書名：CEO要的不是你：新時代CEO選才思考力
作者：許書揚(Alex Hsu)
畢業於國立台灣科技大學，並擁有美國南伊利諾州立大學電腦碩士學位。目前為經緯智庫(MGR)及保聖那(PASONA)台灣分公司總經理。曾擔任美國運通（American Express）人事經理近四年的時間，自1991年加入Pasona Group至今，已在人力資源界累積超過二十年經驗。除負責PASONA與MGR台灣分公司的營運外，亦曾擔任保聖那集團亞太地區執行長以及中國、香港、泰國等地分公司總經理，並協助主導各亞太分公司開發中高階人材之業務。其優異的表現曾獲頒Pasona Group全球海外分公司績效最佳經理人獎。
編著《有你可以更搶手》《Top 100面談題目排行榜》《e時代跳槽高手》《獵人觀點1》《獵人觀點2》《讓面試主管錄用你》等多本著作。
內容介紹：
第一本集結國內外真實案例的CEO選才書
深層衝擊您的慣性思考
為您打造鑽石級的職涯，成為CEO的最愛！
面對全球競爭衝擊，外在環境變化日益激烈，只有組織本身不斷創新才足以應付外來挑戰。而招募到適合的人才、留住優秀的員工、最後讓員工帶動企業一齊成長，正是商場生存的不二之道。
在過去二十多年的工作職位中，作者曾擔任ＭＧＲ∕PASONA GROUP亞太區執行長，負責台灣、中國大陸、香港、新加坡、泰國分公司之營運。在這過程中，成功的協助許多知名企業徵募數以千計的高階主管，在和各國的ＣＥＯ互動過程中，不得不佩服他們在人才管理上，確實有獨到的眼光及過人的智慧。
作者將這些ＣＥＯ的寶貴經驗，整理成案例小品，並將自己的觀察心得訴諸文字，深入淺出的帶領讀者一窺企業背後人才選、用、育、留之管理哲學。
目錄：
自序 掌握新時代CEO選才思考力，你就是贏家
第一章認清文化差異，再創領導巔峰
台商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之一
台商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之二
搶人才，學學陸資企業的大器
兩地夫妻是助力還是阻力，見仁見智
ＣＥＯ的時間管理觀念會影響人才任職意願
小心！外商高階主管到你企業容易水土不服
理解日商與台、美商管理文化差異之一
理解日商與台、美商管理文化差異之二
ＣＥＯ晉用日籍員工，可以創造正向文化
外商與台商ＣＥＯ的用人觀點有異
從外商轉戰台商的ＨＲ容易陣亡？
第二章 ＣＥＯ的私房選才秘訣
面試人格測驗隱藏在酒色聲光中
ＣＥＯ用鴻門宴測試餐桌禮儀
ＣＥＯ用不懷好意的筵席測試夫妻互動
高中學歷比研究所重要？
「黃金降落傘」對人才有關鍵影響
應徵者想的跟ＣＥＯ不一樣
網路時代，謹言慎行
五十歲的主管有些不夠積極，有些俗擱大碗
資訊不對稱令人才卻步
仔細檢視各種因子，避免找到不適任人選
你是否也將對的人放在錯誤的舞台？
你有徵信調查的困擾嗎？
工作真的越穩定越好嗎？
不要陷入面談時的十大致命傷
這樣省錢選才，自食惡果
要獵人才，要先捨得投資
最讓高階空降主管吃驚的事
協調出主僱雙方都滿意的職位
外來的和尚不一定比較會念經
看到優秀人選時別再猶豫了！
用成功的薪資談判策略爭取人才！
外商與台商人才徵信調查大不同
人才離職原因背後的真相
我要二線品牌的一流人才
你是獅子會的會員嗎？
讓獵人來幫總經理面談吧！
