商務談判技巧（一）
談判的人想要改變話題，以延遲決定或暫時蒙混對方視線，就要製造出
短暫的煙幕。
□打中靶心
談判是發掘事情的一個過程。雙方提出許多問題，由對方回答，對方或
許會陳述意見，或許做各方面的反駁；而在面臨難題的時候，就難以提出快
速的陳述及有意義的回答了。大多數人由於缺乏良好的獨立思考能力，回答
問題就如同駕車回家一樣，不經仔細考慮。
要想較好地回答對方問題，你只要稍做準備，預先估計對方可能提出哪
些問題，考慮的時間越多，回答起來越從容。
以下的建議，在對付那些試探的買方時，可能對你能提供很大的幫助：
（1）回答問題前，要給自己一些考慮的時間。
（2）在未完全瞭解問題之前，千萬不要回答。
（3）要知道有些問題並不值得回答。
（4）有時候回答整個問題，倒不如只回答問題的某一部分。
（5）逃避問題的方法是顧左右而言他。
（6）以資料不全或記不得為藉口，暫時拖延。
（7）讓對方闡明他自己的問題。
（8）倘若有人打岔，就姑且讓他干擾一下。
（9）談判時，針對問題的答案並不一定就是最好的回答，所以不要在這
方面下功夫。
永遠不會忘記水門事件聽證會的一位證人，他在許多眾議員面前，整整
坐了兩天，被問了數不清的問題，他幾乎連一個問題也沒有回答出來。這個
證人似乎一直無法完全理解對方所提出的問題。從頭到尾都在答非所問，同
時還傻傻地保持著笑容和一副迷亂的樣子。最後，這個聽證委員會只好放棄
了。
回答問題要知道在於該說什麼和不該說什麼，而不必考慮所回答的是否
對題。談判並不是上課，很少有什麼對或錯那麼確定而簡單的回答。
□以虛度實，跨越話題
商場冤家怎樣才能和解得更快呢？我們想教一種話題跨越的好方法。
藝術都講究虛實相間，以虛度實，省略掉一部分環節，使作品更富彈性。
中國的山水畫尤其講究“虛”，在遠景和近景之間，用空白的雲霧過渡，不
必把畫面空間填滿。如果不這樣，花費許多筆墨還達不到效果。
談判中，一些不愉快的話題，還有發生嚴重意見分歧時，就不必太粘滯，
太拖泥帶水。特別是一些不需提起的環節和交待說明應撇去，這樣會更有利
於在共同之處取得一致。
蘇聯影片《莫斯科不相信眼淚》的最後情節是這樣的：果加知道他愛上
的卡捷琳娜是個工廠領導時，依據不能娶個比自己強的女人的觀點，他離開
了。經過說服，他再一次出現在卡捷琳娜家裏，這時，他沒有作自己為什麼
願意或不願意娶卡捷琳娜的任何說明，甚至一句話也不對她說，而是對坐在
餐桌旁的柳德米拉（卡捷琳娜的老朋友）說：“換個座位吧，這個位置是我
平常坐的。”
“其實說起來，我坐這個位置可比你早，都快10 年啦。”柳德米拉回答
他。
“從今天起，這個規矩要改一下。現在這個位置歸我啦。”
果加坐在桌子的主人席上。
“請入座吧！”他邀請大家，又對卡捷琳娜說，“開飯吧。”
卡捷琳娜一句話也沒說，靜悄悄地往桌上端飯菜。
“亞力山德拉哪兒去啦？”果加問。亞力山德拉是卡捷琳娜的女兒，十
七八歲了。
“在她房間裏，”卡捷琳娜說，“她怕你。”
“這就對了，”果加說完，喊了聲，“亞力山德拉！”
亞力山德拉低垂著眼皮走了出來。
果加說：“關於道德問題，我們以後還要談談，現在先坐下來吃飯吧。
為了我們的團聚乾杯！”
這段話，果加就使用了跨越方法，他沒有向卡捷琳娜道歉，再說些關於
自己的認識的話題，而是直接地用主人翁的口吻說話。他使喚起卡捷琳娜，
又對亞力山德拉用父親的口吻說話。一切都不需要解釋了，他希望馬上進入
一種歡樂的氣氛。
跨越話題的辦法，可以避開自己的弱點。果加對前一段自己離開的過錯，
避而不談，再提出對雙方感情的和解都不利。當我們試圖與談崩了的對手握
手言和時，為何不試試這種方法呢？
□少說多聽
賣主就是一位談判者。他有自己的觀點並且還想說服買方相信他的觀
點。而買主也有自己的信仰。彼此觀點的交換就是一次非常費力的商談。因
為觀點就像個人的所有物一樣，人們都不喜歡和它們分開。假如你希望自己
的觀點能夠有效地說服對方，則必須注意下面8 個要訣：
第一步：少說多聽。如果對方希望表現自己，你就儘量保持沉默傾聽；
等你發表你的意見時，他就會欣然地聆聽了。
第二步：不要打岔。通常打岔會令對方生氣，以致阻礙了意見的交流。
第三步：不要太好爭論。人們往往尊敬說話溫和的人。如果你以嚴厲、
大聲或嘲笑的態度說話，只會使對方變得更加固執。相反的，你若以溫和而
節制的態度待人，則對方將會比較願意與你商談，並用相同的態度回報。好
爭論者根本無法改變對方的任何意見，只會招致相反效果。
第四步：不要急著說出你自己的觀點。一般說來，最好能夠先讓對方說
出他的觀點，然後再發表你的意見。
第五步：當你瞭解對方的目的和處境後，最好再復述一遍。通常，人們
都喜歡自己為人所瞭解。而這不過是一個不費成本的讓步而已。復述對方的
觀點還有一個好處，它會使他更注意聽，並且能夠幫助你，使用他的話說出
你自己的觀點來。
第六步：抓住重點牢記在心，避免爭論時遺忘了它們。
第七步：討論時避免雙方脫離主題。
第八步：不要正面反對對方的某個觀點。因為，人們都喜歡保持合作的
態度，而不願意彼此衝突。
□以退為進
談判中先發制人，得寸進尺不失為一種策略，但是，這樣很容易招致對
方的抵觸情緒，影響雙方良好人際關係的建立與維護，使談判陷於僵局。因
此，有經驗的談判者往往採取以退為進的策略。
但是，不要讓步太快。因為輕而易舉的獲得你的讓步，不但不會使對方
在心理上獲得滿足，反而會懷疑你的讓步有詐。而慢慢讓步不但能使雙方感
到滿足，而且也更加珍惜它。
這樣做，看起來是你的一種讓步，其實你是以對方應該得到的東西來換
取他在其他方面的讓步。
談判中，要讓對方盡可能多些發言，充分表明他的觀點。而你應該少說
為宜。
除了讓對方多說，還要設法讓對方先說，先提出要求。
這樣做，既表示你對對方的尊重，又可以根據對方的要求確定你的策略，
可謂一舉兩得。
談判時不要忘記“這件事我會考慮的”之類的說法，這也是一種讓步。
讓步有實質性讓步和非實質性讓步之分。表示對對方的要求，觀點的考
慮如果僅僅停留在口頭上，當然是一種非實質性讓步，因為它與利益無關。
但是，這種說法能給對方心理上以慰藉，因為至少你尊重他。雖然這種
做法有點“口惠而實不至”的味道，但它卻是一種以退為進的成功策略。
下面舉個例子：
某市機床廠成為首批機電產品出口基地之後，該廠廠長率領一個業務小
組赴美國尋找銷路。業務小組出發前，已給美國卡樂曼公司打去電話，表明
了自己的意圖。
業務小組與卡爾曼公司總裁一見面，便就雙方所需的機床規格一一報價
進行磋商。但雙方在價格上互不相讓，結果相持不下，最後總裁先生提出考
慮一下再說。
這之後連續兩天沒有音訊。
但我方不動聲色，耐心等待，不催不逼。
原來，業務小組在赴美前已對大量的資料進行了分析——美國為保護本
國的對外貿易，實行對日本、韓國、臺灣提高關稅的措施。一些代理商急於
尋找避開“貿易保護政策”的有關規定，這為我方產品進入美國市場提供了
良好時機。
臺灣向美國出口機床，必須從美國進口同等價值的電腦、糖、煙、酒
等貨物。臺灣方面大為惱火，拒絕向美國出口機床。卡爾曼公司因此受到沖
擊，在該公司已經同其客戶簽訂合同，並開發出信用證，客戶也急需機床時，
臺灣方面卻遲遲不肯發貨，這使講求信譽的卡爾曼公司十分被動。
我方的耐心等待，終於起到了效果。兩天之後，沉不住氣的卡爾曼公司
終於打來電話約商談時間。
之後，雙方進行了談判，我方胸有成竹，不卑不亢，經過反復討論，終
於簽訂了150 台車床的合同。
在談判中如果發生意見分歧，一時難以得到統一時，不要急於要求達成
協議。這時要善於忍耐。忍耐也是一種以退為進的策略。以退為進不是消極
地退讓，它往往比一味進攻更有效，其目的是最終實現自己的目標。
□豪混視線製造煙幕彈
有時候談判的人們想要改變話題，以延遲決定或暫時蒙混對方視線，此
時就要製造出短暫的煙幕。如：
（1）討論某個含糊不清而又不重要的程式。
（2）談談無關的奇聞。
（3）到洗手間去。
（4）突然感到肚子餓了起來。
（5）讓某個說話不清且有點不講理的人來解釋一個複雜的問題。
（6）改變計畫。
（7）突然建議一個令人驚異的辦法。
（8）大聲宣讀某項複雜的規定。
（9）允許一連串的電話和打岔。
（10）提出一項新的建議，使每件事情都要從頭做起。
（11）鼓勵己方的人作不相關的交談。
（12）問東答西，答非所問。
□對症下藥
怎樣引導買賣雙方更加積極地參加談判？最直接的途徑就是提一個好問
題，但麻煩的是我們往往在商談之後才會想到那些最好的問題。不過，只要
我們能夠遵循幾個該做和不該做的原則，便可以大大改進提出問題的能力。
不該做的原則：
（1）不要提出有敵意的問題。
（2）不要提出指責對方誠實的問題。這樣非但無法使他更誠實，反而會
引起他的不快。
（3）即使你急著想要提出問題，也不要停止傾聽對方的談話，把問題先
寫下來，等待時機再提出。
（4）不要以大法官的態度來詢問對方。談判畢竟不是法庭上的審問。
（5）不要隨便提出問題，要伺機而出。
（6）不要故意提出一些問題，表明你是多麼聰明。
（7）在對方還沒有答復完畢之前，不要提出新的問題。
應該遵守的原則：
（1）預先準備好你的問題。因為很少有人能夠迅速想出貼切答案。
（2）利用每次的接觸發掘事實。最好談判前就知道答案。
（3）由己方的人先舉行一次“腦力震盪會”，你將會為他們所提出的一
些有趣的問題驚奇。
（4）要有勇氣詢問對方的業務狀況，縱使一般人都覺得難以啟齒。
（5）要有勇氣提出某些看起來似乎很笨的問題。
（6）你可以以一種鄉下人的態度提出問題，這種態度會鼓勵對方給你一
個較好的答案。
（7）你可以向買主公司的秘書、生產人員和工程師提出問題，他們可能
比買主更能給你滿意的答案。
（8）要有勇氣提出對方可能回避的問題。因為對方對這些問題的反應，
足以暗示你某些事情。
（9）在休會時多考慮新的問題。
（10）提出問題後就要閉口不言，等待對方的回答。
（11）假如對方的答案不夠完整，甚至避而不答，要有耐心和毅力繼續
追問。
（12）提出某些你已知道答案的問題，將會幫助你瞭解對方的誠實程度。
對於談判過程中的每個問題和答案，每個人的看法可能不同。每個問題
等於一項請求，而每個答案是某種程度的讓步。倘若有人能夠以適合的方法
提出適合的問題，並且能進一步地要求較好答復，就更有機會得到這些讓步
了。
□用幽默來把僵局打破
每個人無論在怎樣的環境中生活，都會碰到各種各樣的矛盾，有的甚至
是相當棘手的難題，需要你去妥善處理。
我們的體驗是：不輕鬆的問題可以用輕鬆的方式來解決；嚴肅之門可以
用幽默的鑰匙開啟。因為幽默是一種輕鬆的深刻。
有一位大學生思想很活躍，且為人詼諧，他在當了推銷員之後，萌發出
一個好主意。他有一次走進一家報館問：“你們需要一名有才幹的編輯嗎？”
“不。”
“記者呢？”
“也不需要。”
“印刷廠如有缺額也行。”
“不，我們現在什麼空缺也沒有。”
“那你們一定需要這個東西。”
