誤以為三本一套的《杜拉克──管理的使命、責任、實務》（天下，2002）是杜拉克的新作，在世貿書展慌亂中買下剛好裝滿一箱「宅即便」。原來只不過是卅年前舊書的新序新譯，在還沒翻譯權保護的年代有四種譯本（姚為民《杜魯克管理學新詮》，聯經，1976，p.1），我大學讀企管系時用的是《經營管理：工作、責任與實踐》（中興管理顧問公司，1974），聯經的譯名是《經營學──使命、責任、實務》。
比較了下新舊譯，新不如舊、不論在譯文或書价上，中興版硬精裝744頁270元，而天下版軟精裝三本共1192頁1160元。杜拉克1973年的＜序＞標題「免於極權暴政的抉擇」所言：「我自己多年來深深醉心於管理科學，因為它是經營者邏輯推理及分析的工具，但在本書中却沒有方程式、沒有曲線與數學公式，甚至沒有數值表…我特別述說了日本的經營──這不僅僅是因為西方的經理人員太少有人了解日本式的管理與組織，而且藉著這個完全非西方化的日本經營管理間題的了解，或可幫助西方的經營人員更透徹地去知道他應該做些什麼…我們機構在經營管理上的營運是在此多元的機構社會中，對抗極權的唯一抉擇。」
這些在天下版的＜前言＞全沒了（從版權資料顯示譯本所依是1974年版，只差一年就差那麼多？）反而增加了＜中文版序＞：「台灣企業的經理人與經營者…也不需要我這個外人，才能了解新中國大陸帶來的競爭威脅和龐大商機。科技台灣的確已發揮得淋漓盡致，但是…科技是容易取得的，一如現在全球的資金。唯一能夠製造差異的，就是管理和創業精神…《管理的使命、責任、實務》是第一套管理全書…令人驚訝的是…這套書至今仍是市面上僅有的一套…對於管理科系學生與剛始事業的經營者，這套書仍然是最好，也是唯一的入門工具。」
是嗎？姚為民可不以為然，他說：「終日繁忙的管理階層，有幾人能夠真正把它看一遍？更不必談獲益多少了。一般從業員工，對這本充滿智慧、見解深遠的大作，有幾人看過之後能透徹的理解？」(p.1)
這年頭不論MBA、EMBA、或CEO、更不用說各種管理証照，有誰還會通讀杜拉克這本大部頭且極具管理哲學的管理書。
難怪杜拉克會大談管理哲學中有關Ｘ與Ｙ理論之爭，並一反一般人誤解，以為泰勒的Ｘ理論不是沒人性（中興版p.184此一註脚在天下版也沒譯出），又說「事實上，Ｙ理論是一個嚴厲的監工，在各方面的苛求還遠超過Ｘ理論。」(p.214)
仍不夠深入，我在《緣現論》所言：「故Ｘ理論不是如Ｙ理論所貶的Ｘ理論假設人厭惡工作該被管理，相反是理性徹底的實行。同理，Ｙ理論也是理性，只不過自以為人非厭惡工作該被管，而認為人有Maslow所謂的自律、自我實現和創造力的要求。這二種立基於西方論證理性的管理哲學顯然無法面對日本等的競爭，故紛紛另闢出路（後述）。」比杜拉克所論深刻。
少自大，那你在《台灣共犯體》所論＜日本第一＞也比杜著第廿章＜成功的故事：日本＞更深入了？那當然！
彼得杜拉克＞百度百科
杜拉克（Peter Drucker）是當代最受推崇的管理大師。半世紀以來，他率先提出了最多重要的管理理論，包括目標管理、民營化、顧客導向、信息社會等。然而，誰又是杜拉克的管理導師？他從什麽人身上學到管理的功課？
根據杜拉克自己的回憶，在他的工作經驗中，從三個人身上獲益最多。第一位上司是一位銀行家，在德國漢堡一家民營銀行內創立並主持經濟研究部門。在希特勒開始掌權時，他逃到法國，在戴高樂（De Gaulle）底下晉升爲正式的將軍，領導法國反抗軍在非洲與德軍周旋。
杜拉克的第二位上司，是最後幾位仍保有十九世紀歐洲的偉大傳統——新聞采訪自由——的報人之一。他是一位自律極爲嚴格的人。杜拉克從他身上學到的功課，比其它任何人多得多。
