第一個
十年，開始走向企業經營成長的階段。當外界請郭台銘分享創業的秘訣時，他感慨地表示，創業條件並不是指外在環境的物質條件，而是指創業者內在具備的自我要件。郭台銘認為，創業者有三項條件最重要：
創業者要有毅力、傻勁和智慧
第一，創業者一定要有堅強的毅力。
並不是所有事情都能按照計畫實現，郭台銘認為，經營企業，許多外在環境因素變化太
快太大，以一己有限的經歷和能力要應付日常各種變化，是非常辛苦的。
尤其是中小企業所能夠控制的資源相當有限，幕僚群也有限，本身的基礎相當薄弱。因
此，面對外界資訊與經濟情況的變化，經營者必須隨時有能力去應付、去接受這些突如其來的衝擊，所以郭台銘認為「創業者」一定要具備堅強的毅力。
第二，創業者一定要具備往前沖的傻勁。
為什麼說是「傻勁」？「一個工業，既然已經投資下去，就算是花一生的精力去經營，
也未必能保證經營得好或經營成功；更不是說公司經營者能做到什麼時候，或是公司的技術達什麼水準就算完成，它是隨著時代的進步和科技的發明而不斷改進和成長。所以，我敢說，一家公司一輩子是改善不完的，經營者必須有繼續經營的執著觀念。」郭台銘強調。
第三，一定要有智慧，而不是只有聰明而己。
郭台銘把「聰明」和「智慧」細分，「聰明」是「智慧」中的一項，而每個人都有「聰
明」，但不一定有智慧。聰明是指一個人做事情的反應很敏捷、很快，也具備相當程度的掌握；而「智慧」是指具有正確分析判斷問題的一種「能力」，做應該做的事。可是所做的決定是不是正確，又是另一回事。所以郭台銘認為，一個創業者要具備能夠正確分析事理的智慧。
選定製造業為根本
根據統計，一般新創的企業，生存壽命不到六年。事實上鴻海能站穩創業第一步、打造
出先進的製造基地，郭台銘個人的毅力、智慧及創業家性格，絕對是關鍵因素。
生肖屬虎的郭台銘，從學生時代就很活躍，因為能說善道被專校同學戲稱「鍋蓋」，而
郭台銘從學生時代就半工半讀、分擔家計，因為全家生計就靠父親郭齡瑞擔任員警的薪水維持，郭台銘母親郭初永真回憶，四個孩子裏，就屬郭台銘頭腦最好，而且又很能吃苦，從很小的時候就帶領弟弟半工半讀，每年暑假都會去打工，賺取下學年的學費。
郭台銘的個性比較像媽媽，而弟弟郭台強，也是現在正崴精密董事長，個性則比較像父
親。
而郭台銘思想敏捷，畢業後又考上了「預官」，在服預官役的前一年，郭台銘曾在館前
路的復興航運上了一年班。據他回憶，幾乎每天中午都有人請他吃飯，因為當時的航運公司緊抓住許多紡織公司的命脈。
當年紡織配額主要是以輸往美國為主，而下一年的配額要從前一年的輸出量來決定，而
輸出的額度就要看船期的安排。船期愈多，意味著明年做的生意更大。郭台銘工作就是負責規劃船期，所以也成為許多人巴結的對象。
照理來說，有了這一年的工作經驗，郭台銘應該深知出口貿易一轉手就可以賺錢的「魅
力」；但是他同時觀察到，幾乎所有的產品，不是來自於工業製造，就是農業生產。郭台銘認為，生產才是根本，才能帶動服務業。
郭台銘後來到金門服役擔任炮兵排長，也練就了他帶兵的本領，退伍後結婚和創業，讓
他必須咬緊牙關，還要跑三點半周轉資金，郭台銘就回憶創業最初期，每天早上六點多出門、晚上一、兩點才回家，也是怕打擾到家人，於是和妻兒分房睡。有一天他就不解地問太太，為什麼小孩子每天晚上啼哭得這麼厲害？當時不願打擾郭台銘創業的郭太太終於忍不住地說，「因為你已經三個月沒拿錢回來了！」只好連小孩子的奶粉錢都省下來，換成米湯，結果小孩子晚上肚子餓就哇哇大哭，才知道小孩子喝米湯吃不飽。