年輕的推銷員邊說邊從皮包裏取出一塊精美的牌子，上面寫著：“額滿，
暫不雇人。”如此輕而易舉的促成推銷。
美國俄亥俄州的著名演說家海耶斯，30 年前還是一個初出茅廬、畏首畏
尾的實習推銷員。一次，一個老練的推銷員帶著他到某地推銷收銀機。
這位推銷員並沒有電影明星推銷員那種堂堂相貌，他身材矮小、肥胖，
紅通通的臉，卻充滿著幽默感。
當他們走進一家小商店時，老闆粗聲粗氣地說：“我對收銀機沒有興趣。”
這時，這位推銷員就倚靠在櫃檯上，格格地笑了起來，仿佛他剛剛聽到
了一個世界上最妙的笑話。店老闆直愣愣地瞧著他，不知所以然。
這時，這位推銷員直起身子，微笑著道歉：“對不起，我忍不住要笑。
你使我想起了另一家商店的老闆，他跟你一樣地說沒有興趣，後來卻成了我
們熟悉的主顧。”
而後這位老練的推銷員一本正經地展示他的樣品，歷數其優點，每當老
板以比較緩和的語氣表示不感興趣時，他就笑哈哈地引出一段幽默的回想，
又說某某老闆在表示不感興趣之後，結果還是買了一台收銀機。
旁邊的人都瞧著他們，海耶斯又窘又緊張，心想他們一定會被當作傻瓜
一樣趕出去。可是說也奇怪，老闆的態度居然轉變了，想搞清楚這種收銀機
是否真有那麼好。不一會兒，他們就把一台收銀機搬進了商店，那位推銷員
以行家的口吻向老闆說明了具體用法。結果這位推銷員運用幽默的力量取得
了成功。
在談判中，幽默可以打破僵局，擺脫困境。
一次，我國深圳蛇口工業區代表團與美國某財團關於引進新型浮法玻璃
廠的專案談判陷入僵局。爭論的焦點集中在每年所付專利費占銷售總數的百
分比上，雙方寸利必爭，各不相讓，以至進入僵持狀態。
這時，作為主談判的袁庚即席侃侃而談：“先生們，我們的祖先4000
年前發明指南針，2000 年前發明火藥，全人類都在享受這些偉大的成果，可
他們從沒有要過什麼專利。我們作為後代，也從沒因此罵過自己的祖先是混
蛋，反而覺得光榮。請問諸位，那時候你們的祖先在哪里？恐怕還在樹上哩。
各位請看自己的胸前，是否特別多毛。”
美國人真的低頭看自己的胸前，一個個咧嘴笑了。
“不過，各位不要怕，我的意思不是不付專利費，而是要求公平合理！”
坦率、幽默而機智的妙語像潤滑劑，融洽了雙方的合作，風趣的巧語如
開竅藥，折服了精明的美國商人，談判終於重顯生機，最後達成了相當有利
于我方的協定，袁庚的三寸之舌創造了神奇的效應，為我國贏得了數千萬美
元的利益。
幽默是潤滑劑，也是成功者的必需的稟性。
□激將法的妙用
談判中的激將法就是談判者通過一定的語言手段刺激對方，激發對方的
某種情感，由此引起對方的情緒波動和心態變化，並使這種情緒波動和心態
變化朝著己方所預期的方向發展。
談判中，運用激將法取得談判成功的例子是很多的。
A 市某橡膠廠進口一整套現代化膠鞋生產設備，由於原料與技術力量跟
不上，擱置3 年無法使用。
後來，新任廠長決定轉賣給B 市一家橡膠廠。
正式談判前，A 方瞭解到B 方兩個重要情況。
一是該廠經濟實力雄厚，但基本上都投入再生產，要馬上騰排200 萬元
添置設備，困難很大。
二是該廠廠長年輕好勝，幾乎在任何情況下都不甘示弱，甚至經常以拿
破侖自喻。
對內情有所瞭解後，A 方廠長決定親自與B 方廠長談判。
A 方廠長：“昨天在貴廠轉了一整天，詳細瞭解了貴廠的生產情況。你
們的管理水準確實令人信服。”
B 方廠長：“哪里哪里，老兄過獎了！我年輕無知，懇切希望得到老兄
的指教！”
A 方廠長：“我向來不會奉承人，實事求是嘛。貴廠今天辦得好，我就
說好；明天辦得不好，就會說不好。”
B 方廠長：“老兄對我廠的設備印象如何？不是說打算把你們進口的那
套現代化膠鞋生產設備賣給我們嗎？”
A 方廠長：“貴廠現有生產設備，在國內看，是可以的，至少三五年內
不會有什麼大的問題。關於轉賣設備之事，昨天透露過這個想法，在貴廠轉
了一天后，想法有所改變了。”
B 方廠長：“有何高見？”
A 方廠長：“高見談不上。只是有兩個疑問：第一，我懷疑貴廠是否真
有經濟實力購買這樣的設備；第二，我懷疑貴廠是否有或者說能招聘到管理
操作這套設備的技術力量。所以，我並不像原先考慮的那樣，確信將設備轉
賣給貴廠，能使貴廠三年之內青雲直上。”
B 方廠長聽到這些，覺得受到了A 方廠長的輕視，十分不悅。
於是，不無炫耀地向A 方廠長介紹本廠的經濟實力和技術力量，表明本
廠有能力購進並操作管理這套價值200 萬元的設備。
經過一番周旋，A 方成功地將“休養”了三年的設備轉賣給了B 方。
談判中，使用激將法，其效果如何，全在於心理刺激的“度”掌握得怎
樣，有的“稍許加熱”即可，有的則要“火上澆油”；有的只要“點到即止”，
有的卻要“窮追猛打”；有的可以“藏而不露”，有的則需“痛快淋漓”。
當然，具體的實施能否取得最佳談判效果，這就要談判者根據不同情況
而定。
□沉著答復固勢利導
談判中回答問題，不是一件容易的事。
因為，不但要根據對方的提問來回答，並且還要把問題盡可能講清楚，
使提問者得到答復。一個談判者的水準高低取決於他答復問題的水準。
掌握談判的答復技巧應注意以下的要領：
1.不要徹底回答所提問題
答話者要將問話者的範圍縮小，或者對回答的前提加以修飾和說明。
比如，對方對某種產品的價格表示出關心，發問者直接詢問這種產品的
價格。如果徹底回答對方，把價錢一說了之，那麼在進一步談判過程中，回
答的一方可能就比較被動了。
倘若這樣回答：
“我相信產品的價格會令你們滿意的，請先讓我把這種產品的幾種性能
作一個說明好嗎？我相信你們會對這種產品感興趣的⋯ .”
這樣回答很明顯地避免了一下子把對方的注意力吸引到價格問題的焦點
上來。
2.不要確切回答對方的提問
回答問題要給自己留有一定的餘地。在回答時，不要過早地暴露你的實
力。
通常可用先說明一件類似的情況，再拉回正題。或者，利用反問把重點
轉移。
例如：
“是的，我猜想你會這樣問，我可以給你滿意的答復。不過，在我回答
之前，請先允許我提一個問題。”
若是對方還不滿意，可以這樣回答：
“也許，你的想法很對，不過，你的理由是什麼？”
“那麼，你希望我怎麼解釋呢？”等等。
3.減少問話者追問的興致和機會
問話者如果發現了答話者的漏洞，往往會刨根問底地追問下去。所以，
回答問題時要特別注意不讓對方抓住某一點繼續發問。
為了這樣做，藉口問題無法回答也是一種回避問題的方法。
例如：
“這是一個無法回答的問題。”
“現在討論這個問題為時尚早，只好留待今後解決。”
4.讓自己獲得充分的思考時間
一般情況下，談判者對問題答復得好壞與思考時間成正比。正因為如此，
有些提問者會不斷地催問，迫使你在對問題沒有進行充分思考的情況下倉促
作答。所以答復者要沉著，不必顧忌談判對手的催問，同時轉告對方你必須
進行認真思考，因而需要時間。
5.有些問題不值得回答
談判者有回答問題的義務，但是並不是等於談判者要回答對方所提的每
一個問題。特別是對某些不值得回答的問題可以禮貌地加以拒絕。
6.不輕易作答
談判者回答問題，應該具有針對性，有的放矢，因此有必要瞭解問題的
真實涵義。
有些談判者會提出一些模棱兩可或旁敲側擊的問題，意在摸對方的底。
對這類問題更清楚地瞭解對方的用意。否則，輕易作答會造成己方的被動。
7.找藉口拖延答復
有時可以用資料不全或需要請示等藉口來拖延答復。
比如，你可以這麼回答：
“對你所提的問題，我沒有第一手資料，我想，你希望詳盡圓滿的答復，
但這需要時間，你說對嗎？”
8.可以將錯就錯
當談判對手對你的答復作了錯誤的理解，而這種理解又有利於你時，你
不必去更正，而應將錯就錯，因勢利導。
比如，當買方詢問某種商品的供應條件時，賣方答復買方可以享受優惠
價格。而買方把賣方的答復理解為，如果他想享受優惠價格就必須成批購買。
而實際上賣方只是希望買方多購買一些，並非買方享受優惠價格的先決條
件。
如果買方作了這樣的理解後，仍表示出購買的意向，賣方當然不心再把
自己的原意解釋一番。
□旁敲側擊
談判過程中，討價還價再加上實際行動，才能取得良好的效果，所以，
有經驗的談判者常常採用邊打邊談的策略。
在勞資談判中，這個策略一直是行之有效的。
勞方為提高工資，改善勞動條件，一方面同資方進行談判，另一方面連
續不斷地舉行罷工，來加強自己談判的籌碼。一次洛杉磯的大罷工可以讓底
特律的資方管理當局明白，汽車工人們對某個問題持非常強烈的看法，只有
採取妥協才能避免由於再次罷工而造成的損失。
其他方面也是如此。
一家新聞單位報導說，某廠化學製品品質不佳，會給顧客造成損害。這
家工廠趕緊派員同新聞單位進行協商，解釋自己的立場，以挽回信譽。
一個軍事強國派遣航隊出洋演習，其目的在於告誡某個國家，他們將說
到做到，對方必然有所收斂。
顯然，場外的行動可以加強場內談判的力量，給對方造成壓力。
通常情況下，賣方向買方施加壓力的方法有：
（1）製造輿論，例如價格在近期可能上漲。
（2）讓對方知道，材料、配件緊張，需要定量供應。
（3）當買方急需這批貨物時，放出消息說賣方有資金困難，要暫時停產。
（4）與其他買方商量，並告訴原買方，將與其他買方做一宗大生意。
（5）和其他賣方聯合行動。
買方向賣方施加壓力的辦法有：
（1）同其他賣方接觸並洽談生意。
（2）安排賣方與其他競爭者相聚，等候與買方談判。
（3）送新的估價單給其他賣方。
（4）向賣方表示自己的上司對拖延感到十分惱火。
（5）直接找賣方的上司商談。
（6）在討論新訂單時，拒收某批貨物。
（7）拿出新方案給賣方看，並告訴對方，由於這項變動可能會取消已訂
的貨物。
（8）向賣方表示寧願自己生產，因為這樣更合算一些。
在商品供過於求的情況下，賣方處於相對被動的境地，因此要施展邊打
邊談的策略有一定的難度。若處理不當往往會弄巧成拙，斷送成交的機會。
所以一定要慎重行事。
相反，在商品供不應求的情況下，賣方處於主動地位。但這種時候，采
用邊打邊談的策略也要有分寸，不要逼人太甚。
□突破警戒線
談判中，對於頑強的對手，須先以小條件來突破其警戒線。你可以先提
一個限定條件，讓對方能夠接受你的要求所設一種圈套，當人們的警戒線一
旦被突破後，就顯得格外的脆弱。原來只是讓一步，到最後會變為讓100 步。
某個公司要開展一項大型業務，缺乏資金，他們派出懂得借錢之道的人
去借款，當他看准目標時，便開始與其談借款事宜，他有一個原則，當向人
借100 萬時，他開口絕不說100 萬，因為這樣一定會將對方嚇倒，反倒會吃
閉門羹。所以一開始先說需500、1000 的，以解開對方的警戒心，對方容易
答應你的要求，之後他再緩緩引出所需款項，這樣對方不便一口回絕，這也
是一般人所具有的弱點，當你能夠做到突破對方警戒線時，事情差不多成功
了。
談判如此，推銷更是如此。那些推銷高手也慣常使用此方，當他們被拒
于門外時，常對客戶說：“你只要聽我幾句話就可以了。”或“給我5 分鐘
就夠了”等等，提出一些讓對方容易接受的限定條件。此時，除非客戶已有