杜拉克的第三位上司，在倫敦一手創立了一家民營銀行。這家銀行後來成爲倫敦票據交換所協會（London Clearinghouse Association：民營銀行的俱樂部）五十年來第一個新會員。如今，該銀行已變成一個大財團的一員。
這三位上司中，前兩人對部屬的要求極端嚴格；第三人則絕頂聰明。三人的領導方式，讓杜拉克一生受益無窮。杜拉克從這三位了不起的人身上學到的功課，至今仍有極高的參考價值：
因材器使。杜拉克的第一個上司，是他在德國漢堡工作時所遇到的一位銀行家。當杜拉克還搞不清楚狀況時，他就指派杜拉克負責幾家歐洲人造絲制造商的合並案。這是一個涵蓋德國、荷蘭、意大利和法國等同業的合並案。
當時杜拉克只有十九歲，身份是證券分析師練習生，對很多事情都還懵懂無知。接到這項任務後，杜拉克進到主管的辦公室，想請教他幾個問題。他擡起頭來望了望杜拉克道：「你查閱過數據了沒有？下一次請記得，除非你已查閱過相關檔案數據，否則不要跑來問我問題。」
杜拉克回去開始遍查有關檔案資料，並從這次經驗學到了一些功課。
杜拉克那個部門有四、五個人，這位主管對待每個人的方式都不一樣，而且正好是他們需要的方式。他會仔細觀察每一位部屬，分別指派他們不同的工作。他以很高的專業水准要求部屬，遠超過部屬能力的上限。他會不斷地鞭策部屬，直到工作品質真地符合他的理想。
設立高績效標准，但給部屬執行工作的自由與職責。杜拉克的第二份工作，是在法蘭克福最大的一家晚報工作。該晚報是歐陸地區第二大晚報，每日發行六十萬份，編輯群共有十四人。當時，由于太熱愛那份工作了，以致杜拉克和其編輯群並不知道，他們的工作量已遠遠超過了負荷。
杜拉克二十歲生日那一天到這家報社上班，負責撰述財經方面的新聞與外電報導。編輯群中年齡最大的，大約只有二十六歲。主要原因爲，第一次世界大戰結束才不過十年的光景，那些本來應該在職場上工作的人，幾乎全部被埋葬在陣亡將士公墓。全歐洲都是同樣的情形。當時找不到受過正式教育，年齡在三十歲左右的人。
報社上班時間從清晨六點開始。上班的第一天，杜拉克搭乘第一班電車，于六點零二分抵達報社辦公大樓附近的車站。杜拉克爬了三層樓的階梯，走進編輯辦公室，擡頭一望，看到了那位他從未見過的主編。
那位主編手裏拿著一支腕表，望著杜拉克道：「年輕人，如果你明天不能趕在五點五十五分前抵達辦公室的話，以後不用來上班了。」
杜拉克向他解釋道，第一班電車發車時間是五點三十五分。主編立刻拿起電話，把還在睡夢中的法蘭克福市長叫起來。第二天，第一班電車的發車時間即提早爲五點零七分。杜拉克就坐在那班車的車廂裏面。
當時，杜拉克每周工作六天，每天早上六點五十分截稿。在不到一小時內，他必須完成一篇評論，有時還要撰寫第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字數必須有九百字，其它則爲六百字左右。
杜拉克撰寫的評論必須交給主編過目，但題目完全自由發揮。杜拉克在這個工作學到了不少功課，迫使他必須博覽群籍，並發揮機智應應對的工夫，但也有助于激發創意。
這位主編的確相當嚴苛、不僅難以親近，而且要求極爲嚴格，甚至殘酷無情。然而，他卻不是純粹以上司的權威無情地壓人，而是以要求部屬負起責任，期望見到結果爲出發點。
績效考核程序必須誠實、正確，並應與考核的工作緊密結合，互爲不可分割的一部分。在考核部屬工作績效方面，這位主編是一個很好的表率。平常周末中午時分，當杜拉克與其同事彙集所有稿件交給工廠印制後，所有人就回家了。然而到了每個月第四個周末，他們都會留下來，一起到一間私人酒館聚會，一直待到次日淩晨兩點。
他們圍在一起，檢討一個月來的工作表現。每個人輪流報告上一個月的工作，先說明自認爲表現特別好的地方，並解釋原因。接下來還要報告自己應改進的地方，指出自己搞砸了哪些事情，並說明有無從錯誤中記取教訓。
