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2005-11-22 07:47:37 | 人氣(965) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇
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第一章 未竟的探討(中)

第三節 新方向:尋求獨立,走入社會,校園改革

以現有的文獻看來,70年代的東海,在面對校園發展方向的爭議除了表面的財務危機和擴大招生與否等問題外,基本上是朝著尋求獨立、走出孤立、校園改革三個目標在進行,而對這三個目標的思考與實踐,也深遠的影響了後來整個東海校務的發展。

尋求獨立

東海在創校之初就訂定了明確的董事會組織章程。董事名額訂為十一至十五人,並並由董事互推董事長一人,常務董事二至四人。同時為使東海能夠充分和本地社會結合,又明訂董事的產生分別由甲、本地基督長老教會,乙、各差會及其他教會,丙、聯合董事會,丁、本校畢業生協會(即校友),丙、董事會連同聯董會特約等四類,每一類中各提名三人產生(東史:85)。

但東海是在聯董會的支持下創辦的,雖然在東海創校籌備之初,聯董會即聲明:聯合董事會係一支持之機構,並不直接處理行政。只對每一計畫開始前,是否值得予以經濟上的援助進行決定,至於計畫之實施與執行則不加干預 。但以東海在創校之初,財務上有七成仰賴國外資助的情況來看,聯董會也承認:

這種對外國財源的依賴,很不幸地造成了外國團體在決策上的投入(involvement)(東史:232)

這種矛盾具體的表現在創校初期「會計長」(controller)的職位上。這個職務的人選由聯董會指派,並直接向聯董會及董事會負責,加上其含糊又廣泛的工作內容(行政管理、會計出納、庶務),使會計長和由董事會選出的校長的職權必然發生衝突。東海首任校長曾約農即曾表示,首任會計長畢律斯(Miss Elsie Priest)的存在,使他感覺自己並未受到充分授權(Chung:144)。但會計長必須同時向兩個董事會負責,並夾在校內教職員和聯董會之間,基本上是個吃力不討好的工作。而除了首任會計長畢律斯外,後面幾任會計長都在處理財務問題上碰到極大的困難 。

「兩個董事會」的存在,使得東海的校務運作呈現某種擺盪的狀態。吳德耀校長接掌東海校長初期,因為聯董會的支持,尚能主掌校務運作。但是在面對校園發展方向爭議時,他事事仰賴聯董會的態度,看起來簡直是「無為而治」。例如:在1966年4月教授會提出增收學生名額、開辦夜間部等建議後,於1968年時教授會又再提出類似提議:

吳校長答覆:「…研究所之開辦問題,應提請行政會議,從長計議,再約請專家,繼續研究,俾得集思廣益,做成結論,提供聯董會考慮與採納….有關夜間部之設立非一蹴而幾。尤應採納周諮各方卓見…不過夜間部開辦後,如果賺錢,則聯董會方面之捐助,可能不予繼續,此點頗值吾人考慮。」因此研究所與夜間部的設立又成懸案。(東史:258。)

這種情況就長期而言,對東海來說當然是不利的,尤其在東海處在內外環境丕變,亟需有所革新的時候。1972出版的《東風》中,即有人提出批評:

東海大學還有一個特點,就是兩個董事會。以前大多數的議案是由美國聯合董事會決定。但是外國人到底是外國人,他們不能清楚地認識我們的社會潛能,文化背景等種種因素,怎能給學校作一正確的方針?(孫景富,《東風》4卷4期:7)

從這個角度看,從1966年開始面對的財務危機,對東海大學而言正好是個獨立的契機。東海大學必須擺脫「外國人捐助的有錢大學」的形象,讓校務決策自主獨立,並設法在台灣社會的土壤上生根,走出自己的道路。財務問題是自主獨立的物質基礎,但東海的獨立之路並不只是財務上的獨立,更重要的是思考自己在台灣社會的角色如何?必須和整體台灣保持甚麼樣的關係?早在1961年11月20日的董事會上,就有董事嚴正指出:

必須在物質與精神上,有所作為…否則此地方校院,將永非本地所固有者,其理想亦絕難在本地生根
周聯華董事長亦謂:「…吾人必須殫思竭慮,使本校與台灣發生關連。」是以董事會也已警覺到謀求自立的重要性,而東海與台灣社會的良好關係又為自立的先決條件。(東史:247,)。

但是東海要如何和台灣發生關連呢?

走入社會

雖然各方意見不一,但是必須設法走入社會,消除過去東海的「孤立主義」形象,似乎是參與爭論的各方最大的共識。教授會認為開辦夜間部是為服務社會,並回應台灣社會經濟發展後對大學的需求。(東史:255),

吳校長也認為:
東海本身的利益必將藉由與地方需要的結合而增進,我們不可能在孤立中繁盛起來(前揭書:261)

但是關於如何走入社會的爭辯,則集中在關於小班制存廢、夜間部與研究所的成立上。也就是說東海走入社會的程度是以「學生人數」來衡量,似乎這是東海作為一所大學,對於社會所能提供的貢獻。問題只在於學生人數增加的速度要多快,如何同時維持量和質的平衡,以維持東海所生產出的高等勞動力的品質。這樣的看法有當時台灣社會結構轉變,對於高等教育人才需求增加的背景因素。但是另一方面也和引發東海轉型危機的起因,是來自嚴重的財務問題密切相關。所謂東海的孤立主義的說法,必須放在東海過去財務上受外國資助太多,而本地捐助太少的背景下來看。而學生人數的增加,立即的效果就是東海財務困窘的解除。

