專案經理面試指南
Patricia L. Ferdinandi 著，zhoufang 譯
關於本文
簡介
本文的目的是為應聘專案經理提供幫助。專案管理是升遷的途徑，需要運用你過去的開發經驗，而且薪水通常高於程式師。應聘專案經理的準備工作包括：復習一些常用的概念、術語，問自己一些在面試中經常問到的問題。學會運用一個或多個專案管理計畫編制工具。通過以上的準備，將為你應聘這個職位增加信心。
想好你要說的內容並準備回答涉及面廣泛的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不同的是，專案管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術專案的專案經理的職責是組織專案成員通過完成技術任務而達到某種商業目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。
本文的目標並不是教授如何進行專案管理。這方面有許多很好的書、雜誌和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你可以根據自己的經驗，觀察其他專案經理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。無論被問到什麼問題，無論你如何回答，記住運用一個專案經理最有用、最重要的特性…….常識。
什麼是真正的專案管理
任何成功的專案都不可能是某一個人的功勞。一個成功的專案是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個專案團隊，具有不同技術水平，才能，工作風格和知識。
專案團隊需要有一個共同目標，共同的前景，並且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論採取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業目標。
專案經理是專案團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內容（順序如下）如下：
阵 業務
阵 公司
阵 專案
阵 團隊
阵 個人
阵 技術和方法的變更
專案經理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助於溝通和解決問題。
管理技能不僅限於技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計畫的能力，人際和溝通能力。
你可能已經意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為：
阵 沒做過專案經理的人
阵 已經是專案經理，但認為自己的技能已經過時的人
專案經理是什麼
專案經理角色
專案管理是估算、計畫編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重複，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到專案的商業目的。
管理層需要什麼樣的人
每個經理都在找有能力完成某一商業目標的人。最困難的是要瞭解他們懂什麼和能做是麼。比較困難的是，不知道需要多少人。
因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限於專案範圍內，還包括與管理層和客戶保持聯繫。
管理是指無論在有利或不利的環境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什麼用，管理層正在做你做的工作呢。
人員管理技能
瞭解人們的心理和他們的工作方式是專案經理必需的素質之一。每個人都不同。通過瞭解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便於溝通。
IBM多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現為瞭解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須瞭解你自己並且知道你是如何激勵別人或對別人施加壓力的。
閱讀邁爾斯-布裏格斯（Myers-Briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。Katherine Briggs和她女兒Isabel Briggs-Myers製作的問卷（MBTI邁爾斯-布裏格斯人格類型定向）用於幫助人們發現他們的個人風格及對團隊產生的影響。該問卷是在Carl Jung的“心理類型”基礎上發展而來的。此類書在書店有關自我提升和心理學的分類中均能找到。
你應該理解個人工作風格，並且牢記這些實踐經驗。以下所列的專案應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的專案經理必備的常識：
阵 尊重每一個雇員（供應商）
阵 虛心傾聽
阵 做出見識廣博的決策
阵 不要當眾批評別人
阵 瞭解自己的實力和做事的先後順序
阵 真誠地聽取團隊成員的意見和建議
阵 對目標和交付產品有清楚的瞭解
阵 在IT團隊中提倡合作和資訊共用
阵 瞭解每個人的做事風格及他們的優缺點
阵 表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達
阵 將負面影響視為成長的機會
阵 以積極的方式提供指導
你不能管理你無法控制的東西
如前所述，專案管理是執行一系列可重複的任務以完成某個商業目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備：
度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產生負面影響。度量方法可以作為計畫編制的“輸入”，可以在專案進展過程中和結束時進行統計，為下一個專案或專案的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當的。