內有家計煎熬，外有創業的風險及壓力。工廠一開門，就有小混混來收保護費，不然就
是生產線上的員工打架，他還要負責排解。「最可惡的是，早上有人來推銷消防器材，如果不付錢購買，下午就會有官員來做消防檢查。」郭台銘苦笑地對媒體表示。
這也是鴻海最艱苦的一段時間。郭台銘回憶，當時許多長途電話還得到父母家去打，以
節省電話費。郭台銘印象最深的是，有一年過年，發完員工年終獎金之後，口袋只剩兩千元。
於是全家回父母家過年，一千塊買年夜飯菜，一千塊留到初二回娘家發紅包。
三頭六臂，什麼都要會這種錘煉下造就創業家的韌性。而日後外界看見的郭台銘多了一些「草莽味、梟雄味」，也是因為經過了不可能的環境生存下來，「進入製造業，才覺得這真是一個辛苦的行業。」
郭台銘四十歲以前，就已經累積了十多年的創業經驗。
他發現臺灣中小企業老闆必須變得「三頭六臂」、什麼都要會。「所有營運工作，不因
為我們公司規模小而就能簡化，反而因為我們規模小，事情就特別繁多！」郭台銘指出。
創業本來就是一條比較難的路，郭台銘雖然早就知道這一點，但是出乎他意料的是，中
小企業如果還想要繼續成長，更是難上加難。
郭台銘指出，主要是因為企業剛成立時，規模還很小，出不起好的待遇，不可能招募到
很好的人才，「而就算有很好待遇，好的人才也不一定會到你的小企業來。」郭台銘直言。
這也說明了要變，一定要對自己企業有「信心」。郭台銘創業第一個十年後開始咬牙切
齒推動的變革，也成為日後鴻海得以生存的重要原因。郭台銘很快認清公司成長本身就是一段調適過程，他的看法是：「成長，你的名字就叫痛苦。」
但沒有變革，就沒有成長。在臺灣過去一向「大企業做內銷，小企業做外銷」的環境下，
中小企業必須要能發展出「往外發展」的能力才能生存。
郭台銘就舉例，就電子產品市場來說，當時臺灣電子零件市場規模不大，中小企業只能
往海外找機會，而不管是透過第三者的間接外銷，或是直接外銷，所要觸及的國際貿易資訊及涉外事務流程相當繁多。
再者，如果公司要購買外國先進設備，也必須和國外單位連絡，再加上當時外匯也還有
管制，進出口業務也需要臺灣貿易局核准，中小企業主也要非常瞭解政府的相關規定。
苦練英文簽名
「要當一個臺灣中小企業老闆和幹部，就得有吸收最新資訊和處理事務的能力。」郭台
銘到了美國之後，也比較了臺灣和美國中小企業的不同，他發現美國中小企業就不太需要熟習船運、資金流、貿易法令的規定。
那時的郭台銘，除了要看工廠、跑業務之外，也同時要精通財經金融等外在環境知識，
忙得焦頭爛額；他開始問自己，如果只是要賺錢，需要這麼辛苦嗎？
支持郭台銘的力量，是看不見的東西。「我剛出社會時，就知道未來自己的簽名很重要，
所以我苦練自己的英文簽名。二十年來我的重大契約，都是用相同的英文簽名完成的。」郭台銘對的自負和自我期許，正是他為什麼這麼「辛苦」的原因，「所謂三局，是格局、佈局、步局。而格局，就是你一開始心裏怎麼想。」郭台銘說。
這也是追求「變」的條件，有格局，才能有更強的能力去追求「變」。事實上橫在眼前