這種商品了，或者他真的非常忙。一般而言，人們在推銷人員提出限定條件
時，不好再拒絕，況且只聽5 分鐘或幾句話，一旦這一關被突破，你就成功
了一半，別說5 分鐘了，10 分鐘、20 分鐘對他來說都已無關緊要，只要你能
打動他的心，讓他與你成交並不是困難的事。因此可以說限定條件不過是個
幌子，是為了讓對方接受你的要求。
□敲敲自己的商業腦瓜
同所有的研究一樣，實驗和實際的情況不能完全相同，所以還要依靠良
好的商業判斷能力來補充實際和實驗之間的距離。如何說服對方？
（1）談判開始時，要先討論容易解決的問題然後再討論容易引起爭論的
問題。
（2）如果能把正在爭論的問題和已經解決的問題連成一氣，就有希望達
成協議。
（3）雙方的希望與雙方談判的結果有著密不可分的關係，伺機傳遞消息
給對方，影響對方的意見，進而影響談判的結果。
（4）假如同時有兩個消息要傳遞給對方，其中一個是較稱人心意的，另
外一個則較不合人意，則該先讓他知道那個較能投合他的消息。
（5）強調雙方處境的相同要比強調雙方處境的差異，更能使對方接受和
瞭解。
（6）強調合同中有利於雙方的條件，這樣才能使合同較易簽訂。
（7）先透露一個使對方好奇而感興趣的消息，然後再設法滿足他的需
要。
（8）說出一個問題的兩面，比單說出一面更有效。
（9）等討論過贊成和反對的意見後，再提出你的意見。
（10）通常聽話的人比較記得對方說話的頭尾部分，中間部分則不容易
記清楚。
（11）結尾要比開頭更能給聽者深刻的印象，特別是當他們並不瞭解所
討論的問題時。
（12）與其讓對方做結論，不如先由自己清楚地陳述出來。
（13）重複地說明一個消息，更能使對方瞭解、接受。
□就得無事生非
談判中，需要尋找一些藉口，使自己在談判中更具靈活性。
“後臺老闆”就是談判中一種巧妙的藉口。
在討價還價時，可以無中生有地為自己製造一個“後臺老闆”，說明自
己在這次交易中不能完全做主，而把“後臺老闆”的種種要求和壓力作用於
討價還價的對方，以此來增強自己的攻勢，削弱對方的力量，增加對方的壓
力。
“後臺老闆”可以是上司，也可以是家長或親友。請看實例：
買方：請問，雞蛋多少錢1 公斤？
賣方：4.6 元1 公斤。
買方：我媽說，4 元以上的不要買。
賣方：如果你真想買，給你稍便宜一點，4.4 元 1 公斤，怎麼樣？
買方：不行啊，按這個價買，回去是要挨駡的。賣方：你媽是在嚇唬你，
你別怕，你不會挨駡的，放心買吧！
買方：會的，我媽說話從來是算數的。
賣方：我可不管你挨駡不挨駡，如果要，就4.2 元1 公斤，不要，咱們
就拉倒。
買方：那好，來 1 公斤吧。
再看一個例子：
賣方：這種毛衣42 元一件。
買方：你賣得太貴了，我給朋友買，他只給了我35 元。賣方：那你給他
先墊上，回去問他要吧。
買方：不行啊，他說就是這些錢，再貴他不要。賣方：那你改買那種毛
衣吧，那種毛衣便宜點。買方：那不行，那種毛衣又薄、顏色又不好看，他
一定不會喜歡。
來自“後臺老闆”的壓力是多種多樣的，可以是對價格的控制，也可以
是品質上的要求，還可以是金額上的限制。
買方在談判中為自己製造一個“後臺老闆”，用“後臺老闆”的種種壓
力作用于賣方，好像在談判雙方之間設置了一個屏障。使賣方在討價還價時，
不能進行正面攻擊，從而感到無能為力。
其實，“後臺老闆”是子虛烏有的，這不過是買方一種討價還價的策略。
正因為是子虛烏有的，所以具有很大的靈活性。你的壓力可有可無，可輕可
重，使對方防範困難。
在談判中運用這種策略時，買方最好事先向對方提示一下，讓對方確信，
買方是替別人買東西的，自己手中的權力有限，有時甚至不能做主。
這種提示，有時也等於告誡賣方：
你的心別太貪，即使我同意接受你的價格，別人也不一定會同意。
“後臺老闆”這種策略，在買賣交易方面可以運用，在莊嚴的談判桌前，
照樣也可以運用。因為道理是相通的。
□中庸之道真絕
商業談判常常為一個問題，兩種看法，爭辯得面紅耳赤，結果還是因為
談不攏而一拍兩散。其實遇到這種局面時，最好的解決方法就是尋找一個雙
方都一致同意的新方案。
傳統的談判方法都是先由雙方個別提出意見書，然後定期開會，一場劇
烈的爭辯跟著展開，雙方都試圖使對方接受由己方在意見書裏所開出的各項
要求，最後雖然是達成了協定，但卻很少是真正雙方都滿意的，這種不是出
自真心誠意的談判，表面上是成功了，但暗地裏卻埋伏著裂痕和禍根，並未
真正解決問題。
這種充滿火藥味的爭辯，既傷和氣，又不利於今後的長期合作，因此折
衷法這一解決問題的新概念，普遍地受到馳騁於談判桌上的人們的歡迎。
比如，兩位不相識的讀者在圖書館閱覽室裏查資料，其中的一位元嫌空氣
混濁站起來走到窗戶跟著正要推窗，而另一位正好怕冷，於是一個想開窗，
另一位不讓開，就這麼一人一句地爭起來。這時管理員走了過來，她先止住
兩人的爭吵，然後走到另外一間與閱覽室相通的房間，把窗戶都打開，讓新
鮮空氣由那兒進入閱覽室。結果，兩位讀者的願望在一定程度上都得到滿足，
問題便解決了。這便是最常見的折衷法。
談判中，當出現僵局時，為了避免無謂的損失，應該停止爭吵，大家在
融洽的氣氛中，揉合雙方的意見，另外擬就一個雙方一致同意的折衷方案。
採用此法來解決問題，既不會浪費金錢，還能進一步加強彼此的友善關係和
合作精神。這也是促進經濟發展，增進財富的快捷途徑。
□主動讓步引誘對方是必要的
在商場上如此，在交易上如此，在公司工作時也如此，往往會有討價還
價的情形發生，所以會發生這種情形，都是由於雙方皆無讓步的意念，這一
來，雙方勢必相持不下。此時若某方有讓步打算，不但能打開僵局，而且還
能誘使對方讓步。
譬如，某公司的部長給下屬一科長佈置一項任務，並要求他百分之百完
成，但這位科長自忖只有完成八成的能力，但不答應似乎也不行，於是便答
應部長只能辦五成而已，部長感覺到對方在讓步，也不再堅持，就自動降低
了工作要求，只需他完成七至八成即可，可見這位部長的讓步完全是由於科
長的讓步引發出來的。
在這種討價還價的過程中，難免會引起部長的不悅，最後，部長甚至可
能會以命令來壓制你，所以在部長的命令尚未下達時，你馬上表現出讓步的
姿態，還可以平息部長的情緒。
這種手法可以在公司運用，也可以在國際貿易中運用。譬如日、美兩國
在有關貿易洽談的時候，由於美方態度強硬、條件苛刻，實使日方無法接受，
若繼續僵持下去也不是辦法，於是，日方採取了讓步姿態，但在採取此對策
前，須以不影響整體貿易為前提，例如將一些小型的貿易項目，如牛肉、柑
桔等，作大幅度的讓步。而這種讓步不但打開了僵局，而且產生先發制人的
功效。
一方雖表面讓步，但也得要多舉些無關緊要的專案，而且幅度要大，對
方也就不好作更苛刻的要求。例如，對方確實無法付出如此大筆的款項，我
們就得故意做出無奈狀，勉強答應給他一些緩衝時間，或允許對方分期攤還。
這樣對方便感覺到你是在讓步，最後你所得到的反而是對方的全面讓步。
□吹毛求疵擊中要害
談判中，討價還價時，對方的目標越高，對我方越不利。
對方的目標很高，要價往往居高臨下，成交價格也就很難降低。因此，
買方要降低對方的要價，首先要降低對方的目標。
給對方的商品挑剔毛病，就等於貶低產品的價值。如果商品的價值被貶
低，商品價格在人們心目中就失去了應有的基礎。
因此，談判討價還價時，如果能將對方的商品挑出一大堆毛病來，比如
從商品的功能、品質到商品的款式、色澤等方面吹毛求疵，這樣，就等於向
對方聲明：瞧你的商品多次。對方的要價就會成為空中樓閣。
蘋果熟了，果園裏一片繁忙景象。
一家果品公司的採購員來到果園。
“多少錢 1 公斤？”
“1.6 元。”
“1.2 元行嗎？”
“少一分也不賣。”
目前正是蘋果上市的時候，這麼多的買主，賣主顯然不肯讓步。
不久，又一家公司的採購員走上前來，先遞過一支煙，問：
“1•6 元。”
“整筐賣多少錢？”
“零買不賣，整筐1.6 元1 公斤。”
賣主仍然堅持不讓。買主卻不急於還價，而是不慌不忙地打開筐蓋，拿
起一個蘋果在手裏掂量著，端詳著，不緊不慢地說：“個頭還可以，但顏色
不夠紅，這樣上市賣不上價呀。”
接著伸手往筐裏掏，摸了一會兒摸出一個個頭小的蘋果：
“老闆，您這一筐，表面是大的，筐底可藏著不少小的，這怎麼算呢？”
邊說邊繼續往筐裏摸著，一會兒，又摸出一個帶傷蘋果：
“看！這裏還有蟲咬，也許是雹傷。您這蘋果既不夠紅，又不夠大，有
的還有傷，無論如何算不上一級，勉強算二級就不錯了。”
這時，賣主沉不住氣了，說話也和氣了：
“您真想要，還個價吧。”
雙方終於以每公斤低於1.6 元的價錢成交了。
第一個買主遭到拒絕，而第二個買主卻能以較低的價格成交，這裏關鍵
在於，第二個買主在談判中，採取了“吹毛求疵”的戰術，說出了壓價的道
理。
只有掌握了商品的有關技術知識，才有助於給商品進行正確的估價，避
免在談判中吃虧上當。而你對對方商品吹毛求疵，才能挑到點子上，使對方
服氣。
如果你在吹毛求疵時，面面俱到，抓不住重點，擊不中要害，不但不足
以說明問題，而且會引起對方的懷疑，以為你在故意刁難他，這樣，談判就
很難進行下去了。
還有，對一些優質產品、名牌產品，不能一味貶低。對某些商品的貶低
如果過火，可能會激怒對方。
若從相反的立場來說，賣主如何對付吹毛求疵的戰術呢？
（1）必須很有耐心。那些虛張聲勢的問題就會漸漸露出馬腳，失去影響
力。
（2）要能直攻腹地，開門見山地和買主私談。
（3）對於某些問題和要求，要能避重就輕或視若未睹地一筆帶過。
（4）當對方節外生枝或無理挑剔時，要及時提出抗議。
（5）向買方建議一個具體且徹底的解決辦法，而不去討論那些沒有關係
的問題。
□俗語可親
通常當人們想要小心回答的時候，都會有一些特別愛用的辭句。當雄辯
家遇到難題時，你可能會聽到他採用下列的辭句：
（1）請你把這個問題再說一次。
（2）我不十分瞭解你的問題。
（3）那要看⋯ .而定。
（4）那已經是另外一個主題。
（5）你必須瞭解一下歷史的淵源背景，那是開始於⋯ .
（6）在我回答這個問題以前，你必須瞭解一下詳細的程式。
（7）對我來說，那⋯ .
（8）就我記憶所及⋯ .
（9）我記不得了。
（10）對於這種事我沒有經驗，但我曾經聽說過⋯ .
（11）這個變化是因為⋯ .
（12）有時候事情就是這樣演變的。
（13）那不是“是”或“否”的問題，而是程度上“多”或“少”的問
題。
（14）你的問題太吹毛求疵了，就像一個玩文字遊戲的教授。
（15）你必須瞭解癥結之所在，並非只此一件而是許多其他的事情導致
這個後果，比方說⋯ .
（16）對於這個一般性的問題，讓我們專題討論⋯ .
（17）對於這個專門性的問題，通常是這樣處理的⋯ .（18）請你把這
個問題分成幾個部分來說。
（19）喔不！事情並不像你所說的那樣。
（20）我不能談論這個問題，因為⋯ .
（21）那就在於你的看法如何了⋯ .
（22）我並不想逃避這個問題，但是⋯ .