為何失敗的經驗比成功重要？
總經理知道「行為面談(Ｂｅｈａｖｉｏｒ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ)」嗎？
來自於保險業或直銷商的Ｓａｌｅｓ最適合推銷信用卡嗎？
掀開履歷表背後不為人知的秘密
讓人選自己設定ＫＰＩ吧！
為何高階主管人選被嚇跑？
第三章 善用ＨＲ為企業創造更多價值
ＨＲ是新進高階主管的最佳「Ｍｅｎｔｏｒ」
邀請ＨＲ一起面談的必要
ＨＲ是總經理最好的策略夥伴
歡迎人資部同仁一起參與「離職人員聯誼會」！
積極舉才，新時代人力資源管理法
善用人資經理，薑還是老的辣
第四章 人才管理的陷阱與迷思
高階主管六種非金錢因素的離職密碼
高階管理人才轉職最關心的事
ＣＥＯ不知道的閃電離職真相
Ｒ＆Ｄ出身的總經理黑手
從用餐方式看部門主管的ＥＱ
謠言將如瘟疫般快速蔓延
請把公司改革的絆腳石搬走
「Ｐ５０」留得住人才嗎？
為什麼總是找不到接班人？
血統的關鍵影響力
找人補位慢慢來
總經理的「氧氣管理學」
你的「競業禁止同意書」有效嗎？
為什麼他們不想加入你的團隊？
優秀人選跳槽後的紅色警戒期
條件不限反而找不到人
外部高階主管晉用的副作用
有創意及人情味的ＣＥＯ
你贊成同工同酬嗎？
員工滿意度第一，生產力最低
新上任副總經理的介紹是ＣＥＯ還是ＨＲ的責任
五種會失敗的「優秀」人才
為什麼優秀人才拒絕你的聘書？
第五章 ＣＥＯ的私房面試題目
Ｑ１:「請問你父母及兄弟姊妹從事什麼樣的職業？」
Ｑ２:「是否有任何持續的習慣，例如：運動、閱讀等？」
Ｑ３:「你上一份工作的ＫＰＩ是什麼？為什麼是這幾項？」
Ｑ４:「這個工作須常出差或加班，不知道你的身體狀況如何？是否有固定長期吃藥？ 」
Ｑ５:「是否曾經開除過部屬？為了什麼原因？而過程又是如何？」
Ｑ６:「你最常要求團隊或部屬的是什麼事情？請舉幾個實例。」
Ｑ７:「你加入Ａ公司後，做了那些重大的變革措施？不論成功或失敗都請你分享一下」
Ｑ８：「你認為台商與外商最大的管理差異是？」
Ｑ９：「在你的認知裡，一個好的ＨＲ主管應該在那些面向上做努力？
Ｑ１０：「你在A公司服務時，你們公司與競爭對手B公司的優劣分析各是什麼？」
「在你擔任行銷協理時，如何在競爭激烈的市場環境中勝出？你如何培養自己的接班人？」
書摘：台商、外商的CEO管理思維大不同之一
江總經理為了改善公司的體制，最近大膽地從外商公司挖角一名高階主管進來公司裡，希望借助其長才與經驗，協助公司建立良好的制度與標準作業流程。沒想到該名主管一進公司就要求一間自己的辦公室，說這是對於專業經理人尊重的具體表現。
此外，該名主管還進一步向江總經理建議，公司應該將採用了幾十年的給薪制度大幅修改，並帶入外商公司的彈性給薪方式，讓有能力的人可以拿到更多，進而激發大家的士氣，而非一視同仁地調整薪資，再看情況，進行微調的傳統方法。
從外商轉戰台商企業前，首先要對於企業的文化差異有所了解。外商企業的總經理報告工作業務的對象是亞太區總裁、或某個產品線事業單位（BU，Business Unit）領導人，而台商企業的總經理則是要向董事長、董事會報告，這其中便有很大的差別。
舉例來說，外商的總經理甚至亞太區總裁都是受聘的專業經理人，對於業績的態度有時會故意不將業績衝得太高，以免下一年的業績目標要求也跟著提高；而通常台商企業的總經理因為自己就是公司最大的股東，對於業績的態度是衝得愈高愈好，不會去考慮下一年度業績目標的事情。