更大的挑戰是，郭台銘企圖邁向全球成長的格局，必須要有足夠的資金做為養分。然而當時鴻海還沒有上市，而且臺灣的大企業是銀行的主要服務物件，反觀中小企業必須要用小資本推動大成長。郭台銘承認鴻海成立最初幾年，「周轉常常是問題。」像鴻海在1989至1990
年的銀行借款，利率都在7%以上，有的利率竟高達11.375%、12.75%；鴻海在1980年的負
債比重更達到六成，而這一年投入的研發費用也是最高，郭台銘負擔可謂不輕，他的經營智慧持續面臨考驗。
第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一
第四節 善用資本市場
鴻海繼續投資生產規模，也必須要有成長的市場。
事實上在大幅提升管理技術和產品轉型後，有一種想法一直激勵著郭台銘，「如果鴻海
做得出精良又便宜的產品，為什麼還要賣給臺灣廠商？既然臺灣廠商也是幫國外大廠代工，
鴻海為什麼不直接和外國客戶接觸？」
自創品牌，開拓海外市場
1985 年，鴻海邁入第二個十年，郭台銘開始自創品牌FOXCONN，主要是為了可以直接外
銷。FOXCONN一字的由來，除了「CONN」代表的是連接器（Connector），FOX則是來自模具Foxcavaty，也希望鴻海能在市場上「像狐狸（Fox）一樣敏捷快速。」。
二十年後的2004年9月，臺灣經濟高層人員何美玥在鴻海土城研發中心動土典禮上就
特別指出，她終於瞭解鴻海為什麼叫「FOXCONN」，因為鴻海做的許多產品，別人都看不見，但是佈局很深、策略靈活，像狐狸一樣，郭台銘聽了會心一笑、頻頻點頭。
這只市場策略靈巧無比的狐狸，除了在生產方面，繼續投資購買選擇性連續鍍金設備、
高精密度電腦數值控制設備等機具；在市場策略上最大的突破，就是建立FOXCONN品牌。當時對外採取的是兩階段行銷策略：第一階段，先和當地的專業廠商結合，以對方的服
務網及品牌進入市場，待FOXCONN產品的品質受到當地使用者肯定之後，便進入第二階段，以自創的品牌行銷。
基本上這又是一種「借力使力」的做法，而且是向外尋找力量。鴻海不但在美國註冊，
也同時在其他二十一個國家註冊，這也是鴻海國際化的第一步，並首度成立美國辦事處，加強美國市場銷售網路及掌資訊單位。
而郭台銘看來，所謂「市場」，就是「客戶＋產品」。
到美國開拓市場，也是為了尋找臺灣以外更好的客戶，「像我第一次到美國打市場，說
沒有恐懼是騙人的，」郭台銘強調，「任何人說他不會恐懼都是騙人，但是當你決定要做一件事時，一定要有執著、冒險、犯難的精神！」而且郭台銘鼓勵自己，「如果能在臺灣開車，就能到全世界開車。」
1985年創立FOXCONN品牌之後，郭台銘第一次前往美國爭取電信客戶訂單。他在東岸紐
約落地時，已是星期五中午，等到抵達對方採購人員辦公室，對方已提前開始度週末，於是郭台銘只好找一家最便宜的汽車旅館住下，「當時既沒錢又沒車，我只好一天吃一頓、一頓兩個漢堡連吃三天。」郭台銘回憶。
好不容易等到星期一上班時間。然而對方採購人員要開一整天的會，直到星期二下午，
郭台銘終於見到了採購人員，但是見面時間整整只花了十分鐘，對方給了他兩張藍圖，兩個樣品，「你先照著做吧！」
但這次的旅行，卻是奠基國際市場的第一步。「我在美國汽車旅館裏，把未來鴻海進攻
國外市場的策略徹底想了一遍，因為餓的人腦筋特別清楚！」郭台銘語重心長地說。
1986 年，鴻海開始將資本額從7,700萬增加到1億3,000 萬，幾乎是又成長一倍。並且