專案計畫：通過制定專案計畫能夠得到正在執行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業目標的路標。要記住專案計畫不僅只對新的開發專案有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多專案經理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計畫，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。
預算：估算和編制計畫的同時要做預算。許多專案經理要製作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計畫一致，那麼你的工作就會變得比較簡單。大多專案管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業一般管理費用。另外一些公司可能根據專案名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對於顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行專案應用所需的軟體工具和硬體。（例如銷售部門的彩色印表機）
員工工作計畫：人是任何專案中有價值的。一個人可以促進專案成功或專案進展順利，也可能對專案產生破壞。員工工作計畫能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括：
阵 職責明確
阵 客觀地評價員工的優缺點
阵 為員工提供參與制定其發展方向和對其進行評估的機會
專案管理的獎勵/壓力
專案經理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為專案經理，就必須對這兩方面做好準備。
成功地完成一個系統，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發他們的潛能是專案經理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。
人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性衝突都需要專案經理來處理。
任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是專案經理。上層領導和用戶認為你是對專案的拖延、需求的遺漏、系統中的bug和不正確等唯一的負責人。
準備面試的方法
書、雜誌、組織和研討會
本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐資訊的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。資訊管理大師例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了許多條理清楚的、經過實踐檢驗的方法。
如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關領域的專業書籍。瞭解業務比瞭解技術環境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準備得更充分，可以買一本《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）這是一本很好的雜誌，適用于商業讀者同樣也適用於IT管理。許多IT雜誌例如《CIO雜誌》及在參考書目中列出的書目中都有有關專案管理和人員管理方面的文章。這些雜誌中還包括概括或詳細的技術性文章。
可以和美國管理協會（AMA）和其他商業組織取得聯繫，獲取管理資訊。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟體工程研究所（SEI）在90年代提出的管理軟體過程，最新標準版本為SEI9000。
許多技術研討會，例如數位諮詢和技術轉換研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有許多不同領域的專案管理和技術研討會。另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關授權、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助於你準備專案管理。
你應該瞭解的軟體
掌握一種專案管理工具。例如微軟的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有這些工具都有許多有效的專案管理方法和術語字典。
除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術環境中的專案在計畫編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE介面的工具。
如果你使用過此類工具，把這些內容列在你的簡歷中。當然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎知識和專案管理方法。
一個專案經理必須足智多謀。通過email進行通信已經取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統，還有許多公司使用Lotus Notes。無論是用何種產品，必須具有如下性能：
阵 能夠與處於不同地理位置的人取得聯繫
阵 能夠有效地通知團隊（包括供應商）範圍，進度的變更
阵 能很快地解決小問題
要記住人們工作方式的差別，性格內向的人更願意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案而不是在會議上立刻做出答案。