同樣的情形也發生在對於預算的態度：外商企業主管的心態是「不用白不用」，今年不把預算用完，明年的預算將會被縮減；台商企業老闆對預算的態度是「能省則省」，與外商企業「能花就花」的觀念正好相反。
為了避免弊端產生以及培養具高度機動力的高階人才，外商企業的外籍總經理與亞太區高階主管常常是兩、三年輪調一次，因此他們的職涯規劃也相對短線，注重自己任內的即時利益，較少考慮到長期的隱憂；而台商企業除非是炒短線的公司，否則比較不會有這種問題。常遇到的反而是因人設事、制度不夠落實、人治勝於法治的問題。
此外， 外商總經理常依一套國外總公司既定的規範與標準作業程序（SOP，Standard Operating Procedure）做事，比較就事論事，在組織中也比較不會有皇親國戚，並相當尊重專業經理人的意見。反觀在台商企業中，我們往往可以看見濃厚的人治色彩，很多事情都是總經理說了算，不一定會按照既定的流程與規範來行動。
因此，若人選想在台商與外商總經理、以及不同的公司文化之間，進退得宜、工作起來如魚得水，那麼適應不同環境的彈性及身段柔軟度，就相當重要了。
書摘：搶人才，學學陸資企業的大器
陳副總經理目前任職於一家台商企業的上海分公司，最近接到一通人才徵聘公司的電話，分別有一家台資以及陸資企業想要挖他去擔任總經理一職，雙方開出來的條件、待遇都相差不遠。陳副總經理因為家庭因素，比較想要前往台資企業任職，便先和該公司約時間面談。
和中國大陸區的人資主管及業務主管面談完後，只剩下和台灣總公司的總經理面談了。陳副總經理希望對方能儘快安排面談，沒想到對方為節省開支，希望等總經理去上海出差時再與人選面談，否則只好等人選休假回台時，再行面談。
這一拖就拖了兩個月，不免讓陳副總經理覺得該企業相當小氣，且對該職位以及人選不夠重視，便想試試看另一家陸資企業。沒想到該陸資企業邀請陳副總經理到總公司面談時，不僅提供來回機票與住宿費用，連他從家裡出發至機場之間的交通方式也考量到了，甚至租用賓士轎車接送往返。大器之餘，也足見他們對延攬優秀人才的野心。
全世界都在搶一流人才，但要如何擄獲人才的心？高階人才觀察一家企業是否值得加入，除了預先蒐集資料，並在業界打聽消息之外，更從雙方接觸的第一分鐘就開始開始評估；從蛛絲馬跡中觀察企業文化、經營理念、CEO領導統御的風格，甚至連面談的時間、地點、方式、跟誰面談等，都是評估重點。
前述案例的做法看在求職者的眼裡，已經切實感受到面談公司對員工的照顧與對人才的禮遇，更展現該公司對人才的十足誠意，正是優秀人才考量、是否進入該公司服務的關鍵所在。
像是派總經理座車到高鐵車站接送人選而非自行搭計程車；為了迎合面試人選，一些企業也會將面談的形式改為吃飯或是打球；如果人選太忙，甚至配合對方而將面談改至周末假日舉行；又或者將面試地點改至求職者工作所在地，完全配合人選時間，儘量給予最大方便。這些都是企業搶人才的積極做法。
關於企業對待人選的方式，通常外商公司比較大方，陸資企業比較大器。在人才至上的當今社會中，上述這些禮遇人才的做法相當值得我們學習，至於要如何吸引優秀人才，除了薪資與福利外，創造產生良好的第一印象就從面談開始吧。有些企業覺得以重金禮聘即可抓住人才，有些企業用公司的快速成長舞台與願景來吸引人才，然而人才重視的真的只有這些嗎？企業主應該在招募過程中，釋放出對人才的誠意與尊重，並且抓住人才的心。