（23）我不同意你這個問題裏的某個部分。以上這些辭句，在商業談判
中有參考價值嗎？回答無疑是肯定的。
《縱橫捭闔——哈佛談判術》
商務談判技巧（二）
誘敵深入引其入彀
□引經據典借助名人
我們平常如果聽到“誠如各位所知”這句話時，即使所言我們並不知道，
不曾聽過，也不曾看過，但感覺上也會產生一種似曾相信的效果，或則相信
別人知道但也許我還不知道。
當某一權威人士讚賞某一本書或一篇文章寫得好時，多數人也會肯定這
是本好書，也許這本書只是出自一位默默無聞的青年作家之手，但經某權威
人士的推薦，有可能成為銷路很好的暢銷書。
凡此皆屬一種錯覺，人們常會在無意之中，將被推薦的書與推薦者的權
威混為一談。這種心態在日常生活中都會滲透到人的心中，例如電視廣告，
或宣傳海報往往利用名人的權威，這是應用心理學的原理。所以具有說服術
技巧的人，便經常引用名人名言或著作來證實自己的話的價值，達到說服對
方的目的。
但在使用這一技巧時，也必須小心。例如電視中的廣告，必須考慮商品
的性質，否則便會產生反效果，我們舉一個失敗的例子。
某廠商在電視上推出健康酒的廣告，一般人只要一聽說健康酒，便會與
中藥聯想一起，可是這一廣告為何會失敗呢？原來他們認為“秘方”這個字
眼太過於老舊，於是便引用了現代的新鮮字眼，如注重現代化設備、製作、
嚴格衛生檢驗等廣告詞，這裏恰恰忽略了一般消費者對於中藥有著根深蒂固
的安全感和信任感，廣告裏提的所謂現代化設備等，難以沖淡消費者對中藥
持有的觀點。所以，必須考慮周全，對症下藥，否則適得其反。
譬如，公司的小職員所說的話，希望上司採納，他說服上司時用了“曾
得過諾貝爾獎的F 博士說過⋯ .”上司則必定考慮，而使他的建議得到重視。
□避開問題巧妙搪塞
某公司職員向上級反應調整工資及每週休息兩日等極現實且具體的要
求。如果你是負責人，你會如何處理呢？此時你若將這些問題一一作答，則
極可能會上了他們的當，甚而使對方得逞。但一位聰明的經營者，他是不作
正面答復的，而是巧妙地閃躲正面的問題，並以基本問題來搪塞，譬如：
“各位所提的都是些切身的問題，我也深深瞭解問題的嚴重性，但可否
請各位再將眼光放大，看得更遠一些，因為各位皆為本公司的職員，也可以
說靠公司生活，而公司也是非常希望儘量改善各位的生活，但如果一定要按
照各位的要求做的話，公司很可能會站不住腳，若真有這種後果，各位的生
活會成問題，難道各位想見到這一事實嗎？各位再想想，目前社會的經濟情
況已十分惡劣，還要公司提高待遇嗎？希望各位能稍作忍耐，但凡今日所提
的問題也是公司早已考慮過的。”如此將長遠的基本問題來代替眼前的要求，
自然對方就會逐漸軟化下來。
這不僅是在公司，在商業界許多部門都適用，當對方提出無理要求時，
就需要避開對方的問題本身，而用基本問題來搪塞，所謂基本問題即是長遠
的問題。
□仗無把握切莫開戰
你有一個主意，你相信這個主意對於你服務的公司有好處：如果你的意
見被採納，你就會獲得嘉獎，甚至從此受重用。但是你要怎樣提出你的意見
呢？當然你的老闆在經商方面比你更有知識和經驗，只要稍不小心，很可能
給對方留下這樣的印象：你要表示比他知道得更多，使他下不來台！所以你
必須謙恭有禮，不能使對方誤會你班門弄斧！
你可以採取一種以退為進的方法，態度謙虛地向他討教，請他指正你的
見解。例如，有禮地提出下列問題。
（1）“您認為如果我們這樣做會怎樣呢？”
（2）“假設我們這樣試試您認為好嗎？”
（3）“如果我們這樣做，您看會節省成本嗎？”
（4）“這樣，你看會提高成本嗎？”
（5）“如果我們這樣做，您認為顧客會有什麼樣的反應？”
（6）“您看看工友們會不會贊同呢？”
上面這些向老闆提意見的方法，可以作為你的參考，它們的優點是：
不會傷害上司的自尊心，不會使他覺得你冒昧無禮。你的態度不但是謙
恭有禮，而且不恥下問！如果你的意見確實可取，自然會被上司接納，於是
你也會受重視了。
你的意見如果不被老闆採納，他也會向你解釋，那時，你不妨見風使舵
地說：“這就是我之所以要先徵求您的意見，到底還是您有見識，經驗豐富。”
這樣的話可以使自己下臺階，而老闆也不會不受用。
如果上述的那些話老闆反應不錯，你就得趁熱打鐵：“我想我應該為公
司為盡點力，如果您不見怪，我想向你請教幾個問題。”
但是，如果老闆表示沒有興趣聽取你的意見，那麼你有必要考慮用別的
方式進言了。
那麼，如果你與上司有了不同看法，如何爭辯呢？如果與你的上司爭辯，
請牢記以下幾條原則：
（1）看準時機。現在沃德豪威爾跨國公司人才部工作的庫克，曾經因調
整薪水的事與上司發生了爭吵，最後離開了那家公司。現在他告誡爭辯者說：
“在向上司提出異議之前，先向他的秘書打聽一下他的心情如何。如果他的
心情不佳，就不該再提要求，以事煩人。
即使不求助於上司的秘書，你也可以找其他竅門，來把握好時機。如“上
司急務纏身時不找他；午飯時間已到，他卻仍在忙亂之中時，不要找他；休
假前夕或度假剛返時，也不要找他。”
（2）心平氣和。心理專家羅伯特•史密斯是專門教人如何去爭取增資晉
級的。他這樣說：“如果你氣勢洶洶，只會使你的上司也大發雷霆。所以，
首先要做到心平氣和。”
另外，你說話時千萬別把你所有的不滿都借此機會一古腦兒發洩出來。
哈裏斯——3M 文具公司的董事長說：“如果一個雇員看上去對公司的一切都
消極不滿，那上司會覺得，要叫他滿意是難乎其難的，甚至認為，他也許該
另找樂園。”
（3）說清問題。有些劇烈爭執的發生，是由於雇主和下屬雙方不明白對
方心裏在想些什麼。有時候，問題一旦講明，爭執也就自然頓消。雇員必須
把自己的觀點講得簡單明瞭，以便上司能夠理解。
（4）提出建議。上司要考慮的事情已經夠多了。因此，如果你不能提出
行之有效的解決辦法，至少也得提出怎樣處理問題的建議。如果只提問題而
不附建議的人，久而久之會成為不受歡迎的人。
（5）設身處地。要想成功地與上司交手，瞭解他的工作目標和其中的苦
衷是極為重要的。設身處地替他著想，那麼，他也會自然而然地幫你的忙，
實現你的理想。
（6）運用常識。你要牢記，無論怎樣你的一切都操持在上司手中。假如
爭辯過火弄成僵局，也許會產生比原來更壞的影響。隨時都可能把你解雇，
因此，明智一點，要牢牢記住：倘無把握，請莫開戰。
□促膝談心分擔困難
作為一個企業家，你的企業中必須有一批傑出的管理人才。那麼，如何
才能擁有他們呢？請看瑪麗•凱•阿什是怎麼做的。
瑪麗•凱•阿什是美國的一位女企業家，有一天，她發現她公司的一位
經理比爾的工作作風有了變化。以往，他總是及時呈上報告，而在那段時間
裏，他一連數周遲到，而且在委員會議上幾乎一言不發，總之，他一反常態。
有一天，這位經理到瑪麗的辦公室，解釋他沒有及時呈上一份報告的原
因。瑪麗認為這該是同他談談心的時候了，於是起身離開辦公桌，去給他沖
了一杯咖啡。“你喜歡喝什麼樣的咖啡？”瑪麗問。“濃一點就行了”比爾
答。瑪麗把一杯濃咖啡放在沙發前的茶几上，然後坐下。比爾自動在瑪麗身
邊坐下。“比爾，”瑪麗說，“你是我們的骨幹，我們在一起工作了12 年，
我認為，在這12 年裏，我們成了好朋友。”“我也這樣想，瑪麗•凱，”他
輕聲說。“我很關心你，比爾。你歷來對工作很負責任，我們越來越離不開
你。但是，近來，你有些失常⋯ .”他沒有回答，顯得很緊張。因此，瑪麗
也就沒有接著往下說，呷了口咖啡，並提出給他加點咖啡。“不，夠了。”
他答道。“家裏有什麼不順心的事情呢？”瑪麗十分關切的問。比爾開口了，
他告訴瑪麗，說他心情如何不好，因為大夫發現他妻子的後背上部有一個瘤。
他說他之所以想告訴瑪麗，是因為他知道此事影響了工作。瑪麗認為有必要
讓他把壓抑在心中的若惱統統倒出來，於是同他談了一個多小時。談話結束
時，他的情緒看上去好多了。
瑪麗通過種種跡象發現她公司的一位經理比爾的工作作風略有改變，由
此推斷出其中有什麼原因。於是抓住比爾來辦公室解釋的機會同他進行談
心。當比爾作了長達一個多小時的傾吐時，他實際上是在向外發洩心中的苦
悶，以求減輕，而瑪麗作為聽者她表現出關切同情，並且懇切地與他交談，
分擔了比爾心中的痛苦。經過談心，比爾的情緒有了改變，而瑪麗也為能替
比爾解除一部分痛苦感到一種心理上的滿足，至此雙方達到了一種心理的平
衡。這叫分擔承受法。
掌握這種方法如同掌握了一把開啟人們心扉的鑰匙，使用它會使你與下
屬的情感進一步增進，而留住你的企業中那些傑出的人才，使他們忠實於你
和你的企業。
分擔承受談心法的具體辦法有兒種，有的甚至不需要交談，但一般來說
是採取交談，以開導式為好。當然單靠交談還不行，特別是領導者，除了給
下屬語言安慰外，更重要的是解決實際困難。
□假癡真辨使對方平靜
有時候，你覺得已經盡心盡意地幹了，但對方仍無端地指責你，不滿意
你的服務，面對粗暴的攻擊，你不能公開與他對著幹，怎麼辦呢？使用癡辨
法，也許會使對方平靜些。
在西方某國一個大型機場售票廳裏，許多旅客正排隊購買飛機票，秩序
井然。忽然，一個穿著筆挺的紳士，手拉“司的克”，擠到最前面，粗暴地
指責售票員工作效率太低，耽誤了他的寶貴時間，他唾沫四濺，大聲嚷道：
“你們知道我是誰嗎？”邊說邊用手指著售票員，一副唯我獨尊、不可一世
的醜態，售票員平靜地轉過臉去，對票房裏別的工作人員說：“這位先生需
要咱們幫助回憶，他有些健忘，已經不知道自己是誰了！”售票員又對排隊
買票的旅客問道：“你們有誰能幫助這位先生回憶一下嗎？他已經忘掉自己
是誰了！”一石激起千層浪，本來安靜的人群，爆發一陣哄笑，在工作人員
和旅客的哄笑聲中，那位紳士羞得滿面通紅，嘴唇哆嗦著，想說又說不出什
麼，只得悻悻地回到後面，依次排隊。
這位售票員使用的說話技巧是癡辨法。那紳士說話的本意人們是清楚
的，他無非是想炫耀一下自己的顯赫，但售票員偏偏假裝聽不懂他的話，偏
偏從他問題的正面來理解，於是引出兩句使眾人發笑，讓紳士極為尷尬的話
來。短短兩句話，就窘得那紳士無地自容。
□描繪一幅成功前景圖
一般地說，人都是生活在某種希望之中，正因為如此，生活才富有意義，
而區別只在於希望的大小不同而已。當人們熱切地朝著自己所選定的大目標
奮力前進時，腦海裏也描繪著一幅美好的希望藍圖，這便是動力，使人保持
著積極的心理態度，此時眼前的困難變得容易對付了。這種感覺若產生在商
機，可以幫助你說服對方從而達到自己的目的。這便是前景描繪法。
福勒是美國路易斯安那洲一個黑人佃農的7 個孩子中的一個。他在5 歲
時開始勞動，9 歲之前就以趕騾子為生。這並不是什麼特殊的事，大多數佃
農的兒子都是同樣的命運。福勒不甘心一輩子如此，他一心想出人頭地。他
選擇了經營肥皂。於是他挨家挨戶出售肥皂達12 年之久，後來他獲悉供應他
肥皂的那個公司即將拍賣出售，這個公司的售價是15 萬美元。他與公司達成
了協議：先交2.5 萬美元的保證金，然後在1O 天的期限內付清剩下的12.5
萬美元。協議規定，如果他不能在10 天內籌齊這筆款子，他就要喪失他所交
付的2.5 萬保證金，這2.5 萬的保證金是他在經營肥皂的12 年中，一點一滴
地積蓄的。在第1O 天的前夜，他籌集了11.5 萬美元，也就是說還差1 萬美
元。
福勒回憶說：“當時，我已用盡了我所知道的一切貸款來源。那時已是
沉沉深夜，我在幽暗的房間裏跪下來禱告：我祈求上帝領我去見一個會及時
借給我1 萬美元的人，我要驅車走遍第61 號大街，直到我在一棟商業大樓裏
看到第一道燈光。”
夜裏11 點鐘，福勒驅車沿芝加哥61 號駛去，駛過幾個街區後，他看見
一所承包商事處所亮著燈光。
他走進去，在那裏，一張寫字臺前坐著一個因深夜工作而疲乏不堪的人，
福勒有點認識他。福勒意識到自己必須勇敢些，1 萬美元的數額不小，得說
服這個人。
“你想賺1 千美元嗎？”福勒直截了當地問道。
這句話使得這位承包商嚇得向後仰去。“是呀，當然啦！”他答道。