首度買下土城工業區約1萬1,600坪土地，也是日後的「虎躍廠」。
郭台銘屬虎，或許是取名虎躍廠的重要原因。2004年富士康首度參加臺北電腦展的介紹
書，一翻開來，左頁就印著一隻大老虎。知名動物學家兼作家夏元瑜就曾經指出，東北虎在成年之前要獨自完成一趟旅行，這一趟旅行不但是面對未知的環境的成長之旅，也要同時確立自己的地盤。「東北虎的頸部肌肉很有力，能叼一隻一百八十公斤的野山豬入林，」夏元瑜如此形容。
不過除了大膽冒險，郭台銘時而露出謹慎小心的一面。像郭台銘一天要喝幾大杯茶水。
每一次換茶水時，除了要求茶水溫度一定、誤差在正負2度之外，當秘書把茶水放在桌子邊
緣，郭台銘總會不自主地把它移往比較中心之處，以免茶杯被別人撞翻。
銀行雨天收傘追求風險，也控制風險，鴻海壯大的過程之中，郭台銘必須步步為營，「有一次金融界因為我到大陸投資，要抽我銀根，」郭台銘雖然一再解釋，但也沒有用，他索性只留下交通銀行，其他轉向外商銀行，但也因此發現，原來外商銀行服務好、又專業。
不過郭台銘也承認，銀行對企業的經營愈現實，愈能鞭策企業成長、增加競爭力，讓企
業慣於面對困境。
首先，由於中小企業資源不多，所以很難申請到銀行貸款。
郭台銘還記得最早銀行給他支票，是一次發十張，用完沒問題再發。而郭台銘最常對外
界講的笑話是，當年還有「票據法」，鴻海之所以設在土城，是因為離當時專門關票據犯的「土城看守所」很近，萬一他因為鴻海退票被抓去關，不只家人探監方便，他也可以順便交待公司業務。
這也說明了要「變」，一定要認清現實。鴻海畢竟不像大企業有政府的優惠支援，為了
追求成長，也造成財務上的吃緊。和鴻海有過財務往來的某廠商就透露，「當時鴻海的股票背後，密密麻麻的都是背書轉讓的簽名。」
由此可見，郭台銘早期為了經營鴻海，還要具備絕佳的抗壓能力，才能生存下來。再加
上過去臺灣中小企業一方面要成長，一方面又要提防銀行在「雨天收傘」，勤業眾信會計師事務所會計師池瑞全就指出，「過去的銀行就像『當鋪』，往往要很多擔保，才能借到錢！」當時中小企業不但要應付變化的市場，還要擔心周轉不靈。郭台銘在接受交通銀行內部刊物的訪問時就指出，銀行應該多瞭解企業客戶的營運計畫，對企業多一分瞭解，多一分關心，也是對銀行本身多一分保障。
「我想任何企業的經營，都會有順境，也都會有逆境。在逆境時，尤其需要銀行服務……
如果經營不好，不一定是公司經營方法不對，而是時機不好，那麼我們更希望銀行瞭解企業的困難，提供資訊、加強聯繫，協助企業度過難關。」郭台銘在十五年前一次媒體專訪中強調。逆境之中的必勝之心
交通銀行在1981年成立了中小企業服務處，為鴻海提供極大的助力。郭台銘就指出，
1979年以前，鴻海擁有的「廠房」只不過是租來的兩間小店面，根本不敢奢望走進交銀的大門申請貸款。但是得知交銀開始扶持中小企業的訊息，他便抱著姑且一試的心情，去找當時中小企業處的楊襄理，沒想到這位楊襄理不但耐心聽完郭台銘的說明，還親自參觀工廠。楊襄理看到鴻海的模具做得比別人小而精密，於是很快就核准郭台銘的貸款申請。
不過鴻海最關鍵的一筆貸款，則是前交通銀行副總經理張天林在1986年擔任業務經理
