立秋閱讀：《換軌策略》
書名：換軌策略：再創高成長的新五力分析
作者：傑佛瑞．摩爾（Geoffrey A. Moore）
譯成多國語言的暢銷書《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》作者，鴻溝集團（The Chasm Group）、鴻溝協會（Chasm Institute）、TCG顧問（TCG Advisors）三家顧問公司的名譽董事長。這三家公司經營的業務，都是向頂尖的高科技公司提出行銷策略和組織方面的建言。摩爾也是加州莫爾達維多創業投資公司（Mohr Davidow Ventures）的創投合夥人。這家公司專營特定科技市場，包括電子商務、網際網路、企業軟體、網路化與半導體。
譯者：羅耀宗
台灣清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所碩士班畢業、中央大學企業管理系博士候選人。曾任《經濟日報》國外新聞組主任、寰宇出版公司總編輯。所著《Google：Google成功的七堂課》獲中華民國經濟部中小企業處94年度金書獎。另著有《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》。曾獲時報出版公司2002年「白金翻譯家」獎，現為財金、商業、科技專業自由文字工作者、《哈佛商業評論》全球中文版特約譯者。
內容介紹 ：
全球頂尖的高科技策略大師摩爾
繼暢銷著作《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》後最新力作
市場轉型不等人！
不等你的顧客，不等你的合作夥伴，不等你的競爭對手。不等你。
時間一到，若你還沒轉換到正確的軌道，
就像被留在沒有終點的末班車上。
企業要不被變動的市場淘汰，必須適時的開發、轉換成長軌道，
換軌，需要眼光，需要策略，更需要傾注資源賭一把的決心！
摩爾以全新的五力分析與實用的策略地圖，
引導企業一步步創造「逃逸速度」，擺脫過去成功造成的拉力，
在市場轉型之前傾注資源奮力一搏，領先踏上爆炸性成長的新軌道。
1.品類力：為什麼美國兩大平面媒體品牌《商業週刊》與《新聞週刊》各以傳說中一美元的低價被脫手，而數位儲存公司3Par卻能以23億美元的價格賣出？「品類力」要告訴你，狠下心丟掉那些缺乏成長空間的產品，對準高成長產品投入資源，是公司飛速成長的第一步。
2.公司力：現代汽車是BMW眼中的競爭者嗎？小企業要購買高效能的電腦，會考慮個人電腦和麥金塔電腦，還是去買惠普的Linux伺服器？提升公司力，要先找對假想敵。
「公司力」引導你認清自己的競爭對手，投入最大的資源強化自己的核心差異，直到絕大部份的客戶都買你帳。
3.市場力：Facebook是社交網站的全球領導者，但巴西人最愛的社交網站卻是Orkut。在這些市場區隔裡，全球領導者的力量不只是少一點點，而是不值一提。「市場力」引導你找對池子，打進新地域或打敗領導者，你就能在這個池子裡當最大的一條魚。
4.產品或服務力：Skype為何能把長途電話的成本降低十倍？維基百科為何能在不到十年內超越大英百科的全球標準？「產品或服務力」指出三條路徑，引導企業做不同層次的創新，以同時兼顧維持營收與投入資源創新產品的兩大需求。
5.執行力：釐清策略方向後，最重要的挑戰就是如何抵抗組織慣性，落實改革。執行力從改變的動態過程著手，引導你在恰當的時間調整成合宜的組織結構，一步步落實創新設計。
本書特色
1.作者摩爾身兼三家顧問公司名譽董事長，暢銷作《鴻溝理論》、《龍捲風暴》均為高科技企業及商管學院的必讀之作。二十年來，摩爾協助奧多比（Adobe）、思科（Cisco）、賽貝斯（Sybase）、高通（Qualcomm）等數十家頂尖科技公司推出震撼市場的新產品，保有或重回市場領導地位。
2.本書以「品類力」、「公司力」、「市場力」、「產品或服務力」、「執行力」五大主軸，幫助企業重新評量自己的競爭優勢，並且在劇烈變化的全球市場中，持續保有轉換軌道、開疆闢土的創新能力。