與其說這樣的聚會是一次績效考核，不如說它本身就是一項工作績效。十四人每人要說二十到三十分鍾，加起來就是七個小時。主編不發一語，讓每一個人不斷敘述自己的狀況，互相問問題。他偶爾會做點筆記。所有人輪完一回後，還有下一回合的香腸和啤酒時間。
此時，主編開始一個一個地詢問有何建議。每個人有十到十五分鍾發言時間。最後，他開始滔滔不絕地連續講三個小時的總結評語，完全沒有再瞄一眼他剛才所做的筆記。
杜拉克回憶道，他真的很喜歡這種聚會，因爲可以從過程中了解自己做到什麽地步，也知道哪些地方還有改進的空間。
教學可以相長。杜拉克的第三位上司，是一家銀行三名資深合夥人中最年輕的一個。杜拉克在他手底下工作，主要是擔任該銀行的經濟分析人員與證券分析師。
每周，這位合夥人都會請杜拉克去他的辦公室一趟，暢談他對世界局勢的看法。他請杜拉克當他的聽衆，讓杜拉克知道他是如何思考事情的。他習慣反複談同一個主題，直到杜拉克也産生共鳴爲止。
從這個經驗中，杜拉克學到了大量的傾聽技巧，同時親眼目睹了第一流的心靈思考傑作。杜拉克說：「看到一個人以如此一絲不苟的嚴格態度，要求自我達到近乎完美的境界，確實是一件令人感到愉悅的事。」
這位上司告訴杜拉克，由于他是銀行的經濟分析師，最好去學一些有關經濟學方面的知識。當時，杜拉克認爲他的要求相當不合理。盡管如此，這個上司還是運用了他個人的影響力，安排杜拉克去劍橋大學上一個著名的經濟學研討課程。
幾年後，杜拉克決定離職，對上司道：「我不想成爲一個銀行家。我對錢的事情一點也不感興趣。」
「我早就知道了。」上司說。他只是需要有一個人肯聽、也聽得懂他說的話，好幫助他整理思路。換句話說，從杜拉克和上司的小型聚會中，上司的收獲一定更大。
有效領導者贏得尊敬，卻不見得會受部屬喜愛。杜拉克的三位良師都贏得杜拉克對他們的尊敬，但杜拉克懷疑，這幾位上司是否視杜拉克爲他們的朋友。
以那位主編爲例，他從未流露過對部屬的關心。但這一點與工作無關。他後來提拔杜拉克擔任三名資深編輯之一，卻從未和杜拉克一同用過午餐。然而杜拉克很清楚，只要把工作做好，就可以絕對信賴他，否則就會被炒魷魚。就這麽簡單。
一九五三年，杜拉克回到歐洲。那是杜拉克受到二次大戰的影響離開歐洲後，頭一次返回故鄉。杜拉克到法蘭克福探望那位主編。他用親切的態度招待杜拉克。杜拉克提及以前一起共事的那段期間，每月一次的工作績效檢討聚會，讓員工獲益良多。這位主編望了望杜拉克道：「我倒從來沒有想到這一點。我唯一有興趣的是下個月的報紙。」換句話說，當時他和員工連結在一起的，惟有工作而已。這三位領導者都讓杜拉克學到了許多寶貴的功課。
他們最關心工作績效，並有非看到成果不可的強烈責任感。他們了解，經理人的工作就是要盡量發揮部屬的優點，並盡量不讓其缺點影響工作績效。或許這才是最重要的一個管理功課
管理學大師彼得杜拉克：未來管理3大定律
每一項管理決策和每一個管理行動，都是希望有效運用目前的資源，實現我們的期望。誠如彼得?杜拉克說：“戲必須唱下去，而管理的‘戲’便是追求成果的有效行動。”但如何平衡目前的資源和未來的期望？
身爲管理學大師，彼得?杜拉克在新書《未來管理》中給讀者打開了一扇洞悉管理真諦的門。雖然這本書是寫給西方企業高層主管看的，但事實上，任何國家或地區企業主管都應讀一讀。他分析未來管理有三種方法。
一是假設未來和今天很像。這些公司經營者常常潛意識地認爲：“只要把今天成功的事情多做一點就行。”以往很多企業都這樣假設，這非全然不切實際。這種假設對上世紀五六十年代的小型企業助益很大。但是到了21世紀初，這種方法就不太適用了。惟一合理的假設是未來的市場、人口結構、科技、金融、競爭對手，都將和以前不同。