“那麼，給我開1 張1 萬美元支票，當我奉還這筆借款時，我將另付1
千美元利息。”福勒對那個人說。他把其他借給他的人的名單給承包商看，
並且詳細地解釋了這次籌款的目的。白賺1 千美元！這等好事使借款數額都
淡化了。
那天夜裏，福勒在離開這個事務所時，衣袋裏已裝了1 張1 萬美元的支
票。以後他不僅在那個肥皂公司，而且在其他7 個公司，包括4 個化妝公司、
一個襪類貿易公司、一個標籤公司和報館，都獲得了控制權。他終於把從前
僅僅是夢想的東西變成了現實。
當你要說服對方幫助你時，你可以同他一塊兒分析他所占的利，刺激他
的想像力，描繪一幅成功的前景圖，這樣你的目的可能就容易達到了。
□使對方恢復責任心
對於毫無責任感的人，你可以給他開個妙方來改變他的現狀，這個妙方
就是不斷地通過言談給他造成在很多方面“非他莫屬”的錯覺，從而，使他
在主觀上有一種責任心和榮譽感。
曾經有一家公司的某一部門，不知什麼緣故，職員的上班時間和工作態
度令人很不理想。所以導致他們的工作效率明顯比其他部門低。經調查終於
發現，原因出現在科長身上，由於他生性樂天，凡事不拘小節，說難聽點說
是個不負責任的人。於是他的上司毫不客氣地指責他說：“你是怎麼搞的！
管理得這麼混亂！”當時他表面雖然點頭稱是，但事後毫無改進的跡象。他
的部長只好想將他調往別處。⋯ .恰好此時，新來的一位人事管理顧問在與
這位不稱職的科長談及此事時說：“其實，問題不出在你的身上，你看看手
下這一幫人太不像話了，又是遲到，工作效率又差。依我之見，‘解鈴還需
系鈴人’，要改變目前的這個局面，‘非你莫屬’。
沒想到這簡單的一番話，竟激勵這位科長盡心盡力，想方設法來扭轉弊
端，沒多久，這個科室面貌煥然一新，甚至為其他部門所不及。
當初他的直屬部長警告他時，他只是口頭承諾。但對於一個生性不負責
任的人，即使公司發生了事故，他也是無動於衷。說算把他調往別處，這種
人照樣不會有起色。那位人事顧問正是扮演了局外人的角色，用對方能接受
的話語，來影響改變他的行為，針對他的自尊心理，把責任推給他的部下，
以便讓他振作起來，用新的面目去推動部下。
像這類人社會上比比皆是。他們在工作上若發生差錯，往往早已想好借
口和逃脫的辦法。而此時最須避免的就是在這一事件中與他有直接關聯的人
的指責，因為這樣勢必會引起他的反感，不利於發現問題和解決問題。若能
利用毫無關連的第三者從旁給予勸導疏通，運用一些心理戰術，事情的結局
就好辦多了。
□先順後逆後發制人
有一個顧客欠了迪特毛料公司15 元美金。一天，這位顧客憤怒地沖進迪
特先生的辦公室，說他不但不付這筆錢，而且這輩子再也不花一分錢購買迪
特公司的東西了。迪特先生耐心地讓他說了個痛快，然後對他說：“我要謝
謝你到芝加哥來告訴我這件事，你幫了我一個大忙，因為如果我們的信託部
門打擾了你，他們就可能也打擾別的好主顧，那就太不幸了。相信我，我比
你更想聽到你所告訴我們的。”
這個顧客做夢也沒想到會聽到這些話。迪特先生還要他放心，告訴他會
把這筆帳一筆勾銷，迪特說：“你是個非常細心的人，只有一份帳目要管，
而我們的職員則要照顧好幾千個帳目。因此，比起他們來，你不太可能出錯。
既然不再向我們訂毛料，我就向你推薦一些其他的毛料公司。”
結果，這個顧客又簽下了一筆比以往都大的訂單。他的兒子出世後，他
給起名為迪特。後來他一直是迪特公司的朋友和貿易夥伴。
一個本來對迪特毛料公司懷有滿腔怒火的顧客，被迪特先生短短的幾句
話說動，不但沒有同公司鬧僵，反而更加信任這個公司，這全仗該公司的迪
特老闆善用後發制人之術。欠帳還錢，乃天經地義，面對怒氣衝衝的顧客，
迪特先生深知，如果同顧客計較，即使得到了欠款也無法留住更多的財富，
可能會失去一個甚至更多的顧客。所以迪特先生等顧客發洩完後，展開了攻
勢：首先以一片誠心，感謝這位顧客表達了對公司的意見，繼而宣傳將欠帳
一筆勾銷，同時讚揚顧客的細心和善於發現問題，結果，顧客完全被這番誠
意征服了，做了這家公司的終身顧客。
後發制人法就是先讓對方盡情表露自己的言行，然後，採取有針對性的
話語或行動制服對方的方法。從心理學的角度來講，給他一個發洩的機會，
可以滿足他的發洩心理，以緩其怒氣，在心理上達到平靜，這樣可以達到不
制自服的效果。摸清彼情，以此掌握更大的主動權，讓他把話講完，對他的
心理狀態你也就一清二楚了，這樣為你後來的對策提供了可靠情況。後發者
既可以從對方的破綻中找出準確的反駁點，也可從對方的話語中引出話題。
但前提是要創造好的言談氣氛，聽者要有耐心，千萬別插話或打斷對方的談
話，這種情況，急躁和慌忙會引起神經過敏和思維紊亂，對方就難吐真情了。
使用後發制人方法時，要注意方法藝術。在後發制者的語言和行動上要
同前者有必然的邏輯聯繫。後發制人中的前者與後者不僅僅是時間上的誰先
誰後的關係，而且還是體現為內容前後的內在聯繫。根據不同的要求，針對
先發之言或分析，或反駁、或贊許，而不要他說他的，我說我的，完全是兩
張皮，湊不到一起，那就失去了後發的意義了。在語氣上，後發者也要根據
不同需要對先發者採取不同方式，如果欲制服之，可言辭激烈，針鋒相對，
態度嚴肅，使其無反駁之力；如果是欲收服之，則應言辭緩和，誠懇、誠切，
態度恭敬，使其動情，甘願從之。□三思而後行
某公司的一位職員，正想在買好的土地上建造房子居住，不料此時突然
接到公司的命令，被派往國外分公司服務，而且要舉家遷徙，兩周內就得出
發，此時他如熱鍋上的螞蟻不知該如何是好，於是便立刻向建設公司建議停
止建造房子，但結果卻是我們所料不到的。
當這位建設公司負責人聽了他中止興建房屋的理由時，便從容不迫地答
道：
“哦！確實事關重大，事情既然是這般緊急，就非設法解決不可了，但
我們或可反過來想想，建造這棟房子，在你這一生中也許只這麼一次，是否
應該考慮清楚後再處理，以免事後反悔。”
話中的含意使他很明顯地感覺到此次的解約將會左右自己的一生，是件
極為重大的事，所以萬不可因眼前的緊急事態而改變終身的長遠計畫。
本來打算儘快解約的這位仁兄，一經對方提醒便上了“值得考慮”的圈
套，最終放棄了解約的念頭。
任何人對突發的事件，多數都想儘快解決，而這一類人是很不容易被說
服。此時，你如果在言詞上有稍許的差錯，那麼必定會弄得更糟。所以你首
先要穩定對方的情緒，再將對方所謂緊急事件視為重大事件，並強調這會影
響到對方未來長遠的計畫，應讓對方自己去衡量事件的利弊。那位負責人所
謂的值得深思熟慮的重大問題，深深敲擊了這位元客戶的心，這位元客戶理所當
然地選擇了後者。
這種方式在議會中也可以用到，若某議員提出的議案要求作緊急裁斷
時，可以以“事關重大，須作長遠考慮”為由，使他的議案暫時擱在一邊，
不必立即倉促討論，也可使他不能繼續話題。
□開誠佈公曉以大義
一個人處事往往具有在相信別人的同時，抱有“防人之心”的心態。謹
慎而固執的人多持不信任別人的態度，並以這種心態來左右自己的行為。他
並非沒有相信別人的意念，只是更希望人家能開誠佈公地和他坦誠相見。對
於支配這類人，就得事先對他設計一套理由：“你這麼做，不但對自己有利，
而且對他人也是有幫助的”來曉以大義，方能將他說服。
比如，一位買賣寶石或毛皮的推銷員對一個正在猶豫不決的主婦說：“你
如果買下這些東西一定會給你添光增彩，而你的先生也會更喜歡你。”這句
話的含意是談你這麼做並非全是為了自己，同時，也為了你的先生。這樣，
她必定樂意解囊買下。假如此時能更進一步地說，“即使你買了它，若想脫
手也能高價賣出，一點也不虧本，這樣對於你的家庭又何嘗沒有幫助。”對
方一聽說，會認為她購物也是為了家庭等等。
這種方法在商場中適用，在其他的場合也照樣好用。日本古代名人豐臣
秀吉有一次想沒收所有農民的刀槍鐵器，遭到了農民們的激烈反對，由於他
們受過太多的欺騙，對那些統治者早已恨之入骨，因此此時若以強壓手段必
引起農民的反感，於是他靈機一動說：“這次我要將這些沒收的武器用來制
造寺廟專用的器材、鐵釘等，俾使民眾得以供奉。同時為了國家利益和全民
安居樂業，迫切需要百姓專致于耕作上。”經他曉以大義，農民們便都心甘
情願地把武器交了出來，最終還是上了豐臣秀吉的圈套。
可見，在商場對付舉棋不定的主婦，最好的方法就是對她說：“為了先
生”等類的話語，必定能較順當將貨品推銷出去。不信的話，不妨一試。
□誘敵深入引其入彀
在軍事戰爭中，當敵方力量很強大，不易迅速克敵制勝，指揮家常採用
以埋伏誘敵入圈套的辦法。論辯中也有這樣的情況，雙方都占一定的道理，
不易駁倒對方。那麼可設下一個埋伏圈，在對方無防備的情況下，引其入彀，
將對手制服，從而，取得商場糾紛論辯的勝利。
30 年代中期，香港有一起訴訟案子：英國商人威爾斯向中方茂隆皮箱行
訂購3O00 只皮箱。到取貨時，威爾斯卻說，皮箱內層有木材，不能算皮箱，
因此向法院起訴，要求賠償15％的損失。在威爾斯執理強言，法官偏袒威爾
斯的情況下，律師羅文錦為被告據理力爭。
羅文錦站在律師席上，取出一隻金懷錶，問法官：“法官先生，這是一
只什麼表？”
法官說：“這是倫敦名牌金表，可是，這與本案沒有關係。”
羅文錦堅持說與本案有關，他繼續問：“這是金表的事實沒有人懷疑，
那麼，請問，內部機件都是金制的嗎？”
法官已經感覺到中了埋伏了。律師又接著說：“既然沒有人否定金表的
內部機件可以不是金做的，那麼茂隆皮箱案顯然是原告無理取鬧，存心敲詐
而已。”
這樣的論辯，簡潔明快，一下子使對方無以對答。如果不這樣，律師與
被告正面展開論爭，說茂隆皮箱內層可以有木頭成分，這很難使對方認服。
律師把論題引開來，擺一個簡單的事實，讓法官承認這個事實時，進行論推。
“埋伏”的設置，儘量使對方事先沒有察覺，沒有防備。等對方誤入這
個埋伏後，才讓“伏兵”出擊。在論辯中，這個“埋伏”應該是大家都知道
承認的道理和事實，有無可懷疑或難以否定的性質，這樣，很容易使對方“就
範”，進入這個事實或道理的包圍之中。
運用此法還要注意到類推過程要合理，所設下的“埋伏”是否與“伏兵”
緊密配合。在上述的例子裏，恰好皮箱和金表都取外層意義，既然金表外層
鍍金，內部可以不是金，那麼當然皮箱的內部也可能有其他材料。
“埋伏”的隱蔽性和合理性，要論辯者在眾多的事物現象中進行認真、
周密的選擇。一旦選到合適的材料時，論辯的成功就有了保證。
□先恭維後陳述理由
當上司或主管就某項業務措施徵求你的意見時，你居於
責任的關係必須反對或拒絕，又如何回答呢？
美國一家貿易公司的經理設計了商標，開會徵求各部門的意見。
經理報告說：“這個商標的主題是旭日，象徵希望和光明。
同時，這個旭日很像日本的國徽，他們國內人民見了一定樂於購買我們
的產品。”
然後，他徵求各部門主任的意見。營業主任和廣告主任都極力恭維經理
構想的正確，最後輪到代理出口部主任出席的青年職員表示意見。他說：
“我不同意這個商標。”全室的人都瞪大眼睛看著他。
“怎麼，你不喜歡這個設計？”經理吃驚的問他。
“我倒不是不喜歡這個商標，”青年勇敢地回答。其實從藝術觀點看那
紅圈圈確實有點討厭，他明白和經理辯論審美力是得不到什麼效果的，所以
他只說：“我恐怕它太好了。”
經理笑了起來，“這話倒使我不懂，你解釋看看。”
“這個設計鮮明而生動是自然毫無疑問的，因為與日本的國徽相似，無
論哪個日本人都會喜歡的。”
“是啊，我的意思正是如此。”經理不耐煩的說。
“然而我們在遠東還有一個重要的市場，那就是中國了，中國人看到這
個商標，也未嘗不想到這是日本的國徽，即使日本人果然喜愛這個商標，可
是中國人卻不會引起好感的。也就是說他們不願意買我們的東西。在中國不
是會無銷路嗎？照本公司的計畫，是要擴充對華貿易的，但這樣一個商標做
成之後，結果必然是顧此失彼了。”
“天哪，我倒沒有想到這一層，你的話對極了！”經理幾乎叫了起來！
這位年輕人如果也和其他人一樣地對經理唯命是從，讓旭日做商標，將