作為一個專案經理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握文字處理軟體和圖形軟體。這些軟體在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟體。
尋找思想
任何行業都有好的專案經理和差的專案經理。你可以從兩種專案經理身上得到啟示（什麼是應該做的而什麼是應該避免的）。如有可能，問一些優秀的專案經理他們是如何做的。如果你對你的職業發展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關文章，問問這些專案經理對此文的觀點。
一個成功的專案經理的標誌有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領導的信任和用戶的尊重。一致的行動是另一個標誌，它是衡量領導能力的基礎。優秀的專案經理應該瞭解每個雇員的長處和短處。他們認為失敗並不是缺點，而是一次學習機會。
專案經理必須建立一套專業標準。但按照一套完美的例子來進行管理卻是一個失敗的專案經理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現了他們在授權和溝通方面的能力不足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了專案經理。你在技術方面的能力應該用於指導和培訓員工。如果你參與編程或設計，你不是在開發你的團隊，也不是在做專案經理。
專案計畫技術
以下是在面試中通常會提到的有關專案計畫編制的術語和圖表。大多專案計畫編制工具都會使用到一些或全部術語和功能。你應該復習一下有用的一個或多個專案管理工具，這有助於你進一步熟悉常用的技術和功能。
圖表類型：
甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述專案進度的圖表。每一個條形符號代表不同的意義。例如：關鍵任務的條形符號及/或顏色可能與非關鍵任務的不同。概要任務（活動或階段）的符號可能於其他任務不同。
Pert圖：用流程圖來表示所有任務的現行依賴關係。PERT的意思是計畫評價與審查技術，是一種網路圖。
任務列表：文本/縱向地列出專案計畫。通常至少應包括以下欄目：任務編號，任務名稱，開始日期，結束日期，持續時間和工作效率。
工作分解結構：專案任務和/或活動的結構圖。
關鍵路徑：是貫穿整個專案的一條路徑，表明在限定的時間成功完成專案涉及的各任務間的依賴關係。調整關鍵路徑上任務的時間進度將會影響整個專案的交付時間。關鍵路徑方法（CRM）圖是一種網路圖，用於專案的進度控制和協調專案的活動和事件。
可交付成果：證明一個或多個任務完成的有形事物。例如：邏輯資料模型。
依賴關係：任務間的聯繫會影響一個或多個任務的開始時間。例如：在沒有弄清需求前，不能開始編程。
JAD/簡化方法：聯合應用程式設計(簡化方法是90年代的術語)。一套面向結果的,大腦風暴式的,有一個共同的商業目的資訊集合/分享會議。該方法是IBM公司在1970年開發的，由固定的，結構化的過程組成，並在一個有經驗的實施者的領導下進行。簡化方法去掉了一些結構,然而,仍要求所有各方都必須參加所有的會議和一個有建模技術的記錄員作記錄。參加者們包括專案團隊,管理(與用戶)和行政官員。為會議的成功，每個人必須理解和同意目的並且儘快解決他們的任務。
延遲：是任務的結束時間和與其相關的任務的開始時間之間的延遲時間。這允許任務結束時間和開始時間的重疊和拉長。
方法論：一種明確的、有組織的、可重複的、結構化的方法/技術，以完成一個通用的目的。這些技術或指南定義步驟，任務，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統的成功的實現所必須的。
衡量標準：一個一致並且可重複的測量一個專案的大小和複雜性的方法。標準準備在整個專案生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是：
a) 功能點（Allan Abrecht）
b) 重要事件 (Tom DeMarco)
c) 加權平均
d) 代碼行
里程碑：在專案生命期的一個重要的事件的結束。通常一個里程碑是在關鍵的路徑上的一項活動。它不必是一個有形的可交付產品例如一個邏輯資料模型，但可以是用戶對工作成果的肯定。
階段/活動/摘要標題：概要級的概念。不是所有的專案管理工具都強調特定的階段和摘要一級的格式，然而許多標準的開發方法用這些術語進行工作分解。
RAD：快速的應用開發(如果不正確地使用會有破壞作用)。通過應用程式生成器，建模和快速原型工具的使用加快開發工作的一條途徑。最大的改進是在整個開發生命週期中加入快速原型。這在編碼前瞭解清楚用戶需求提供優秀的工具。
資源限制：一個基於可得到的資源的數量，每個資源的技巧的水平，資源工作時間表而開發的計畫和時間表。
範圍變更：對原先設計要求的功能增加而沒有對人員，時間或費用的影響進行評估。範圍變更可能是一個商業用戶或一個熱心的程式師提出的。兩者影響系統的交付並且不能被估計，分析，或記錄。
面試中的表達的要點(就算問題沒被問)
如果你沒有管理經驗
對於那些從未正式管理過一個專案的，可能是非正式地管理過的人。在那些情況中，當強調他們的技術背景優勢的同時需要明確說明他們沒認識到他們已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎麼不得不在沒有授權的情況下領導一個大型的開發團隊進行工作的。需要強調的是沒有一個穩固的技術的基礎,你的工程任務和估計的決定可能被過分簡單化。當你是專案的領導人，你需要提供技術的連貫避免團隊超負荷工作。
如果你的技術技巧在未來的技術的環境中是落伍或不同的
你不需要理解技術環境的內部是如何工作的，但是你應該理解一般的概念和特徵決定環境的能力和弱點。許多專案管理技巧是超出技術範圍的。因此,如果你的技術技巧是落伍的，你仍然能強調你在技術上能負獨立責任。提及你管理的應用類型和及其商業作用。提及團隊是如何有效地完成目標的。強調你的管理哲學。提到上級，與你地位同等的人，你的用戶和部下是如何評價你的管理能力的，記住提起任何你掌握的商務領域知識。在面試時應該將你對你的技能落後的恐懼拋在一旁。一旦你擁有這個工作，你將能向公司內的專家詢問。在所有組織中都有各方面專家的非正式的機構。你可以到處打聽一下，把他們找出來。