時經手的。當時鴻海接到大量訂單，但是產能明顯不夠，於是開始計畫擴廠，並向交銀申請擴廠貸款。當時第一線經辦人員要求鴻海提供更詳細的資料，而郭台銘則希望能親自和張經理做簡報、向他介紹鴻海的計畫和工廠。
「由於事關整個公司的前途，貸款能否過關全看這次表現，假如我自己沒有充分把握，
也不敢前去貴行申請貸款，所以我是抱著必勝之心面見張經理。」郭台銘在交銀的內部刊物訪談中也回憶，張經理人很嚴肅，提的問題也很尖銳，他在張經理的辦公室做完簡報後，又力邀他參觀工廠，「臨走前，他說下星期會給我回音，」結果等了四、五天后得到「核准」的答案。
就是這筆資金，讓虎躍廠從2,000坪擴增到4,000坪。虎躍廠當時整個投資金額是7億
台幣，因為這個廠整合了電腦生產一貫作業。巨集碁是鴻海當時的客戶之一，董事長施振榮就指出，「虎躍廠不但是全臺灣第一，即便全球最大的連接器領導廠商可以相提並論的，也不超過十家！」
鴻海當時主要來往銀行包括了交通銀行、彰化銀行等島內行庫。但是1990年之後，只
剩下交通銀行及新增加的荷蘭銀行。那年也是鴻海第一次和外商銀行借款。當時荷蘭銀行臺北分行以「信用狀擔保」，沒有擔保品，借給了鴻海576萬台幣。
1989年時虎躍廠房的占地已達1 萬1,000 坪，產能最高可提高到5倍。加上一連串的裝
配流程和機械經過「自動化」的提升後，鴻海當年的產值就比前一年多了1.6倍，達到了10
億台幣的規模。
現任臺灣金管會委員的黃顯華形容，當年郭台銘為了爭取公司上市，雙眼炯炯有神、信
誓旦旦，「只要有了錢，我要去德國買模具、日本買精密陶瓷的技術。」
黃顯華一直以為「精密陶瓷」不過是陶土的一種而己。一直到後來，黃顯華輔導臺灣股
王禾申堂上市時才瞭解，精密陶瓷擁有特別的耐熱導電能力，這種先進技術對電子業相當重要。雖然後來黃顯華因為和其他集團合作，而和郭台銘漸行漸遠，但是他當時參與鴻海輔導上市案，也相當肯定郭台銘克服萬難、按部就班實現夢想的能力。
公開上市，有助走向全球市場
上市的前兩年，鴻海的資本額已增加到4 億6,000萬，FOXCONN還連獲外銷大獎，但是
崛起的郭台銘在準備鴻海公開上市時，仍受到不少黑函攻擊—主要還是因為海外轉投資公司的問題。
當時鴻海為了投資先進技術，所以在美國設立公司，根據當時媒體指出，有人懷疑鴻海
在美國投資的公司，是「假華僑，真避稅」。雖然郭台銘迅速把海外股權全數買回避嫌，但由於有些股權是在美國人手中，所以還是晚了一個月才上市。
黃顯華透露，最後的上市審查投票結果是七票對六票，鴻海以一票之差過關。1991年6
月18日，當時臺灣第一大、亞洲第六大的連接器公司鴻海以每股42元台幣掛牌上市。
上市之後，鴻海的資金獲得公開市場挹注，也成為鴻海走向全球市場的一大助力。鴻海
可以爭取國際一流公司的訂單，但是最最重要的，還是鴻海告別了過去買機器、買廠房的年代，有了股票，鴻海可以真正開始「買人才」，吸引更多工程師投入，展開接下來十五年的霸業。
另一方面，鴻海上市時，正值波斯灣戰爭石油禁運，台股大幅震盪，許多公司都撐不下
去，也可以想見鴻海上市前三年的大幅度投資，會帶來多少經營負擔—如果沒有上市成功，後果難以想像。
有一次，黃顯華在臺北電腦展遇到一位元老一輩的電子業同業，他還一直抱怨黃顯華：
「要是當初鴻海沒有上市成功就好了，因為鴻海很可能會倒掉，要是沒有鴻海，大家的生意就會很好做了。」
但又有誰會知道，鴻海日後帶給全球產業如此大的震撼？