3.大量援引企業改造實例，包括蘋果（Apple）、IBM、奧多比（Adobe）、戴爾（Dell）等，並提供確切的評估準則與策略建議，是企業高階主管思考策略、規劃產品與重整組織的實用工具書。
目錄：
導讀 新五力讓老狗也能變出新把戲 邱奕嘉
推薦序 勇敢突圍，下不對稱的賭注 盧明光
引言
第一章 換軌策略與新五力分析
第二章 品類力：不只要賣對產品，也要做到斷捨離
第三章 公司力：勇敢下不對稱的賭注
第四章 市場力：善用轉型中的市場
第五章 產品或服務力：解開死結，推動差異化創新
第六章 執行力：放手一搏，策動換軌結語
導讀：新五力讓老狗也能變出新把戲
網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事：當年他剛到美國的時候，與一般留學生相同，都得利用課餘去餐廳洗盤子，甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點，那時候他發現銀行門口是最佳的地點，除了人潮眾多外，大家出手也比較大方。當時在同一地點，還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後，他毅然決定離開那個「賺錢的地方」，繼續深造。
十多年後，譚盾已功成名就，有一天他回到當年的銀行門口，那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣，黑人琴手問譚盾：「你現在在哪裡賣藝？」，譚盾告訴他在某一知名的音樂廳，黑人琴手接著問他：「那裡的門口也是一個賺錢的好地方嗎？」黑人琴手不知道，眼前的譚盾已是國際知名音樂家，經常受邀在知名音樂廳登台獻藝。
不論是個人或企業都有可能像那位黑人琴手，死守著所謂的「賺錢的好地方」，不願做任何改變。多少企業與個人可以像譚盾一樣，願意為了更高的理想，離開「賺錢的地方」，重新回到學校深造，以累積新的成長動能，成就更高更大的事業？
多數企業轉型的瓶頸，往往是陷於過去成功的自我慣性中，無法以全新的思維面對環境的挑戰。成功轉型的企業如ＩＢＭ者，皆是大刀闊斧地揚棄過去賣硬體電腦的思維後，才能以全新服務的營運模式取得再生的機會；反觀化學影像的巨人柯達公司，面對數位時代的威脅，即使掌握了許多關鍵的數位技術，仍無法跳脫過去化學時代那種以高垂直整合、耗材賺錢的營運模式，最終難逃被淘汰的命運。
雖然大家都知道，破除過去成功的慣性是轉型的關鍵，但如何大破大立，邁向全新的未來？傑佛瑞．摩爾在本書《換軌策略》中提出完整的解答與具體做法。他提出五種重要的競爭力層（hierarchy of powers），藉由這五種競爭力層的培養與再造，企業可以脫離往昔拉力的影響，加速「逃脫」（escape）至全新的領域。
摩爾是全球知名的策略顧問及思想家，曾經撰寫了許多膾炙人口的書籍，如《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》等，書中諸多觀念業已成為科技管理及高科技產業經營的顯學，也是許多公司在內部進行策略規劃與產品上市策略的重要參考。
變出新戲法的要訣
摩爾在本書中特別提到，傳統公司的資源配置是依循傳統的預算編製過程，由公司去年的營運狀況，決定未來的營運支出，在這種慣性循環過程中，跳脫固有框架自有難度。反之，若能以五種競爭力層作為核心思考，展開新的策略溝通，啟動新的預算編製過程，較能確保各方面的機會與公司能耐得到公平且徹底的檢視，才能有新的發考方向與布局。
摩爾認為要加速逃離過去，企業首先要掌握「品類力」（Category Power），以異於過去的全新觀點，進入真正具有前景或是有時代價值的品類與產品，例如：蘋果（Apple）的轉型，從推出合法下載的mp3隨身聽iPod，到結合無數軟體，創造全世界沒有一隻相同手機的iPhone，甚至是改變使用習慣的平板電腦iPad，這三項產品的品類迥異於過去蘋果的電腦，也都是符合時代潮流的明星級「品類」。這種「踏進新品類」和「退出舊品類」的能力，正是企業能不能成功擺脫過去慣性的關鍵。反觀過去在經營上比蘋果成功的電腦公司，例如康柏（Compaq）、惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）等，現今都還是停留在電腦相關品類，一直無法跳脫過去習慣的領域，經營現狀自然與蘋果差距甚遠。