問面試官的問題：
即使你通過面試，得到了這個職位，你還需要資訊進行估價，這時是你的好機會。如果這將是專案經理的第一個工作任務，這尤其是關鍵。你需要明白你的工作環境。因此，你可以問下列問題：
1. 公司優先權是什麼？
2. 本專案的執行資助者是誰？
3. 公司使用的開發原理體系是什麼？
4. 本專案最後期限是什麼？
5. 有量度專案成功的方法嗎？
6. 你的新經理將怎樣保持專案資訊靈通？
7. 你的新經理管理哲學和風格是什麼？
8. 專案上的人們的技能水平是什麼？
9. 你將管理的專案的範圍被充分地定義嗎？
10. 技術環境已經選好了嗎？
以下是典型的專案管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）：
很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成如下：
1. 專案管理軟體工具知識，
2. 編制專案計畫的技術，
3. 人員管理技能
4. 溝通技能
5. 原理體系知識（標準開發生命週期和專案管理）。
專案管理軟體工具知識
問題1：工期和工作量之間的差異是什麼？
答案1：工期是商業/日曆上的天數，與人數和工作量無關。工作量是與日曆天數無關的人的工作。例如：
一天的工作量對於一個一隻花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。
問題2：怎樣和為什麼要在編制專案計畫時考慮依賴關係？
答案2：根據使用的套裝軟體，依賴關係可以通過將任務及其後續任務的識別字進行關聯來表示。依賴關係說明了任務之間關聯/並列的要求。依賴關係可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試並不是要在所有編程工作完成之後才開始，如果沒有完成的程式對線性測試沒有影響。
專案計畫加入依賴關係，就能找出專案的關鍵路徑並且能夠確定它對專案工期的影響。
問題3：你怎樣將人的工作步調與計畫結合？
答案3：根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。
問題4：你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來？
答案4：每個產品都有標明不工作的天數的公司/全球的日曆。每個產品都也有個人的資源日曆標明個人不工作的時間。如果專案需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在專案計畫上。
問題5：你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個專案但只需要極少的時間和工作量的任務？
答案5：它的工期將和整個專案時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間占他時間的百分比極低。
問題6：實況報告對計畫的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？
答案6：根據組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域資訊。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計畫下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把範圍變更對專案的影響記錄下來。
做專案計畫的技能
問題7：你為什麼制定專案計畫？
答案7：專案計畫是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什麼及何時完成。它幫助專案經理使管理層，商務用戶和支援團體瞭解專案狀態和調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計畫聯繫起來後，專案計畫為今後專案的任務劃分和估算提供了有用的資訊。
問題8：你將怎樣著手做專案的計畫？
答案8：進程安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經驗。可以從清楚地定義範圍和目標開始。把專案的風險和制約做成檔。差的估計源於對業務知識和專案範圍缺乏瞭解。可以從專案任務分解入手，例如先劃分階段，然後定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文檔化里程碑和可交付產品。專案計畫是當資訊變得可以利用的時，不斷細化的有生命檔。很好地記錄進度的變化對專案經理，開發團隊，支援團隊，以及管理層，商業用戶都有益處。
問題9：你將怎樣著手制定專案計畫？
答案9：在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯繫起來。連接全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用於需求收集，設計和測試。考慮所有已知的節假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計畫草案將同支持團體，管理層和商務用戶一起復查，做為補充性的輸入和最終的批准。
問題10：怎樣確定人員需求？
答案10：不考慮資源限制進行計畫開發。在任務旁邊加上諸如資料模型製作者，業務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計畫中要考慮開發團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的餘量。要使專案小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。
問題11：給專案加上測量標準有什麼價值？
答案11：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的複雜性和工作量的方法。度量結果為制定專案計畫提供了資訊輸入資源，並且是確定發展方向的有價值的歷史資訊。軟體測量標準將有助於開發更好的軟體。不過，最好有3年的歷史資料。