書摘：CEO用鴻門宴測試妻對夫的工作觀
XYZ公司是國內一家知名上市電子公司，每年年終可分到不少股票，員工的福利薪資顯著優於同行水平，因此，有許多人擠破頭想進入該公司上班。林先生是工程師出身，擁有豐富的學經歷，被人力招募公司挖角參加該公司研發部副總經理一職的面試，XYZ公司的董事長在與林先生面談之後，邀請該人選攜眷一起吃頓晚飯，且董事長夫婦也會連袂出席，大家可以閒話家常，談論一些關於家庭、小孩的事，互相做更進一步的了解。
席間，雙方相談甚歡，這時，XYZ公司的董事長以開玩笑的口吻問說：「林太太，我們公司通常都很晚下班，你就等於把你老公賣給公司囉。」林太太沒有多想，直接回說：「對呀！我當初聽到要常常工作到十一點，甚至超過十二點，就一直叫他不要去，就為了那點股票，那像他以前在別的公司，雖然收入比較少，至少他都能七、八點回家，還可以陪兒子吃飯、看書，我也有跟他兒子說爸爸以後去電子公司上班就不能常陪你吃飯了……。」林太太就這樣口無遮攔地抱怨她對先生的新工作有多不滿意。
結束後，董事長透過這頓飯局，了解到林先生以前是個準時下班回家吃飯的人，家裡的人對他這份工作也沒有給予全部的支持，開始擔心林先生無法配合公司加班，或是在工作不久後，因禁不住家庭的壓力而興起離職的念頭。因此，即使董事長對林先生的學經歷和能力十分滿意，考慮到家庭對工作帶來的不確定，而暫緩了這份聘書。
我們常說工作和家庭是不可分割的，會互相影響。因此，現今也會有公司在面試男性高階主管後，會要求攜眷一起用餐，這類的場合通常傾向閒話家常，聊一些關於家庭、小孩的事情，少了正式面試時嚴肅的氣氛，取而代之的是較輕鬆愉快的互動。
這種看似輕鬆的場合容易讓應試人選卸下心防，表現出更加真實的自我，而應試公司的主管可能會找到適當的時機，不著痕跡地詢問人選的配偶他對先生新工作的看法，觀察人選的太太如何反應。藉此可以得知人選家中成員是否支持他在新公司打拚，甚至更深入了解人選平常在家庭的角色、對這份工作有沒有、在應試時沒有表達出的想法。這些訊息雖然看似微不足道，卻能幫助公司降低選才的風險，找到最合適的人才。
書摘：外來的和尚不一定比較會念經
國內有一家老字號的外商公司，因為歷史悠久、組織龐大，所以發展相當穩定、組織健全，卻也因此缺乏彈性與適應衝擊的能力。該公司由海外調派來的新上任外籍總經理，覺得這樣運作，會缺乏效率、僵化而難以繼續生存下去，於是動起了從外面挖角，讓優秀人才加入公司的念頭。
該公司的人資主管建議該名新任總經理，由於他才剛接任總經理不久，腳步都還沒站穩，若此時直接從外面挖角空降主管進入公司，會讓現有員工感到不滿與焦慮，也會對新任總經理反感與不解。
於是，該名人資主管提出了一個很新穎的想法；他建議總經理可以先從公司內部的優秀員工開始找起，並向大家宣佈一個創新的內部培訓計劃。只要是該公司同仁，自認能力夠、願意接受挑戰，且對高階職位有興趣者，皆可以向人資部門報名參加此計劃。公司將針對這批申請者的書面資料進行審查，並透過公司內部的面談程序，真正發掘出公司所需要的人才。
該公司也真的透過這個培訓計劃，從公司內部的基層員工當中，拔擢了幾位表現傑出的年輕員工，並在他們完成了培訓計劃以及各部門的輪調之後，直接跳躍式地升至中階主管的職位。除此之外，在後來該公司對外挖角幾位優秀人才進公司時，在內部所遭受的反彈與不滿，也遠比當初預期的來得少，整個計劃可說是讓總經理獲得了始料未及的滿意結果。