進入了全新的品類後，公司需要的第二個力層就是「公司力」。所謂的公司力依作者所言 就是在不同品類中，相對於競爭者、上下游廠商，公司擁有較高的談判議價力，通常這種議價力來自於市場佔有率或是垂直整合力。例如蘋果在不同品項上具有較高的市佔率與毛利，故對於供應商而言，往往具有較高議價力，有時甚至可以透過產能佔有的方式，限制競爭者成長；另一方面，三星（Samsung）則是透過高垂直整合模式，藉由關鍵零組件自製的方式，提高其議價力。事實上，公司力的提高，都需要大量的資源投入，這對公司而言是一個重大挑戰，尤其是新的品類往往是過去所不熟悉的領域，這樣的投資往往存在著高資訊不對稱。因此，若仍以過去的觀點思考，最後的結果往往是裹足不前。
延續公司力之後就是「市場力」，它是指公司在某一品類或區隔內的公司力，藉由取得某一區隔內的市場力，將可協助公司積小勝成大勝，逐步脫離過去的束縛。例如，微熱山丘的鳳梨酥，堅持使用台灣土鳳梨作為內餡，凸顯其忠於原味的在地精神，深得國內外老饕的喜愛。
市場力的維持必須得不斷推出新一代的產品，這種不斷創新推出新產品的能力，就是摩爾所謂的「產品或服務力」，也是競爭力層的第四個力量。國內外各行各業都有許多熱銷的產品，這些產品讓這些公司在當時擁有超凡的市場力，例如摩托羅拉（Motorola）的Startac 或Razr手機，甚至國內的乖乖餅乾、黑松沙士等，但這些公司有了這些明星產品後，就缺乏下一代引領風騷的產品，造成一代拳王的故事此起彼落。原因不外是手上明星產品太熱門了，為維持其地位，公司把最多的資源投入其中，但隨著產業變遷，溫水煮青蛙的效應出現，一旦明星產品失去光環時，公司突然發現沒有足夠的資源與時間來培養新的產品。這樣後設的產品認知（以既定的失敗結果回頭解釋失敗的原因）勢必得以企業的衰退或淘汰作為代價。
競爭力層的最後一個力量就是落實換軌策略的「執行力」，它與傳統講紀律、重績效的執行力概念不同，它強調公司在執行換軌策略時，必須要先釐清營運活動的重要性與執行順序，將資源置於最重要的項目上。一般公司在換軌策略中最重要的活動，往往是與現況最不同的，執行上也是困難最多的，因此它需要領導者堅毅的意志力來貫徹。有趣的是，在傳統執行力愈強的公司對現有業務的慣性是最強的，這也是它們過去成功的原因，但遇到執行換軌策略時，卻是最難轉型的。
新戲法的步驟
摩爾提出的五種力層其實是一種向量的概念，透過五種力量的有效結合，可以強化其綜效，加速其發展；但若操作不當，可能會得到反綜效。為此，執行不同力層的步驟就顯得非常重要。
摩爾認為在選擇執行步驟時，首先要能辨認目前的困境何在，並依此決定要從執行、願景、或策略著手，展開脫逃計劃。若是所處的市場成長率穩定（品類）、市場地位也算穩固（公司、市場）、只是有點不上不下，代表你的策略與願景並沒有致命的錯誤，只是執行換軌策略的力度不足，此時就該先從執行力的力層著手，利用本書提供之執行力工具，確保所設定的目標都能徹底執行。
反之，若是你的市場地位節節敗退、所處的市場成長率也在衰退中，代表公司需要全新的願景，此時應該策略性忽略執行力等下層力量，轉而側重在力層前兩項：品類力、公司力，以全新的觀點找到新的發展機會，並重新定義公司。例如：目前台灣許多醫療院所，皆面臨健保給付不足，便開始透過各種策略創新，重新定義醫療院所的願景，或是與上下游及異業的結盟、或是建立自有品牌，甚至結合旅遊，推出各項醫美與健檢的活動，讓醫療不再是冷冰冰的服務，而是更人性、更差異化的高級享受。
新戲法的招式
為了徹底培養出換軌策略的五種競爭力，摩爾在本書中提供了十三種工具，以協助讀者一一落實，逐步建構換軌的能力。這些工具的提出，使得本書的觀念不致流於空談，對讀者而言，它無啻是一本企業轉型的工具書。建議讀者除了熟讀上述五種力層的觀念外，最好能針對自己所處公司進行實際驗證，透過不同工具的驗證，讀者可以較深刻了解過去發展的慣性，這些慣性就像引力場一樣，一直反覆牽引公司未來的發展，唯有徹底執行這些工具，才有可能與舊引力脫勾，邁向全新的未來。