第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一
第五節 善用大陸力量
「競爭的環境，是最重要的，」郭台銘一再強調。也難怪鴻海一直定位自己是一隻不報
喜的「燕子」，而是能飛過寒冬的「孤雁」。對於年輕的創業者，郭台銘的建議是，「家長不能在事業上幫你，不見得是壞事。」
只能成長，沒有後路的人正是這種競爭環境，讓臺灣成為全球最強的中小企業的「溫床」。「這也是為什麼我愈來愈不願批評政府的原因，因為我愈來愈領悟，如果當局比較無能，對中小企業是比較好的。」
郭台銘半開玩笑說。
郭台銘不只一次提到他當任臺灣區模具工會理事長時，新加坡勞工部長特別向他請教臺
灣當局做了什麼，為什麼臺灣中小企業這麼強大？郭台銘的回答讓這位部長吃了一驚，「我們的有關部門什麼都沒做，所以讓我們有蟑螂一樣的生存能力。」
在臺灣企業家眼中，新加坡的中小企業，或許就像新加坡機場前的兩排大樹，都是從馬
來西亞深山移植來的，沒有紮根，也沒有經過風吹雨打，反觀臺灣中小企業的生長環境，沒有輔導，只有常找麻煩；沒有金融資源協助，只有退票坐牢伺候；連護照在海外都沒有用，郭台銘反指新加坡政府事情做太多、照顧太周到，卻讓企業沒有競爭力。「當局沒有效率，民間就會更有效率。」郭台銘進一步補充。
也是臺灣的特殊環境，讓中小企業養成獨立作戰的習慣，才有更堅強的思考策略。「人
沒有天生的窮命和賤命，只有你是什麼樣的心態來磨練自己。」這也是郭台銘對自己的期許。
郭台銘最常講的故事之一就是黃石公園的鴿子。「在美國的那幾年，我們每年夏天全家
到黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是喂鴿子。」郭台銘回憶有一年，突然看見了禁止喂鴿子的牌子，覺得很奇怪，就問管理員為什麼？管理員告訴他，前一年冬天，一場大雪之後，鴿子全都死了，因為鴿子平時習慣了人類的餵食，都失去了自己覓食的能力，結果冬天沒有人餵食，鴿子全都沒有辦法度過冬天。「給他一個競爭環境，讓他在工作中訓練，挫折中教育，競爭中思考，這就是創新人才的訓練。」郭台銘如是說。
而這也是臺灣企業家和全球其他企業經營者（特別是大陸企業）最不同的地方。黃顯華
和廣達集團董事長林百里、寶成集團總裁蔡其瑞等臺灣一流企業家，都有過共事經驗。黃顯華特別指出，許多大陸國營企業或是民營企業的執行長，企業賠錢不一定要負責任，「只有臺灣企業家，沒有後路，」他也進一步強調，「什麼叫企業家，就是只能成長，沒有後路的人。」
也因為沒有後路，讓郭台銘必須更早比別人想思考製造業的前進，更早對鴻海的未來佈
局，更早帶領幹部展開行動。
「所有的策略，還是一定要有完整的配套。」波特就指出，策略也是一種和外界、內部
組織、反應競爭對手的一連串完整配套，對鴻海來說，要建立最強的製造基地，打造長久生存能力，這個最重要的配套，就是進軍大陸。
邊建廠，邊出貨「只要是製造業，就無法不思考人力及土地的成本。」郭台銘很早就思考到製造業的本質，「企業的發展，不外是對土地、人才、資訊和資金的利用。」1988年，鴻海成立十四年後，已是略有基礎、營業額突破10億台幣的企業，這一年鴻海的深圳廠開幕，正式進軍大陸，為「第二個十五年」開始打下基礎。
中國大陸在1979年進入改革開放的階段，但是1980年代只有少數台商前往大陸探路，