透過上述的培訓計劃，除了能夠讓公司內部員工感到被重視之外，更能夠準確地找到公司需要的人才，再加上這批人才因為不用重新訓練、適應環境，而且已經有一定的工作表現績效，對於公司文化與日常營運也相當了解，所以該培訓計劃的成功率也大為提升，培訓成本也較空降主管來得低。
此外，透過這樣的制度，在公司內部真的沒有合適之人選，而必須向外挖角空降主管時，所遭受的內部反彈與不滿情緒也會比較低。也可以讓之後跳槽進入公司的空降主管，工作起來比較順利。
總的來說，許多制度健全的大型企業，分工精細，人人各司其職；也正因為這樣，身處上位的高階主管，比較沒有機會接觸到基層員工，也缺乏了拔擢優秀新進員工的機會。如果優秀新進員工的熱情與抱負，被大企業的組織架構以及層級分權給消磨掉了，對企業來說，不啻是另一項重大的損失。透過這樣子的內部拔擢計劃，將對的人、在對的時間放到對的位置，帶來的效益是不可小覷的。
書摘：我要二線品牌的一流人才
有一家國內的電子公司想要招募一批業務團隊，便請了一家知名的資深人才徵聘公司來協助找尋業界相關領域的業務人才。該公司的總經理親自向委任的獵人頭顧問說明公司想要找的人才以及遴選條件。
除了優秀的學歷、豐富的業務經驗以及產業相關背景之外，該公司的總經理還特別向人才徵聘公司高階主管交代：「若是來自於一線品牌公司的人選很好，來自於二線品牌公司的中階主管也很適合，如果是來自於二線品牌公司的高階主管，就不是我們想要的人選了。」
人才徵聘公司的高階主管對此感到相當納悶，從來沒有聽說過客戶會有如此特殊的需求，於是便繼續向該公司的總經理追問原因。該總經理表示，來自於一線品牌公司的人選當然很好，往往可遇不可求；來自於二線品牌公司的中階主管人選，也具有相當不錯的發展潛力。
在該公司總經理的認知中，二線品牌公司的資深高階主管，應該要為自己所主導的品牌無法提升至一線水準而負責，因此能力也是值得商榷的。同時，資深高階主管成功融入一個新的企業文化是很困難的，因此，總經理寧願選擇來自二流品牌的一流年輕中階主管。
大部份公司在尋求關鍵人才時，都偏好雇用來自於一線公司的人才，尤其是高階的人才如財務、研發、生產、業務等主管職缺，都希望能夠儘量有過在一線公司的資歷，如此才可能將一線公司的競爭力及典章制度、技術，甚至是客戶帶入公司，為公司整體帶來更高的效益。
但是也有一些公司，他們並不特別偏好來自一流企業的主管，反而比較歡迎雇用來自於二線公司表現良好的人選。他們相信，在一線公司表現良好的人才，可能是因為公司名氣及豐沛的資源使得他們能順利推動業務發展，而且來到二線公司之後，容易因為水土不服而掛冠求去；如果是服務於二線公司，卻能夠有著一線公司水準的表現，那麼這樣子的人選才是真正具有潛力、值得他們投資的。
另外，若是一些在科技業中居於獨占、或寡占地位公司的業務或行銷主管，通常是客戶有求於他們，就算他們的業績表現很好，原因可能並不是這些主管自身的能力，而是公司的專利與技術等等。對有些企業而言，這類人才並非首選。 然而，如果是台商的服務業徵才，擁有一流外商資歷的空降高階主管，反而較受雇主青睞。
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