讓賣雞蛋的也能去賣飛彈
歐債風暴未息，全球景氣未明，對台灣企業而言，危機正是破舊立新的大好時機。產業變化快速，競爭規則不斷改變，面對更嚴峻的挑戰，只要掌握並運用這五種力層觀念與工具，企業自能從昔日「賺錢的地方」脫逃，換軌至新的競爭場域。也許哪天賣雞蛋的真的能轉型去賣飛彈！
邱奕嘉（政治大學商學院智財所副教授）
推薦序：勇敢突圍，下不對稱的賭注
我讀摩爾的《換軌策略》一書，與中美矽晶這幾年的發展，有許多契合之處，我體會很深，也給我新的啟發。
中美矽晶有晶圓生產與半導體、太陽能、藍寶石三大產品線。近幾年來，太陽能相關產業快速發展，中美矽晶太陽能產品占營收比例也逐漸升高。二○一○年十月，太陽能當紅的時候，中美矽晶創下月營收二二．九九億台幣，是歷史高峰，也讓中美矽晶二○一○年的合併營收達二二五億台幣，其中，太陽能產品佔營收比重達七○％。
但是，太陽能的前景高度依賴政府補助，不太確定。尤其，二○一一年，歐洲的德國、義大利大砍對太陽能的補助，再加上爆發歐債危機，太陽能晶圓的價格，從每片三．一美元、降到年底的一美元，中美矽晶二○一一年十一月與十二月的營收跟著降到只有原來三分之一的水準。
中美矽晶了解太陽能產業的不確定性，即使還在太陽能高成長期間，從二○一○年七月起，就暫緩了太陽能的擴充與投資。在二○一一年八月，簽下全球第六大半導體晶圓廠──日本Covalent Materials Silicon Business的股權購買協議，二○一二年三月完成兩百八十億日圓的併購。
到二○一二年六月，中美矽晶合併了日本Covalent Materials Silicon Business的營收，營收回復到二二．五七億台幣，而且調整為半導體佔營收達八○％、太陽能佔比降低到二○％。
中美矽晶勇敢下不對稱的賭注，在太陽能佔營收比例這麼高的時候，大舉併購半導體，在全球太陽能產業重創下，中美矽晶能夠在不過短短十八個月的時間，恢復營收、快速調整資源。這也印證了摩爾在《換軌策略》一書中所說的，「勇敢下不對稱的賭注，重新配置資源，再創高成長」。
現在，我們面對中國大陸國家企業的不公平競爭，台灣中小企業面對韓國大集團企業的競爭，讀《換軌策略》一書，也能夠找到突圍的啟發。
面對全球激烈變動的經濟環境，以及科技變遷，就如《換軌策略》中所說的，如何合理且穩定地向前邁進，或將資源配置急劇扭曲，投入能取得逃逸速度的行動方案，方能在下一代的市場占好位子，同時在現有市場中善用現有的地位。
摩爾提出的企業換軌策略，正如思科總裁錢伯斯所言，「市場轉型不等人」，不等你的顧客，不等你的合作夥伴，不等你的競爭對手，不等你。
我相信摩爾的新五力分析架構與《換軌策略》一書，將會是一本商學院很好的教科書，有實證、能應用。在這個激烈變動的全球化競爭環境下，這本書也會是提醒經營者反省、修正自己的策略經典。
書摘：第一章 換軌策略與新五力分析
公司的將來要擺脫過去的拉力，逃開前一年營運計劃的引力場，以及寫好明年的營運計劃，完成整個作業，你需要運用的力量，必須大於目前營運活動所形成的慣性力量。經驗豐富的高階主管不可能低估所需的力量。這股力量就像我們在矽谷喜歡說的，是一股特大的（ginormous）力量。
牛頓在幾個世紀前提出的第一運動定律（和慣性有關）告訴我們，物體靜者恆靜，動者則傾向於往它正在移動的方向繼續前進。企業資源的配置也一樣。
當組織開始分發前一年的營運計劃，展開策略規劃流程時，會強化目前配置資源的惰性特質。這不是好結果，但是坦白說，這是不得不然的做法。總不能每年的預算都從零做起，不管企業的規模如何，都很難這麼做。因此你必須假設，這股惰性力量會在某個時點被引進策略規劃流程。
但是你可以做一件事，就是和同事一起站出來面對它。明確地說，你可以花時間去發展一種由外而內、以市場為中心的觀點，將它攤開在桌上，以令人動心的內容和掌握充分資訊的方式，和前一年的營運計劃那種由內而外、以公司為中心的取向相抗衡。這將有助於矯正這個營運計劃中一個顯眼的大瑕疵——它談的都是你！