來產品銷到遠東之後，中國方面的營業報告一到，生意清淡，待存貨退回，
那時候假使明白不能銷售的原因是因為商標問題，代理出口部主任出席會議
的這位年輕人，能擺脫得了責任嗎？
要向一位有權威的人表示反對或拒絕，你必須要有充分的理由，要說得
他完全信服，不過技巧的運用，不能不講究。你看，上例中那位青年一句，
“我恐怕它太好了。”一句恭維話填平了經理的不悅，同時也不使他失了體
面，後來他雖然陳述了更充分的理由，經理也不會因此而覺得難堪。
□嬉笑怒駡皆成文章
“嬉笑怒駡，皆成文章”。這是任意描寫發揮都能成為很好的文章的比
喻，用在經商上它又是談話藝術的一種。當你對公司老板正言難入時，如何
既不得罪上司，又闡明自己的觀點呢？
某公司待遇苛刻，下級職員苦不堪言，身為老闆的自己也承認，但是為
了自身利益他自然不願主動調整。某君的職位是經理之職，對於部屬的抱怨
也是愛莫能助。
有一日，他靈機一動，想了個計策。他對老闆說：“公司的職員都表示
待遇太低，生活艱苦，別的花費暫且不說，每月上下班的公共汽車費，也不
勝負擔，教他們如何解決呢？”
老闆說：“叫他們安步當車，一文不費，又可以運動煆煉，不是好的辦
法嗎？”
某君搖頭表示不行。“走破了鞋襪如何購買呢？我倒有一個辦法，希望
老闆出一佈告，提倡赤足運動，教大家赤足到公司，這不是解決了嗎？誰教
他們命運太壞，生在這時候！誰教他們不去想發財的門路，來幹這樣苦的職
業！他們坐不起車，也不能鞋襪整齊地到公司，都是活該。”一面說，一面
笑，說得老闆也不好意思起來，只好來一次點綴式的調整待遇。
這位部門經理是反筆寫正文，言談為嬉笑，實際是怒駡。這種方法只是
偶爾為之，常用便失去效果，用此法必須是：
（1）你的為人，對方很明白，他很尊重你。
（2）彼此私人交情很好，沒有芥蒂。
（3）在公司的職位較高，有向他建議的資格。
嬉笑怒駡當然要借題發揮，指桑駡槐，而且，寓莊於諧，不著痕跡，旁
敲側擊，不從正面，多說反語，古人所謂“正言若反”才算合格。你的口才
是第一要件，口才不好，不配試用；你的智力是第二要件，不能即景生情，
不配試作；嬉笑怒駡的程度，要適可而止。不要刺激得太過分，否則易使對
方生出反感，對你忿恨。
□先肯定後要求
某精密機械工廠因為生產某項新產品，而將其中部分的零件委託小工廠
製造，於是事件便因此發生。當該小工廠將零件的半成品呈示總廠時，不料
這些半成品不合該廠要求，由於期限迫在眉睫，總廠負責人只得令其儘快重
新製造，但小廠負責人認為他是完全按照總廠的規格做的，不想再為自己增
添麻煩重新返工，雙方僵持了許久。
總廠廠長看到這種局面，便對小廠負責人說：
“原來是這麼回事，我想這件事完全是由於公司方面設計不周所造成
的，而且還令你吃了虧，實在是抱歉。其實世上有許多事物非做到某一程度
是不能完全理解的，今天也幸好你們幫忙，才讓我們發現到竟然有這樣的缺
點存在，只是事到如今，事情總要完成的，你們不妨將它製造得更完美一點，
這樣對你我都有好處，所以還是得麻煩你多下功夫如何？”
那位小廠負責人聽了，竟然答說：
“既然你這麼說，那我就回去試試好了。”
廠長讓對方答應了一件十分麻煩的事，他的要求對小廠而言近似無理，
若強迫對方接受的話，難保不會發生糾紛。他用的說服術，是一種欲求他人
做什麼，先肯定對方的勞動價值的方法。先肯定，後要求。使對方心理較平
衡、易接受，廠長肯定小廠的話，使小廠非但沒有前功盡棄的感覺，並且欣
然接受大廠的要求。
□誇大謬誤削弱對方
某家生產乳製品的大工廠，某日來了一位氣焰囂張的抗議者，據他說，
有一罐奶粉中竟然有只活生生的蒼蠅。
在奶品的製造過程中，衛生管理程度相當嚴密，為了防止氧化，特將罐
內所有空氣抽出，然後灌入氮氣再予密封，所以，若要說有只活蒼蠅在內，
實在不可能，但由於這位消費者言之鑿鑿，使得廠負責人不得不使用些說話
的技巧，使抗議者無法繼續逞能。
當這位來勢洶洶的抗議者提出抗議時，這位負責人則靜立一旁聽取他的
言論，待來者終於把話說完後，他才慢條斯理地開口道：
“哦！原來是這麼回事，那怎麼行呢！若真有這麼回事，當然是廠方的
錯誤，加上這問題很嚴重，絕不可以忽視。好的！我現在馬上停下全廠的機
器，以查清錯誤的來源！”負責人邊說邊皺著眉頭，此時旁的職員聽了，十
分不安。但當這位負責人說下一句話時，他們才恍然大悟。
“本廠在奶品的製造過程當中，一定要把罐內的空氣完全抽出，灌入氮
氣之後予以密封，所以不可能有蒼蠅活著的情況，現在既然發生了這樣的事
情，我一定會調查清楚。但還是得請問你開封時的情形，及開封後的保密情
形等等，並且麻煩您儘量說清楚。”
這位抗議者沒想到這件事竟會引起如此嚴重的後果，於是驚訝與困惑的
表情不時浮現在臉上。由於那位負責人的提醒，他覺得，這問題或許是自己
保管錯誤引起的，頓時，銳氣大減，終於怯怯地說：
“我只是希望以後不要有類似的情況發生，至於這件事，我不再追究。”
說著倉皇離去。
當抗議者十分理直氣壯地提出抗議時，一般人反應是予以毫不客氣的痛
擊，但這種作法往往得不到好結果，反易使事情鬧得更僵。所以在遇到這類
情況時，你只須將問題看得更嚴重，使對方感覺勢態似乎頗不妙，便不好繼
續鬧下去，不僅原來的氣焰會低落許多，而態度也和緩了許多，甚至還會向
你道歉認錯。
因此，當遇到有人提出不符合實際的抗議時，不妨將對方所提的問題誇
大其嚴重性，可以削弱他的氣勢。
□愛之深，責之切
以“經營之神”聞名的松下幸之助，他是以用人的技巧之高而知名於世，
但是殊不知他責駡部下的方式卻是非常巧妙的，此中的“巧妙”，即責駡後
的處理方式。
某位在松下公司供職很久的幹部，即三洋電機前副董事長後藤清一先
生，據他說：某次，他犯了一樁小錯誤惹怒了松下先生，當他進入松下的辦
公室，見他氣急敗壞地拿起一隻火鉗死命往桌面拍擊，而此時的後藤先生自
然是被罵得十分不是滋味，正欲悻悻離去時，突聞松下先生說道：
“等等！剛才因為我太生氣，不小心將這把火鉗弄彎了，所以麻煩你費
點力，把他弄直好嗎？”
後藤無奈，只好拿了把鐵錘拼命敲打，而他的心情也隨著這敲打聲而漸
趨平穩。當他將敲直的火鉗交給松下時，松下看了看便說：
“嗯，比原來的還好，你真不錯。”然後高興地笑著。
責駡之後，反以題外話來稱讚對方的方式，是值得我們讚賞的。但是更
精彩的還在後頭呢！原來，事情發生後不久，松下便悄悄給後藤的妻子撥通
了電話說：
“今天你先生回去時，可能臉色會很難看，希望你能照顧好他。”
本來，一個人在受了上司的責備後，便想即刻辭職不幹，但松下的做法，
反使後藤感動得五體投地，決心效忠於他。
責駡往往會引起對方的反感，或使自己產生無能的不安全感；而罵人的
一方在罵人後，緊張的情緒會逐漸消失，待理性恢復後，便有後悔的感覺。
雖然明知會有這種反應，但不予責駡就是姑息他人，事情便不會有所改進。
可是一般社會上還是存有這種現象，不知不覺中便造成部下的惰性，於是成
功便永遠不會降臨到你身上。
責駡歸責駡，只是在責駡後必須使對方瞭解“此一責駡並不表示對他失
去信賴”，這點才是最重要的，而這就完全在於責駡後的處理方式了。松下
的贊許和笑容即屬於這一類。下意識地用間接方式再透些有關情報給第三
者，更是他獨到的技巧。因為他知道這位第三者必定能將這些情報透露給對
方，對方自然會想到“原來董事長對我是愛之深，責之切。”如此不但不會
令對方起反感，反而更為感激，更願意為他效力。所以說，責駡是必要的，
但重要的是責駡後的處理方式。
□條條大路通羅馬
查理斯•華特爾在紐約市一家大銀行工作，奉命寫一篇有關某公司的內
部報告。他知道某人擁有他非常需要的資料。華特爾先生去找那個人，他是
一家大工業公司的董事長。當華特爾先生被引進董事長辦公室時，一個年輕
的秘書從側門伸出頭來，告訴這位董事長她今天沒有什麼郵票可以給他。
“我在為我那12 歲的兒子搜集郵票。”董事長對華特爾解釋說。華特爾
先生說明了來意，開始提問題。董事長的回答卻總是模棱兩可的，他不想說
出心裏話，無論怎樣的好言相勸都沒有效果，這次見面很快結束了。
“坦白地說，我當時不知該怎麼辦。”華特爾先生說：“接著我想起那
位董事長的秘書對他說的話———郵票，十二歲的兒子⋯ .我聯想到我們銀
行的國外部門搜集郵票的事——從來自世界各地的信件上取下來的郵票。”
第二天早上，華特爾先生再去找那位董事長。首先請人傳話說，有一些
郵票要送給他的孩子。結果，華特爾先生受到熱情歡迎，那個親熱勁兒，即
使是那位董事長要競選議員，跟華特爾的握手也不可能再這麼熱烈了。這位
董事長滿臉笑容，客氣得很，邊看郵票邊說道：“我的喬治將會喜歡這張。”
他不停地說，還一面撫弄那些郵票，“瞧這張，這是一張無價之寶。”
華特爾同董事長花了一個小時討論郵票，瞧他兒子的一張張照片。然後
花了一個多小時，董事長把華特爾想知道的東西都講出來了，還把他的下屬
叫進來，問他們一些問題，甚至還打電話給一些同伴，向他們瞭解情況，然
後告訴華特爾，總之，他把一些數字、報告和信件的內容一古腦兒告訴了華
特爾。結果，華特爾滿載而歸。
由於以郵票來達到自己瞭解對方商業情報的目的，華特爾成功了。這就
是他採用了間接說服的方法。
間接說服，就是針對對方的不同特點，採取一些貌似與本意無關的東西
或行為打動對方的心，使之產生好感，以達到真正的目的。
這種方法是利用人的感情場的廣泛性特點。人的感情發生，並非只有一
個觸點，而是因各人不同的氣質、性格、喜好、所處社會環境、人際關係等
不同而諸多的感情觸發點。也就是說，想說服別人並非一條路，而是多條路。
當你用這種方法說服不了人時，還可以採用另一種方法，另一種方法還不行，
還可以再換一種方法。如果你直接去說服不了他，還可以換一個同他關係更
密切的人去通融，有時憑密切關係也說服不了他，還可以借用在威嚴上能使
之屈服的人去說服他。總之，辦法是有的，就看你選擇正確與否。華特爾從
單純採訪的角度啟發不出那位元董事長的情況，而採取另外一種方法卻獲得勝
利，這也是說明第二種方法更正確。
人與人之間存在著一個感情鏈。如果你抓住了這根鏈條上的任何一環，
就有可能產生連鎖反應，達到你所要觸及的感情點，這也是你要說服人的基
礎。由於人的社會性決定了人的感情場周圍確實佈滿了各種各樣的感情鏈，
只要你善於發現要使一個人動情並非難事。當然這不是鼓勵人們去拉拉扯
扯，搞庸俗關係學，而在於指出這個客觀事實，以便為正當目的服務。
當你因無法說服對方而苦惱時，別忘了使用間接說服法。
口使對方接受
曾經有兩位法官，接受一名高爾夫球場經營者的賄賂。原因是經營者欲
重建倒閉了的高爾夫球場，而給了法官許多金錢。
本來這一類事件在社會上是司空見慣不值一提的，但它卻具有不同常態
之處——因為這位高爾夫球場的經營者是一名律師，所以引起世人的注目。
由此看來，事件的主角是法律專家，但為什麼會如此輕易觸犯了法網呢？
雖然偶爾也會發生法官不知自愛而遭致人們非議的情形；但這件事，恐
怕是有什麼令人難以防備的陷阱。原來這位賄賂法官的律師，是利用一般人
心理上的弱點，以巧妙的方式進行賄賂的。當他要贈送他們高爾夫球杆時，
便說：
“這一支球杆我不需要了，因為最近又買了支新的，所以這一支就送給
你，雖是用過的，但還請笑納。”
這樣一來，對方就很輕易地接受了，並不會認為是在接受賄賂。
打了一趟高爾夫球回來，法官正想結帳時，他便說：“這只是我們經營
者的調查費用而已，算不了什麼。”便不收法官的錢，並且每次都如此，而
這也不算是賄賂。他每次都在強調“這是微不足道的事”，其實他每次都是
在進行賄賂。
如果是用過的物品，即使是新買的或價格高的，在一般情況下，還是會
讓人接受，此乃人之常情；在開始時，接受的是一些較廉價或毫無價值的東
西，到後來縱使是送極具賄賂性的高價物品，也不會讓人難以接受，而這也
是一般人的心理。法官其實對於犯法比一般人敏感，然而因為被人抓住了心
理的弱點，也就輕易地觸犯法網。