問題12：你怎樣在計畫中運用新技術？
答案12：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。
人員管理技能
問題13：你作為專案經理要做的第一件事情是什麼？
答案13：除了注意公司的發展方向並從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立專案經理所關注事物（商務，公司，專案，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優先順序。因此，和部門經理開會確定優先順序，安排用戶和職員會議，得到全部成員的狀態報告和評價。重要的是能儘快處理業務，專案和個人有關的事情。
問題14：當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的專案？
答案14：首先，確定和區分專案的優先次序，哪些專案是必須在今後的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每個專案聯繫起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。因為兩者都也許不願意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。
減掉顧問比去掉一個雇員要好。每個專案的顧問也許可以用雇員代替。堅持運用學習曲線理論並逐步減少顧問人數。可以把一些顧問的工作從一周降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。
如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。盡可能將一個快退休的人和新手組合在一起。
以滿足業務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個專案中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保專案和公司不斷成功的財富。
問題15：你的團隊主要是由新手組成的，並且進度已經落後。你將做什麼？
答案15：需要記住一個專案很少因為在截止時間內沒有完成而被取消的。專案被取消，主要是諸如缺少資金，用戶支持或不能滿足的業務目標。
因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內還是室外，在課堂或通過錄影帶。另一種附加方法就是讓資深的雇員或高級顧問充當教師。
舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功專案中得到的範本作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的反饋。
對於較大的任務，看看他們的計畫，有助於確定他們是否瞭解任務的範圍和目標，以便瞭解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。
問題16：你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處？
答案16：這是經常發生的不愉快情況。雇員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點。因此，要進行如下調查：
财 發現員工的管理能力
财 閱讀評估和狀態報告
财 當雇員變得不合作時試圖發現一些變通的方法並且針對這種狀況進行一些個人談話，談話內容包括：
财 弄清楚狀況
财 與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷
财 強調在初期協作的必要性和管理層是如何高度重視合作關係的
問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取決於每個人的技能和專業水平。一個好的經理是“面向結果的”並且能創造一個能使團隊廣泛交流的環境。無論如何，每個員工每週需提交專案和商業目標有關的狀態報告並且經理要進行審查。這有利於加強組織建設並使每個員工致力於他們自己應完成的工作。
問題18：如何對待即將退休的員工？
答案18：即將退休的員工能提供大量的資訊。一個人在把所有業務知識和關係網拒之門外時必須三思而後行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使專案能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規途徑得到的必要支持（不用通過正規的，官僚的途徑完成工作）
問題19：對一個一貫遲到的員工你會怎麼辦？
答案19：好的經理是通過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要瞭解遲到會在公司和團隊中造成什麼影響。一個人經常遲到人們會感到領導在徇私並且會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務但可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決於他們的工作進度，那麼，他們的進度對於整個團隊就很重要。
首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要瞭解該員工的工作是否與進度相符並瞭解與他一起工作的人對他遲到的反應。
最後，必須與他們進行客觀的談話。
談話的主題包括：
财 公司的規章制度
财 對團隊的影響
财 對個人評價的影響
财 強調時間進度
财 達成諒解
問題20：在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？