二是近幾年來廣爲流傳的“策略”，認爲未來和現在不一樣。但是它堅信企業有能力去創造未來，或者至少應該有能力做到。管理階層必須徹底思考本身的各種假設，並以批判性的眼光提出質疑。這些假設包括對事業本身、它的優勢、能力、價值觀、弱點、競爭對手、市場、創新、科技等應有特殊的看法。
三是去尋找已經發生，但還沒産生全面沖擊的變動。杜拉克稱此爲“遠眺窗外”。他以人口結構的變化爲例，這方面的變化發生于上世紀70年代，于1980年明顯呈現出來。但是它們的全面沖擊，要到2010年起，“嬰兒潮時代”（1950年－1970年間大量出生的人口）到達退休年齡以後才感受得到。
此書內容都是討論已經發生，但還沒産生全面沖擊的變動。每個章節都嘗試解釋未來世界的變遷，而這些變化對經濟、人、市場、管理及組織代表什麽意義，例如激勵行動，新的點子機會；産品、策略、市場及結構等領域需要改弦更張的地方；自何處著手及該如何著手，又應在何處罷手及如何罷手等，都是著墨的重點。
杜拉克提醒讀者一個基本事實是：今天，每一家企業，縱使只在地方性的小型市場中經營，它依然和全球性經濟體緊密相連，因此閱讀每一章時，都應該這麽問自己：這對于經營企業的我，具有什麽樣的含意？
杜拉克認爲：一個沒有改革創新的企業，其命運會是很悲慘的。而創新的前提，是具備四個要素。
1.具有強烈使命感的團隊。“企業績效就是團隊責任”，企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業合作者主要是靠經濟利益維持，而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什麽獲得25%～30%的成本優勢？靠的是經濟利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先組織透明，每人確知所屬，每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領導。對有頭腦的人，他的發展空間大于物質上的滿足。對人的管理，“重在可操作性，領導應關注從整個經營流程這個經濟鏈的效益和績效出發，去管人”。
3.技術開發要看到今後的技術革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業繁榮的基礎。
4.永遠擴大並做好忠誠客戶的工作。一定要清楚：即便最好的企業，最多只占有總客戶的30%，另有70%客戶對你既不了解也談不到忠誠，因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業發展的動力。客戶的價值觀與對産品服務的選擇，永遠是企業領導決策的依據。
杜拉克最後強調：不懂上述四要素的重要性的企業家不會有太大發展前途。企業家還要清楚：“企業不是信息中心，也不是技術中心，甚至也不是生産力中心，而是內有效率、外有貢獻和影響的管理完善的社會中心。”
同時，杜拉克提出：有三種情況要警惕：
1.不符合企業總體戰略思路的不能幹，即使是個創新機會。
2.感覺新鮮有趣，但並不能真正創造價值的事不能幹。
3.雖爲創新但難以保持持續進展的事不能幹。
對于改革創新的步驟，杜拉克也提出了四點：
1.分析未來績效的構成要素。
2.挖掘産品、服務、流程、新業務各方面成功經驗。
3.出版內刊，在第一頁說明改革創新的重要機會，刊出有優秀表現、有才幹的人，選派執行新任務的先鋒人物，其次刊出沒完成指標的項目和超支項目，提出解決問題辦法。
4.領導要獲取有用信息做出正確決策，最終只有一個辦法，就是親自走出去。
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