直到1992年鄧小平南巡之後，整個經濟開放才日趨積極，真正展開吸引外來投資的腳步。
也是在1990年代初期，臺灣才算開始加快投資大陸，最有名的公司包括寶成集團、台達電
集團及鴻海等代工大廠。
在1990年代初期，臺灣基本工資已超過每月台幣一萬元，而大陸的作業員則是每月五
百元人民幣，約合二千二百元台幣。兩者相差約六倍左右。
更重要的是，在臺灣有錢也請不到人，反觀大陸工廠的門外，隨時可見外鄉人排隊等待
工作空缺，而且這些人年輕手巧目明。替耐克（Nike）、阿迪達斯（Adidas）等知名品牌代
工的寶成集團，就因為考慮到人力成本，所以比高科技公司早一步到大陸、越南等地設廠。
另一項無法解決的問題，還是企業成長擴張面臨的土地需求。
1980及1990年代經濟起飛、臺灣土地價格節節上揚。反觀大陸土地廣大，要多少有多
少，就怕沒人利用。各地方政府為積極招商，除了提供服務，為廠商鋪路整地，優惠政策從「二免三減半」放寬至「五免五減半」，也就是前五年不用交稅，後五年的稅只要一半，而且如果廠商繼續投資，還可以繼續享受優惠。
大陸提供了這樣一個舞臺，正好讓郭台銘盡情發揮企圖心和執行力。鄧小平南巡之後，
郭台銘在1993年加速佈局，一開始以深圳作為灘頭堡，主要是看在進出口方便，以及來自
湖南四川各省的豐沛人力。
「我還記得他振臂一揮說道，看得見的土地我全要了！」為鴻海設計第一批廠房的設計
師形容郭台銘的氣魄，而且一邊建廠，就一邊開始趕工生產出貨。
這也說明了要變，一定要有「決心」。
每天舉行四百人早會鴻海在大陸登記的名稱為「富士康公司」，而富士康集團包括「鴻富錦」、「富弘精密」、「鴻准」等旗下十八家企業廠房依次並排。從大馬路轉進富士康園區，就可以看見保衛的崗哨亭，有人在不同的路口盤查進出的人員及車輛。到了工廠寬敞的大門前，若沒有大型貨櫃車進出，則只留下兩個肩寬的通行空隙，許多人則在門口等著辦會客手續。
置身於深圳的龍華廠，就可以感受到陸軍軍官學校的氣氛。根據鴻海內部2000年資料，
深圳本土員工4萬人中，本科（大學）以上學歷是4,000 人，專科3,000 人，海外專家1,500
人，管理技術銷售約3,000人。
廠房中央的足球場，只見新進員工五人一排高喊口號，訓練出操。鴻海在歐洲蘇格蘭、
捷克設廠時，連外國幹部也加入受訓的行列。「軍訓」的課程包括了踢正步、三十分鐘軍姿站立。
郭台銘全力前進的氣魄，讓鴻海開始在大陸打造了「軍事化」的文化。
在鴻海大陸廠，一個一千多人的單位，大約要分三次做「早會」，比如說每週一、三、
五，每次約四百人參加，這是鴻海認為最適合的集合人數。早會從七點半開始，每一次早會約三十分鐘，內容分三段：首先是主管幹部專題報告；第二是基層員工幹部專題報告；這些報告內容從工作經驗分享到新知心得，最後是高階主管的點評和指導。
一名PCE部門員工李元政也在內部刊物上撰文指出，富士康的企業文化有一種基調，就
是服從文化。事實上在短期的幹部培育班裏，如鴻准昆山培育中心等，完全是軍事化訓練，不分男女，早上五點半起床後，還要折出方方正正的棉被。
廠房與廠房之間的管理也可用「戒備森嚴」來形容。比如說不同生產線的員工要進入其
他公司的生產線，一定要有郭台銘親自批准的條子才能進入。讓不同公司之間的生產線員工有所區隔，確保機密不外泄，這也是代工的基本守則。