無怪乎東海大學校史,會把強調「邁向社會」,積極進行各項硬體建設,增收學生、開辦各項社會推廣教育的梅可望校長任內,稱為東海的「擴展時期」。因為就統計數字而言,東海在這時候和社會的連結,確實比創校初期維持小班制的時代來得大多了。

東海校園內部對這樣的「走入社會」方向,並非完全沒有異議。例如東風社就多次的提出:

如果東海的發展計畫或教育目標理想的更弦易張,僅只是一種對於外在社會環境趨勢或內在經濟壓力所作的因應措施,僅只是著眼於配合社會上某段時期內的特殊需求;那麼我們必須嚴肅的指出,東海未來的發展是極其有限的。

易言之,我們以為如果未來新東海的發展前途,僅著眼於新增了幾棟教學大樓,增建幾個配合社會需要的「熱門科系」,多招收了幾倍學生,而將這種擴充變化的成果解釋為新東海光明遠景的保證,那麼這種基礎、保證都是膚淺而且脆弱的(《東風》46期:2)

對於如何走出東海的「孤立」,東風社也有不同的看法:

以往我們將東海的孤立歸罪於地理因素,然而事實證明,我們的閉鎖是來自於心靈方面,環顧四周,就有很多直得我們就近服務的地方,譬如對我們校園周圍的鄰居們的生活,我們了解了多少…(《東風》41期:3)

社會系的練馬可教授,(Mark C.Theliu)在1967年5月題為「理想、創造性和東海大學」的演講中,首先承認東海革新的必要,同時強調每個人的「投入」(involvement),是東海變革的過程中的關鍵因素,但是投入並不僅只是針對東海校園:

東海必須要把眼光超越校園之外,注視那些需要東海的地方,這種投入也許夠更接近我們建立一所好大學的理想
我們必須打破我們這種象牙塔式的隔絕,並尋求一種對今天台灣生活的更深入的投入。這種投入可以有很多形式,可以包括各種生活方式的人,比方嶺上的村民、散居在台中的各個孔道的住戶、工廠工人以及商店店員…。(東史:292,底線為筆者所加)

練馬可教授建議可以透過將學校的清潔日擴大到校園以外的社區,甚至是校門口對面實施,或者可以由東海學生在台中進行志願性的長期服務工作。透過種種非財務性的投入方式,讓東海與校園以外的世界更密切關連。透過這樣的聯繫關係逐漸取得社會的認同,得到社會資源的支持。

東風社和練馬可教授,都承認東海必須在變革的過程中,設法和廣大社會做出更深刻的連結。但這個連結並非只有學生人數、科系設置等表面物質的層次,更重要的是校內師生在心態上和行動上,是否願意更深入社會平民的日常生活中。

對於很多人來說,特別是對面臨財務困境的東海校務行政當局,東風社和練馬可教授這樣的想法,可能都失之於陳意過高、緩不濟急。觀察之後東海校務發展的方向,這樣的想法似乎也沒有成為校務運作思維的主流。不過在每一次校園環境發生變化的時候,特別是90年代不斷發生的校園空間運動中,這樣的聲音總是一再被提出來。

校園改革

在1966年以前,東海大學的校務發展可以說是處於平穩狀態,創校之初建立的行政規章、組織在運作上都沒有任何問題。但是在1966以後,由於面對內外部一連串空前的挑戰,行政與校務運作上的大幅改革,也就勢所難免。

1964年的校務會議上,教授會就已提出「制訂本校四年發展計畫」以及「創辦夜間部以服務社會並藉以改善同仁之待遇」兩案,提出要求「全校各單位員工應有一定編制」等八項建議。(東史:255)

聯繫著當時對發展方向的爭議,校務會議通過教授會的提議,成立了「校務發展委員會」以研擬「四年發展計畫」。討論的核心除了增收學生、設立夜間部及研究所等重要議題外,還包括學校設備的修繕、行政法規組織的訂定等。教授會並在校長和校務會議同意下,成立了多個和校務運作管理相關的委員會,例如:「校園管理委員會」、「經費預算稽核委員會」、「章則委員會」、「福利社管理委員會」等。

另外為了加強學校與校友間的聯繫。在1968年1月成立了「校友聯絡室」。並於隔年3月15日創辦了「東海校友通訊」,期望藉這份刊物將學校與校友完全融為一體。

1973年謝明山先生接任東海校長,教授會於次年先後多次向謝校長提出,依據教育部「大學法」及「大學規程」的規定,儘速完成本校「組織規程」及各項行政章則的修正。

為了救亡圖存,東海校教授會及行政單位戮力通過各項決議,積極針對校內各項行政工作進行興革工作。但問題關鍵在於校內一般章則修訂,都與「組織規程」有關,需俟「組織規程」核定後,始能討論修訂,以免抵觸。而「組織規程」的修正權在於董事會,他人無法越俎代庖。由於「組織規程」修正案一直到1977年9月才經董事會議通過。所以在謝明山校長任內,對於校內一般章則的修訂,也就未竟全功(東海大學,1985:96)。加上長久的困境使東海在校務上呈現鬆弛的狀態,因此在改革的同時,校內的行政組織及人事制度上仍有許多問題發生。當時推動的改革工作,其成效也就打了些許折扣。

1978年6月梅可望接任東海校長,在見過他有生以來最冷清的交接典禮,頭一次進入冷冷清清,連一具電話也沒有的校長室幾天後,他看到的東海校園的狀況是:

凡事缺乏制度與規則,零零落落,稀稀鬆鬆。真令我這個經教會學校長大的人大吃一驚!因為在我的記憶裡,教會大學是以嚴肅負責著稱的
(東史:399)

梅可望擔任校長後,積極進行各項校內行政組織及規章的改革。這時距1966年東海開始發生校園發展方向爭議,已經超過十年了!!

台長: 解影
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