本來是不想讓對方賄賂的，但是像這樣的方式，對於平時標榜正義的人
來說，倒還十分有效。若一開始就給對方很大的電流的話，誰也會感覺到觸
電，但是如果能慢慢地以加壓的方式讓電流由小到大，則不會使人感受到很
大的刺激。
同樣，從小小的賄賂開始而逐漸演變成大賄賂，即使到最後接受極大的
賄賂，也不會有感覺。譬如自一個處長的地位，忽然降調至一般的小職員，
任何人都會感到難堪。但是如果由處長而科長而班長的話，雖是受到刺激，
但也較能讓人承受。最好的方式，就是電梯的方式——一步一步地來。
□隱瞞自身缺陷
在商店內往往可以發現這樣的一個假招牌，是系在商品上的一個牌子，
牌子上寫著“謹防假冒品”，顧客便認為這是貨真價實的商品，高興地將它
買下，不料事後發覺它竟是假冒品。像這種情形，一般人或許也曾經歷過。
同樣的手法也用於一般路邊攤，雖然賣的是假冒品，但他們卻一本正經
地向顧客說：
“唉！世風日下，最近有很多的假冒品，真是使人防不勝防，所以你們
以後買東西千萬得小心！”而給人來個親切的忠告。
於是許多主婦便信以為真地買下了它們，但不料竟是一些假冒品，原來
那些路邊販賣者竟是銷售假冒品的不法之徒。如此一來，倒楣的便是以後出
現的推銷員。因為這些主婦們上一次當也學一次乖。往後的推銷員，即使推
銷的是一些貨真價實的商品，也不易取信於她們。
這種作法的要點，就在於抓住了一般人的心理。因為不管自己是怎麼樣
的一個壞人，也絕不會說出自己的缺點，而先說一些別人的壞處，以證明自
己不是壞人，讓一般人的心理產生一種錯覺，他們巧妙地運用人性的弱點來
使人們上當。
這時那些“壞人”也絕口不提自己是例外的，而讓人們自己去感受，所
以他就拼命地指責別人的缺點，巧妙地將顧客的注意力移開，待產生了錯覺
後，就會讓人認為他自己是例外的。
看來這不過是在哄小孩，但被騙的成人也還大有人在。現在這種手法雖
被我們拆穿了，但俗話說：“道高一尺，魔高一丈”，他們或許會以更高明
的方式來騙人，所以還得多加防範。
□以說話和動作的速度贏得主動權
當我們打電話給119 或110 時，那些消防人員或警方人員通常都以從容
不迫的口氣來應對，這是由於他們受過了專業訓練。
當我們要通報罪犯及火災的情形時，多因衝動而顯得辭不達意，但是當
負責接聽的人以從容不迫的口氣應對時，通報者自然會被吸引住而冷靜下
來。但也有些通報者會因為情況已如此緊迫，對方竟還如此悠哉而感到生氣；
但是在這通話的過程中，他會逐漸冷靜下來，意識也變得較清楚，而作出了
較正確的報告。
如果相反又會有什麼結果呢？
“什麼！失火了！在哪里？那糟了！好好好的，我馬上去！電話號碼！
喔！不不，你把地址告訴我！”
如果是以這樣的口氣通話的話，那麼通報者會連地點都說不出。
通常演說家和相聲演員要上臺表演時，都是從容不迫的。他們先以慢條
斯理的動作上臺，然後環視聽眾，最後才從容開口。從上臺到開口這段時間
相當長，這時聽眾早迫不及待地想聽他演說。而他就是這樣緊緊抓住聽眾的
心理，才慢慢開口，這樣一來，聽眾對他所說的每一句話都不會輕易放過。
在日常生活中也是一樣，往往會遇到人家提出抗議的時候，首先最要緊
的就是安撫他們。由於對方處於激動狀態，我們即使對他們說些正確的話，
對方也聽不進去。這時我們就要沒法將對方引入自己的圈套。
當然首先先要聽取對方的意見，順勢給他們點根香煙，然後連拿筆記本
的動作也要緩慢的。這樣，即使對方來勢洶洶，但是因為你的步調與他不能
配合，使他有泄了氣的感覺，於是他就會漸漸冷靜下來。如果到了這種地步，
則表示已成功了一半，然後才開始導入正題，甚至可以用主動的姿態進行。
有些計程車公司設有處理車禍的部門，並大多由一些老手負責。當有
人向他們提出抗議時，他們通常都以慢吞吞的動作，甚至連答話也慢條斯理，
以把激動的抗議者完全握於手掌心。至於要掌握住對方的心，並不一定開始
就要以巧妙的口才來說服他，倒不如以從容不迫的態度來使對方就範。
□最後攤牌
有許多人對一件事總是遲遲不敢下結論。尤其是在談生意時，最感棘手
的就是碰上優柔寡斷型的人，在現代繁忙的企業社會，如果要等這類人作決
定的話，則根本做不了事。不但如此，在等待的這段期間，又不知會受什麼
情況干擾，而更下不了結論。到底是什麼因素使他們如此的優柔寡斷呢？
其中“時機未到的意識”以及“等待更好機會的意識”佔有很大的成分。
也可說是“反正還有時間，再考慮考慮或許有更好的結果”、“還有時間再
繼續等待，應該會有更好的機會”等這類的期待感，使他難以下決心。對這
樣的人，如果給他長時間的考慮簡直是浪費時間，倒不如設法催他早作決定。
不管他有沒有時間，或能否獲得好結果，給他來個最後通牒，讓他們覺
得自己的期待感是毫無意義的。所謂“最後通牒”，就是以“為了使某項紛
爭能和平解決，而提旱切斷交涉，把自己的最後要求提出，如果不為對方接
受時就必須採取行動”為內容的外交文書。我們要用它來粉碎所謂的“還有
機會”、“還有更好的機會”。
本來人對“最後”這一字眼就很難承受。更不可思議的是，只要你這麼
一說，原本作不了決定的事，就非下決心不可。
有很多人往往會買下原本不想買的東西，雖然我是個很容易作決斷的
人，卻也不例外。譬如對方如果說這是最後機會，就使人感覺不買太可惜，
便買了下來，因為即使再等也得不到更好的利益。就這樣不要讓人有多考慮
的機會。□突然沉默
作家兼中上尊寺住持今東光先生，是位有名的辯才。在文壇會議上，如
果是其他人發言，台下通常雖得十分嘈雜，但只要是他一開口，會場必定會
鴉雀無聲。某次他在會議中被請上臺發言，上臺後他卻一言不發，待全場安
靜之後，他才抓住機會說了句話：
“到底是哪些傢伙吵得很哪！靜一靜吧！”聽眾一聽就被他滑稽的表情
吸引住而發笑。
在今東光先生的演講會場上，若是台下聽眾有吵鬧聲，他便故意將音量
放低，或故意不出聲，那些聽眾反而會想“他到底在說些什麼”或“他為什
麼不說話”而將注意力集中過來。相反，聽眾聲音愈吵，你的聲音也更大，
即使你口沫橫飛，聽眾也絲毫無動於衷。
同樣的道理，當一對一時也是如此。如果一方拚命在高談闊論，而對方
卻毫無反應，或在看報紙愛聽不聽時，你愈是拚命說，愈是收不到效果，而
一定要使用技巧，巧妙地使對方居於下風，他才會聽你說話，若是你不改變
方式，對方就會一直將你的話當耳邊風，漸漸變得更為冷淡。
在說話過程中，不妨突然把音量放低，或是沉默下來，這樣對方反會走
近洗耳恭聽。就如“太陽和北風”的故事一樣，讓他自動處於聽話的姿態中，
但這又該怎麼做呢？就是要更使對方陷入自己的圈套中。
□對失誤若無其事
身為一名軍人，最恥辱的事莫過於自己的軍旗被敵人奪去，日本的乃木
希典將軍戰時軍旗不慎落入敵人手中，可是當時的大元帥明治天皇卻一點也
不予非難。後來乃木將軍追隨明治天皇至死不渝。所謂“士為知己者死”，
乃木對夭皇的恩義終其一生也忘不了。
不管任何人犯了大過錯，都會痛苦地反省。譬如棒球比賽時，當賽到最
後一局只須再得一分即可決定勝負，若因某人的失誤而使對方得分，則那位
失誤的人必垂頭喪氣，無顏見江東父老。此時如果教練一味在其他選手面前
訓斥他，則會產生怎樣的後果呢？他會因心理壓力大而愈打愈失態。反之，
如果此時教練能夠好言相勸，則他在以後的比賽中必定會有更好的表現。甚
至到了最後還可能來個再見全壘打，這完全是由於感激的心理引發出來的。
人都會犯錯，只是程度的不同而已。以上二例，都是使部下將一時的失
誤活用於往後的作為上。要責備部下的失敗是很容易，但要原諒部下卻是不
容易。
然而，最笨的方法就是當下屬犯了一次錯誤，便不停加以斥責，不但使
他感到厭煩並且產生反抗心，更別談反省了。次數一多，待成了習慣，你的
責備就變得毫無意義了。況且如果他是在小心翼翼的情況下犯了錯，也就難
免會對上司失去信賴感。
處於這種狀況，說服的能手倒是很會利用對方的差錯，其中之一就是只
留意日常生活的小差錯，但是對大的失敗卻故意視若無睹，甚至給予多方面
的鼓勵，這樣才不致使他失去自尊。
不論任何人只要是自己犯了大的過錯，內心必定充滿了自責，所以不須
別人再予責備，在這種情況下不予責備反予鼓勵，其內心的感激是不可言喻
的。以後即使是犯了小過錯而受到責備，也不會有反抗的心，甚至會更聽命
於你，縱使有些無理的要求也樂意接受。
□虛擬失敗
當上司命令部下時，通常最後都會加重語氣說：“絕不可失敗！”或“必
須十分謹慎地去做！”等，身為部下者經上司這麼一說，頓覺心理負擔加重，
而做得不甚理想，反會認為“反正上司並不看重我的實力，我還拼什麼
命”，這樣一來，對公司的損失是極大的。
同樣的情形，本田機車老闆本田中一郎卻不這麼說，他要對部下說的是：
“你絕對不要怕失敗，愈怕愈不能做好，而且我相信你不會失敗。”本田企
業所以能有今日，當然還有許多其他的原因，但也絕不可忽視他對部下說話
的技巧，這種技巧可以說是防止失敗的特效藥。
如果有一名部下犯了一次小過錯而耿耿於懷，此時他的上司若能給他一
劑強心針，則必能反敗為勝。例如：“世上哪有不失敗的道理，就是因為有
了失敗才會成功，沒關係！多做多獲取失敗的經驗。”
雖說世上也絕無故意失敗者，但這些失敗者往往因上司對他的信賴，而
更加勤奮。
不論任何一位主管，沒有不怕失敗的。同樣是怕失敗然而他卻成功了，
就是由於他裝作不怕失敗。
□善意批評對方而獲信賴
在一次演出中，舞臺上的兩位說相聲演員在互相對罵，不僅罵得面紅耳
赤，甚至還吵了起來。台下的觀眾以為他們真的吵起來了。但對他們私下來
說，這全是偽裝的，因為他們二位本來就是十分要好的朋友，所以在雙方同
意下而做出如此的表演，即使是在舞臺上互揭瘡疤，也不影響二人的友情。
類似這樣的情形，在一般朋友的交情或工作中是十分必要的。因為，同
事間的交情若能十分密切，凡是辦起事情就都能輕鬆愉快而又順利。
我們于工作時往往難免會接觸到不認識的人，此時最感困難的就是不知
對方的為人。這對工作的進展有很大的影響。此時你若能以和緩的方式做出
不會讓對方認為是在指責的批評，便很容易使對方接受。譬如：“你的心地
太善良了，所以時常吃虧。”雖然說者是意在指其缺點，但對方聽來似在誇
贊他的優點；或是說“你做事太過於慎重”等，這些話雖是對初見面的人說，
但對方必定會想“此人雖與我初識，但對我卻觀察如此細緻”，自然而然就
打破了這一道防線。
而這也是使彼此產生信賴感的第一步。一般人對他雖多做讚美辭令，但
亦不過是盡奉承之能事而已，而這裏說的雖是指責缺點，但卻能讓人由衷的
接受，這對彼此工作的進展確實有莫大的幫助。所以說話的技巧是相當重要
的。
□注意說話神態
有很多人有過這種經驗，當你聽某人講話或演說時，並沒有留意他說話
的內容，卻對當時的情景留下了深刻的印象。原來那位元演說者並不以內容取
勝，而以說話的神態和所製造的氣氛來吸引聽眾。雖然很多聽眾並沒有深究
他說話的內容，但給他的評語卻十分良好。
我們在某些場合裏聽人說話時也常如此，如果說話者是個很有技巧的
人，他可以不具內容而巧妙的創造當時的氣氛，來博得人家的好感或好印象。
我們舉一典型的例子。一對青年男女對坐，雖然男的在滔滔不絕的說些
理論性的言詞，而他說話的內容不論是有關音樂、藝術、歷史、文學等都無
所謂，甚至他的論調內容是否充實也不在乎，最重要的就是他說話時是否會
製造氣氛吸引對方，如果他有這種技巧，即使他說話的內容空洞乏味，對方
也會聽得津津有味。這完全在於說話者是否懂得使用技巧來博取對方歡心。
□指桑駡槐
當一個上司要責備屬下時，也必須使用一些技巧。譬如，雖然你明明是
要責備乙的不是，但你並不正面指責，而以指桑駡槐的方式來責備甲，因為
此時你若是責備乙，乙的心裏必感到難受，對日後的改進不見得就會有效，
何況你們二人之間尚有一段距離。
但是為何又要責備甲呢？因平時你與甲之間已不存有隔閡，即使甲也犯
了同樣過錯而受到上司的指責，也不會感到十分在意。但是，因為當時乙也
在場，他聽後心裏會在想“原來這樣的過錯我也犯過”，於是乎你的目的便