「哪一次行軍的時侯，不昏倒幾個人呀！難道下雨天或大太陽就不出操了嗎？」郭台銘
每次強調企業經營不畏景氣嚴寒時，總會引用當兵時常用的軍事術語。這時，年過半百的郭台銘就好像回到當年服預備役的時代：「失敗的人找理由，成功的人找方法。」
鴻海對大陸員工施以軍事化訓練，對臺灣本土的幹部要求更多，責任更大。首先，郭台
銘一開始就強調「本土化政策」，只要大陸幹部能做的，就不交給臺灣幹部，而臺灣幹部在大陸不但要把工作做好，還要負責訓練大陸幹部，許多臺灣幹部一年待在大陸三百二十天，已是稀鬆平常。
一般說來，臺灣幹部每兩個月可以休息八天，足可回臺灣一趟。「但是我們幾乎都會進
公司繼續上班，」一名臺灣幹部進一步分析外派大陸的壓力，「我們只能一直往前沖，因為臺灣已經沒有我們的位子了。」
全球PC產業最低的成本架構
圖2-2 全球同步製造
富士康在深圳的龍華廠，登記名稱是「鴻富錦精密工業（深圳）有限公司」，光是「鴻
富錦」就占地1,400畝、工人三萬名，是全球最大的個人電腦組裝基地。2000年時，鴻海從
大陸的出口額就已達20億美元，相當於700 億台幣，占中國電子產品出口的4%，而那一年
鴻海的全年營收是920億台幣。
根據中國商務部資料，2002年時，鴻海已成為全中國最大的出口商，出口額高達43.8
億美元。2003年11 月29日的資料顯示，鴻富錦已名列中國第三大外商投資企業，投資金額
38億6,100萬人民幣。
郭台銘常向朋友自豪地說，「鴻海工廠就像連接廣州和深圳的『廣深高速公路』，生產
線種類既廣、技術又深，速度又快。」除了深圳之外，江蘇的昆山廠則是在1993年開幕，
現已有兩萬人，面積不輸深圳，是「關鍵零元件」的大本營。另外，北京、杭州、山西都有五個大的生產據點。
郭台銘所謂「三向」，是指「向前、向上、向全」，這「三向」是指幹部的成績絕不能
倒退。而在大陸不斷攀高的營收數字，其實是鴻海進軍大陸前十五年長期累積製造經驗的成果。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，簡稱BCG）在1960年代中期發表了「經
驗曲線」（Experience curve），這是BCG在為德州儀器和百工家電（Black & Decker）等
公司做研究後發現，每累積一倍的經驗，企業的總成本將因為「規模經濟」、「組織學習」和「技術創新」，而降低20%到30%。郭台銘的長期堅持，就讓鴻海的生產成本持續降低，彌補資源的不足。
而鴻海的成本、服務、速度和規模，及後來的全球化佈局，也都和「進軍大陸」這一步
息息相關。IT產業調查機構iSuppli副總裁Jeff Bloch，過去在英代爾負責採購工作時就
認識郭台銘。Bloch曾告訴《華爾街日報》記者，鴻海把生產效率放在「對的地方」及「對
的時間」，造就了成本領先者地位，「他們打造了全球PC產業中最低的成本架構。」
但許多人都到大陸投資，卻沒有辦法持續成功，「只做一件事，很容易被模仿，」波特
就強調，競爭力絕不是只做好一兩件事而已，而是把企業整體相關活動都做一個完整搭配。
像鴻海一整套的系統，就很難被模仿。
郭台銘自信地說：「大陸，未來將是我們製造技術的實驗戰場，在那裏，我們要挑戰製
造、銷售的最高境界。
文章定位：