答案20：錢不是僅有的激勵因素。人們需要瞭解他們是否對專案有積極的貢獻。因此，要強調擁有的自豪感並且舉行業務會議，在會上讓用戶談談他們對專案組的良好印象。同時，讓用戶對他們的功能和業務提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關新技術的內部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄影帶。訂閱雜誌，有許多技術雜誌是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產品的質量和數量。
問題21：你如何雇人？
答案21：首先做一個工作所需技能的描述。如果你不瞭解現在的需求就很難雇到合適的人。接下來要瞭解團隊成員的個性。列出團隊現在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調動現有員工。當候選人到來，針對現有工作進行面試，同時還要瞭解他是否具有新崗位所需的技能。
問題22：你將如何解決團隊中的個人衝突？
答案22：辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與衝突雙方討論試圖分析申訴或衝突的原因時應持有客觀的態度。
問題23：你將如何監控/管理顧問？
答案23：顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作週報，將工作時間和工作完成情況聯繫起來。
問題24：你將如何管理外援？
答案24：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合作。首先要和這個經理一起組織日常會議。堅持做工作週報和可交付產品的拷貝。
問題25：你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作？
答案25：直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差。可能是一個管理方面的問題。
該員工可能沒有得到適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力範圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那麼，這個人的工作經常會被無數次地打斷。
溝通技巧
問題26：你將怎樣使用戶參與和瞭解專案的每個階段？
答案26：貫穿整個專案的原型是得到用戶肯定的方法。讓用戶對有形和無形的利益進行研究，以做出成本效益分析。和用戶一起開發測試資料，測試大綱和驗收標準。e-mail里程碑狀態報告和更新/修改的專案計畫。在專案進行階段性檢查時的同時對可交付產品進行檢查。
問題27：你將如何發現和解決內部和外部問題？
答案27：從所有可能的資源獲取實情並客觀地記錄下來。然後在相關方參與下，儘量自己解決問題。如果這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題並參照可能的解決方法。
問題28：你將如何得到供應商的一貫支持？
答案28：雖然供應商是在管理範圍之外的，但也可以將他們包含進來，如果他們：
财 得到尊重
财 瞭解業務目標
财 預先購買
财 將供應作為計畫的輸入，這樣會對他們產生影響
财 參與設計
因此，在專案的早期階段就應該考慮供應商的管理。確保他們瞭解業務目標和工作的利益。
問題29：如何處理“是否能破除一些規矩”現象？
答案29：單純為了技術而採用某種技術是不能說服用戶或領導的。任何人都可能抵制那些會改變現狀的變化。然而，如果將技術與商業利潤聯繫起來，用戶會支援你的建議。
問題30：你如何應對不同的商業用戶，如果他：
a) 拒絕確認需求
b) 經常改變主意
c) 不肯花時間
d) 堅持不現實的截止日期
答案30：無論客戶有多難應付，都應該記住正因為他們我們才有工作做。他們是客戶。必須以高度的職業精神，完全尊重他們。
因為他們不能瞭解我們的工作正如我們不能完全瞭解他們的那樣，溝通變得比較複雜。因此，我們要花時間作規劃並解釋其中包含的內容。用戶需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，並且他們的意圖被很好地理解。製作原型是一個有用的工具。它提供了一幅用戶能理解的、靈活的圖畫。
另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法可能源於對問題缺乏理解，或是對未來的擔心。
用戶往往不願意花時間與IT人員交談並認為這樣做是浪費時間，因為IT人員過分關注他們自己的任務。應該對過去交付產品的歷史進行檢查。如果用戶來了多次但並未發看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業領域的專案以期得到用戶的尊重。
召開一個歷時一小時（並且要限定在該時間範圍內）的需求討論會來討論特殊的問題。會議結束時應讓用戶知道下一步該怎麼做（並要取得共識）。用戶的觀點被記錄在“會談紀要”上。這些會讓用戶感到他們的意見已被聽取並且允許他們更改錯誤。
一個專案被取消往往是由於沒有經濟合理地達到用戶的業務要求。如果在專案的整個過程中，一直保持與用戶的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。專案很少因為延期而被取消。要注意範圍變更。在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產生不現實的截止日期。
問題31：在一個不編程，就認為你沒在工作的環境中，你如何開展工作？
答案31：如果用戶認為你瞭解了他們的業務目標，他們就希望早些開始編程。以一種他們能夠理解的形式製作需求文檔，提供一種開放的溝通方式，並讓他們知道你瞭解什麼，你正在做什麼。通過專案計畫，狀態報告和原型同樣能夠表明專案的進展。通過讓用戶審查需求，原型和狀態報告的形式，讓用戶參與專案。
方法論知識
問題32：生命週期是什麼，它的作用是什麼？
答案32：一個開發或維護生命週期是描述一個特定專案的開始，中間環節和完成的方法。一個生命週期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,製作資料模型可能會按照James Martins建模方法。物件建模可能會採用Ivan Jacobson方法。生命週期通過運用所有方法來完成業務目標。