可望達到。
而此時的乙也絕不會認為：“反正這是別人的錯，不關己事”，反而會
因為“原來上司是在說我，但他並不責駡我，反而責駡他人來顧全我的臉面”
而感激不盡。
□轉移對方注意力
某次我逛百貨公司時，有一位母親帶著一個3 歲的孩子也在那兒閒逛，
那孩子吵嚷著要求母親買玩具，母親無奈，忽然靈機一動說：
“噯！你看看那是什麼東西，是不是大力水手呀！”孩子的哭聲便嘎然
而止，雙眼也一個勁地隨著母親所指的方向望去，然後便乖乖讓母親抱走了。
這種方法又名“流星戰法”，自古即為人們所運用。這個名稱是自“啊！
你看！流星！”這句話引出來的，也是將對方注意力引開的一種戰術。當孩
子的哭聲如著了火般無法遏止，又怕哭聲干擾別人而急忙將他抱走，此時即
可適當運用這種戰術，很容易就能將孩子的哭聲制止。
當然這種流星戰法的物件並不僅限於小孩，往往在很多緊要關頭也能奏
效。譬如某公司的主管在解決糾紛時，對方來勢洶洶地要你當場決定答不答
應，而你卻不作正面答復，反而以從容不迫的態度說：
“喂！你的聲音不錯嘛！很適合當歌星嘛！”
如此一來，火爆氣氛頓時消失，同時也可殺殺說話者的氣焰，這就是流
星戰術在奏效。
□ 假設第三者來改變對方態度
有一家公司的某一部門，不知什麼原因職員上班時間和工作態度很不理
想，所以他們的工作效率也較其他部門低。經調查發現，原因出在他們的科
長身上，由於他生性樂天，凡事不拘小節，說難聽點就是個不負責任的人。
於是他的上司就毫不客氣地指責他說：
“你是怎麼搞的，你看看你是怎麼管理的！”
當時他雖答稱“是！是！”但事後他還是毫無改進跡象。於是，他的部
長便想將他調往別處，但是，“狗改不了吃屎”，這種人調到哪里都是一樣。
此時，新進的一位人事管理顧問向他談及此事說：
“其實，這個問題不是出在你身上，你看看你的手下都太不像話了，又
是遲到，工作效率又差，但這個問題還是要你才有辦法解決。”
想不到由於這一番話，竟使這一科的情況很快好轉，甚至為其他部門所
不及。
當初他的直屬部長警告他時，他只是口頭答應。但對一個生性不負責任
的人，即使公司發生了事故，也無動於衷。於是這一顧問便針對他這種心理，
將責任推給他的部下，由他自己來推動部下。
像這一類的人社會上比比皆是。若發生了差錯，他們往往早為自己想好
逃避的理由。而此時最須避免的就是在此一事件中與他有直接關聯的人的指
責，因為這樣必會引起他的反感，若能利用毫無關連的第三者從旁給予勸導，
並且加上一些心理戰術，事情就必定好辦多了。
□巧妙的自欺欺人
我在學生時代曾與同學一同攀登富士山，當然不僅僅是富士山，無論你
攀登任何一座山，當快到山頂時，山勢一定益發顯得陡峭，登山者多會因此
卻步，甚至打消登上山頂的念頭，此時，領隊如何說勸也於事無補。正巧有
人從山頂下來，並且興奮地告訴他們說：
“山頂真是太棒、太美了！可真是不虛此行啊！你們再走個20 分鐘就可
抵達，加油啊！”
如此一來，隊員們頓時信心大增，不落人後地一口氣登到山頂。沒有登
山經驗者或許會說：
“這麼辛苦的差事也做，簡直看不出有任何樂趣。”
但對那些老馬們而言卻不然。由於受過訓練，體力自然不成問題，至於
上山頂時的那份快感，也絕非一般人能夠體會的。對於那種登山者的心理，
以第三者說服的方式也是十分有效的。
搭過公共汽車的朋友必定有過這種經驗。當公共汽車上乘客已然客滿，
但大多數人都站在門口不想往裏移，“拜託各位往裏面擠一擠”，任憑售票
員如何扯破嗓子也無法說動乘客，但如果改用另一種說法：“裏面還有許多
空位。”則多數乘客都會往裏移動，即使發現受騙也不會在意。
所以當你想推動一個人之前，若能先將此利害關係說出，就必定更容易
達到你推動的目的。
譬如你說“趕緊將這份工作完成”倒不如說“你若能儘快將此事做完，
就必定會有更充裕的時間應付下一份工作”，現在雖然辛苦，但對下一份工
作則具有更充裕的時間的誘惑。所謂“德者，得也。”其道理就在於此。
□“套近乎”來縮短距離
就任日本首相不久的中曾根康弘，某次赴美與雷根總統會談時，互以昵
名相稱，此事一時也成為話題，當然這昵稱都是他們原名的簡稱，可見中曾
根康弘極欲強調在親密友好的氣氛中進行會談。
如果能夠以昵名或名字互稱，必須要有相當親密的關係，否則是很難說
出口的。世上也絕沒有人對初次見面的人以昵名或名字來稱呼，當然會加上
先生、教授、老師等，待相處久後才有以對方的名字來相稱。可見，互以昵
名相稱兩人必須要有相當親密的關係。
從心理學的觀點看也是如此，當兩人心理上的距離愈來愈靠近時，他們
的稱呼法也從頭銜，而姓，而名。但也有些人雖然見面不久不算是親密，但
若他極願儘快拉近與對方的關係，也不妨以名字或昵稱來稱呼。
有位從前我教過的學生來要求我為他作媒，當時我便問他，兩人的關係
何以如此快速進展，他回答說：
“某次我與她見面時，她突然直接喊起我的名字，使我頓時感到與她的
關係是如此接近。”而在此之前他們兩人只以姓氏互稱而已。可見稱呼對兩
人心理上的距離有很大的影響。
如果你遇到一個難以接近的朋友，不妨利用稱呼的方式拉近你們的距
離，而且口吻必須極自然，不要讓對方感覺你是在裝腔作勢。兩人的距離若
因此而接近，則事情便很容易解決。
日本故首相佐藤榮作由於出身官僚，因此很難與一般民眾接近，為了使
自己民眾化，時常對人家說；“我很喜歡人們叫我阿榮。”
□ 使說服的對象成為說服者
某中學有一位頭號壞學生A，糾集了同學20 人以上，在校內橫行霸道。
很多老師做了工作卻絲毫不見成效。他們反而變本加厲地對抗老師，連校方
也感到無可奈何。當一個新學期開始時，從另一所中學轉來一位老師，據說他對學生的教
育和生活指導有相當的成效，於是便著手指導那位A 生。首先他知道A 的身
邊有B、C 兩位學生，雖然他的目標是A，但他不正面責備他，反要A 去勸導
B 和C。於是這位新任的老師某日便對A 說：
“唉！老師現在想麻煩你一件事，我對B、C 兩位同學感到傷腦筋，可是
又沒人能予勸解，思前想後的也唯有你最恰當，否則他們兩位以後可就麻煩
了。”
A 這傢伙竟然得到教導主任的信任。於是他便開始對B、C 進行說服，不
到幾天的工夫，B 和C 終於脫離了A 而重新做人。幾天後，A 也面有愧色地向
教導主任說，他要重新做人。
由此可知，要說服有問題的學生，如果用正面勸解的方式，反而容易引
起對方的反感。雖說這是他本人的問題，但也要當作與他毫無關聯，便很樂
意接受，並且一點都不會傷害到他的自尊，而他也能以客觀的態度來處理問
題。當他把B 和C 說服後，便會暗暗反省自己的愚蠢而改過自新。
□減輕對方難堪
人要判斷一件事，往往會無意識地用比較方式來作判斷。如果我們只是
提示一個問題時，其判斷標準通常都基於社會一般常識，這也是一般人的心
理。
接著再提示第二個問題時，則必須較第一個問題更顯離譜，讓某人自其
中選擇一個，而這兩個問題對他而言，都是難以接受的，衡量的結果使他終
於選擇了第一個問題。而提示者的本意也是希望他接受第一個問題。但如果
你只提這個問題，他便很難作決定，你還必須用第二個問題讓他比較選擇。
如果某主管欲將一位不重用的職員降調至A 分公司，光是對他說：“我要將
你調到某一公司去。”則他的內心必定會有被放逐的感覺，但如果你說：“我
本想派你到A 分公司或B 分公司，但我考慮的結果還是認為A 分公司較為恰
當，因為B 分公司對你來說太遠了，可能不太方便，所以還是麻煩你到A 分
公司去。”
這樣一來對方就不會有被流放的感覺，因為他的心裏也只存有如何作選
擇而已。
愛因斯坦所提出的“相對論”也是如此。因為世上所有的事物幾乎都是
相對的，人類的社會並無絕對的評價或判斷標準，必須設定某一坐標軸才能
下判斷，亦即時時要更換判斷的坐標軸，若以數學觀點來看，應可說是座標
變換的技巧。如果某一圖形的方程式看起來相當複雜，若能巧妙的將座標變
換，則方程式即可變得很簡單。這一點，數學家們應該體驗過。
這種方法的要點在於如何的選擇比較的物件，如果兩者的差異很小，就
不容易產生比較的效果。
□摧毀對方拒絕心理
當你在街上遇到小販向你推銷東西時，如果你以一聲“不”而予回絕的
話，任何人都會感到不舒服，但是不是簡單地說“好的”就可以呢？當然這
不是我們的本意。凡說“不”時的表情大多不很自然，相反的如果答應人說
“好的”不僅對方愉快，自己也感到舒暢，而這種舒暢的情緒很自然的就會
呈現在你的臉部。
可見答說“不”的人與說“好的”的人，兩者在表情上一定有很大的差
異，這完全是由於心理的感受不同的緣故，但是你若想要將對方不暢快的心
理減至最低限度，那麼最好就是利用“引導”的方式。
經常抗拒他人說服的人，其潛意識中常存有“不”這個字眼，對付這種
人也絕不可硬碰硬，而必須設法引導他，使他感到不回答“是”是不行的。
現在我們舉一個例子，譬如：“兔子比烏龜跑得快，對不對？”對方答
稱：“是。”又問：“有時兔子也會在賽跑的途中睡覺。”答：“是。”“這
時烏龜的進度就會比較快，對不對？”答：“是。”“如此一來烏龜會比兔
子先抵達終點，所以龜比兔跑得快，對不對？”對方也答：“是。”
於是乎，你的目的便已達到了。
尤其是女性對於這種說服方式，最顯得脆弱。所以對很難說服的女性，
這種方式是十分有效用的。
本來對方的反應會是“不”，而我們就以漸進的方式很自然的將他引導
至“是”的地步，到最後對方也會很自然、很樂意答應下來。
□ 讓對方感到“欠人情”
說服的第一步，就是引起他人的興趣。譬如初次見面的推銷員與顧客、
無特別關係的男女，或是相互間沒有情義的人，如果你說：“請你買下好嗎？”
則根本引不起他的關心。若為提高工作成效，多數推銷員都會先選擇與自己
有關係或有情義的人，因為他們不願再領受那種被拒絕的滋昧。
但要說服一個毫無關係的人，最好是讓他心裏有這樣的想法：
“如果我不理會他，他也著實可憐。”有了這種心理負擔後，他便不會
輕易拒絕你。進一步說，就是以情義來纏住他。因此即使被拒絕多次也不要
氣餒，若能繼續糾纏不放，以熱忱來感動對方，即使是銅牆鐵壁般的心，也
有軟化而遷就的一天。
當一個人一再被他人糾纏時，他自然要產生心理負擔，他就會因同情而
軟化。但這種三番兩次的糾纏，有時也會有反作用。譬如說“這傢伙真討厭”
等，他的態度反而更加強硬。但如果因此而退卻，那就是你的失敗。你若再
露出不悅的神色，或惡言相對，那也必定前功盡棄。
此刻你最好是向他說聲“對不起”就離去。對方會因你的客氣而對剛才
的冷漠感到歉意。如果對方真有這種心理反應，就等於是接受了你的推銷。
有一位名歌手娶了一位美麗的美國妻子，婚前他幾乎每天給她打一通國
際越洋電話，從未間斷，終於打動了她的心。當時這位歌手是否有意在說服
她呢？但那位元女子由於每天接到國際電話而所產生的情義感，使她不好拒絕
對方，然後便逐漸演變成為愛情。這一類作法或許很多人也使用過，各位不
妨也試試。
□不知不覺中提高參與意識
身為一名小學校長，一有空閒一定會到校園各處作一番巡察，也可順勢
觀察老師們教學的情形，瞭解老師的經驗。譬如多數老師對吵鬧的學生都以
訓斥的方式使學生暫時安靜下來，此時教室內的氣氛頓時變得緊張，從而影
響了學生上課的情緒。
但一個老練的教師卻不會這麼做，反而有意無意地指名那些頑皮學生鄰
座的同學讀一讀課文或問一些問題，那些吵鬧的同學便立刻安靜下來，並且
集中了注意力，這也可說是以間接說服的方式，提醒他們參與上課的意識，
而且也不會產生緊張的氣氛。
這種作法也適用於議會中。若是參與議會的人愈多，自然發言者也愈多，
但主席最感頭痛的還是那些半句話都不吭的人。因為他們對會議的參與意識
十分低落，若是要他們發言，通常也不會有什麼好的意見，所以用直接指名
發言的方式，不一定起作用，而集中指名其左右的人來發言，以提高他的參
與意識，方為上策。
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