問題33：描述你的專案計畫中應包括的階段、活動和可交付產品。
答案33：專案計畫中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）：
1. 專案管理：
典型活動：很多人忘記加入諸如開發和維護專案計畫，狀態會議和報告，評估的資料收集和彙報，製作演示資料和向上級和用戶進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的專案管理活動。
典型交付：專案計畫，狀態報告，評估報告（例如：有多少個功能點）
2. 需求分析：
典型活動：範圍定義，成本利潤初步分析，建議。
典型交付：範圍文檔，物理和邏輯分析，實體關係圖，成本利潤分析，商業規則申明，任務定義和概要說明。
3. 設計：
典型活動：建立開發和測試環境，製作邏輯模型，技術系統設計，執行計畫。
典型交付：邏輯資料模型，事件模型，物件模型，網路模型，物理設計，適合開發環境的規格說明，經過修改的規格說明書，測試計畫，流程圖。
4. 開發：
典型活動：編碼，單元測試和製作用戶文檔。
典型交付：測試說明書，過程手冊，程式。
5. 測試：
典型活動：軟、硬體測試，線性測試，系統測試，集成測試，回歸測試和平行測試。
典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。
6. 實施和支持：
典型活動：第一階段成果打包；培訓。
典型交付：問題報告過程。
7. 檢查:
典型活動：交付後的三到六個月對目標成本，開發工作，可見/不可見收益進行檢查。
典型交付：實施總結報告。
問題34：製作原型應該在專案生命週期的那個階段？
答案34：貫穿整個專案。眼見為實。因為它是驗證功能，業務規則，用戶需求資料和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗製濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和資料不完全的情況下，顯示各個視窗和視窗間的導航關係。
問題35：在專案生命週期中，基於用戶端/伺服器端開發與基於大型機開發的區別是什麼？
答案35：基於用戶端/伺服器端開發的專案需要額外的任務編制各部分的計畫。各部分計畫中必須包括對事件，資料和網路位置的檢查。必須根據用戶的要求決定伺服器/用戶端的分佈。在伺服器/用戶端環境中，要運用外觀建模技術和製作圖形介面的原型相結合和方法。
問題36：在一個維護專案中如何管理和保證質量？
答案36：維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，並且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命週期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計畫。新的開發計畫包括交付產品和每個任務分配的時間。專案計畫應考慮到需求變更的情況。這樣可以使專案經理和用戶看到變更對專案進度的影響。
維護階段/活動有：
變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）
1. 正式記錄變更，
2. 變更確認並初步估計變更的大小，
3. 對現有變更進行優先順序排序，
4. 變更分析，
5. 對變更進行編程，
6. 對變更和變更對系統產生的影響進行系統/回歸測試，
7. 用戶確認變更，
8. 產品遞交，
9. 生產。
問題37：面向物件的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什麼不同？
答案37：面向物件的專案團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在專案的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須瞭解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：
财 設計師（系統的整體結構）
财 抽象工程師（類和類族）
财 應用工程師（完成和組裝類和類之間的消息）
由於傳統的開發方法，個人角色是不能互換的。軟體發展是個人的努力的結果。即使是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那麼就是最簡單的專案也不能成功完成。
問題38：你如何在處理雇員關係，專案管理，文本工作之間分配時間？
答案38：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，專案經理必須關注事物的次序應該是：
1. 商業目標，
2. 公司的目標，
3. 專案，
4. 團隊，
5. 個人，
6. 技術和方法的變化
問題39：什麼是PM-CMM?
答案39：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基.梅隆大學的軟體工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：
1. 隨意的：人員管理沒有連貫性，
2. 可重複的：組織在人員管理方面有一些政策方針，
3. 明確的：將人員管理與業務特點相結合，
4. 可度量的：對人員管理可進行目標量化，
5. 優化：有組織地致力於不斷地提高人員管理水平。
小結
一個成功的團隊是指由不同技能、才華、工作風格和知識的成員組成的士氣高漲的團隊。專案經理的職責就是將這些人組成團隊並激勵他們。本文通過復習一般性的概念、術語和麵試中經常會問到的問題，為面試做準備。你可以根據你有關如何成為一個好的專案經理的知識和經驗，對答案進行整理。不管怎麼回答，儘量給你所應聘的組織留下印象。應以一種積極的態度面對。應側重于人員管理，同時還有一個良好的技術背景。應具備應有的常識、自信、傾聽和作決定的能力。
文章定位：