它並沒有談外在的世界、市場、顧客、合作夥伴，或甚至競爭對手。它唯一談的只是公司和公司的營業收入、盈餘目標、希望得到的股東權益報酬率(return on equity)、管理目標、營運衡量指標、內部資源配置方式，或許影響最大的是，公司的競爭計劃。但是姑且請你後退一步，好好想想。畢竟這個世界的力量比你強，市場的力量比你強，顧客的力量比你強。而且，所有的合作夥伴和競爭對手(也就是生態體系)的力量加起來比你強。
說真的，除了你自己，沒人真的在乎你。因此，要抗衡前一年計劃內在的惰性力量，挑戰十分巨大，所以何不借重一些外部力量，給你的公司一把推力？
要做到這一點，必須先展開一連串的溝通話術，才開始討論資源配置。溝通的時候，需要描述能為顧客和公司創造財源的趨勢與機會，並且界定想要佔據的定位。這不是什麼新觀念。我們提議做這件事所用的機制，才是新的。
大部分的策略溝通對話，最後總是看到高階主管各彈各的調，因為(這已經是企業管理人盡皆知的骯髒祕密之一)沒人確切知道願景和策略是什麼意思，而且找不到兩個人對於什麼主題屬於何者有一致的看法。這是為什麼當你請高階主管團隊成員描述和解釋企業策略時，答案往往大相逕庭的原因。我們根本缺乏一門好的商業學科，把如此抽象的議題彙整起來，而這對於鋪設一條明確的新軌道，並取得逃逸速度以擺脫過去的成功慣性來說，可不是個好兆頭。
本書準備改變這種情形，運用力層模式，提供一張地圖，讓你和各個不同力量領域的同事，能以系統化和結構性的方式，確保正確的問題在正確的時間，依照正確的順序，得到正確的答案。
新五力分析
「力層」是架構中的架構。
這個架構從一般到特定的順序，依次衡量五種經濟力量對應的經濟競爭，如下所述：1.品類力、2.公司力、3.市場力、4.產品或服務力、5.執行力。
品類力
品類力(category power)是某類產品或服務相對於其他所有類別的需求度。需求高的類別(例如智慧型電話、儲存系統、雲端運算)，相對於其他類別，更容易讓顧客分配預算上門購買。它成長得比較快，而且通常享有比較高的獲利率。因此，投入力量強大的品類，確實是件好事。相反地，選擇力量低的品類(如桌上型電腦、有線電話服務、電子郵件)，等於在邊緣作戰。也許獲利相當不錯，但一定要留意自己的腳步。
踏進新品類和退出舊品類的能力，攸關公司的未來能不能擺脫過去的拉力，但這件事做起來沒有那麼容易。此外，隨著業務持續成功，維持品類組合平衡的挑戰會逐漸升高。
營業收入在十億美元以下、創立年數不到十五年的公司，通常只擁有單一的品類組合；雖然擁有不只一項產品，但所有的產品都屬於相同的品類，例如儲存、安全軟體、行動裝置，或者企業資源規劃（ERP，enterprise resource planning）。但在稍後的階段，公司通常經由合併與收購，會轉型成比較像是控股公司的組織；集合不同的品類，利用單一的供應鏈和全球性的銷售與服務。此時就是挑戰的開始。
一個商品組合中的每一品類都各自具有獨特的動態。但是在此同時，整家企業只用單一報表整理總體績效，其中最為人矚目的是每一季的盈餘數字。管理團隊是投資人的代理人，負責維持能將單季報酬率最大化的組合。在這樣的脈絡下，前一年的計劃不可避免地偏向目前的組合，即使它的品質可能惡化。很少組織能夠做出刪除某項產品的決策，而其中獲得成功的組織更少，所以品質惡化的狀況頗為常見。
要跳脫這個引力場，必須客觀評估目前的組合，找到確實可行，又極為吸引人的替代方案。這種做法通常稱為組合管理（portfolio management），是企業規劃流程的標準程序。
它所依據的核心問題包括：
● 品類成長在什麼地方對公司的整體成長目標有所貢獻？ 投資人願意支付溢價，購買這些品類產生的營業收入，因此你會希望將它們佔整體組合的比率提升到最高。
● 哪些品類缺乏成長，阻礙公司達到成長目標？ 投資人不會滿意這些品類對營收的貢獻，所以要將它們所佔的比率降到最低。
● 就參與多種品類的程度而言，公司的整體組合在目前的盈餘、目前的成長、未來的成長目標等方面的貢獻，平衡得有多好？ 不同的策略會給這三個要素不同的權重，因此必須確保權數和公司的策略一致。
● 根據上面所說，公司是否需要引進新的品類、刪除目前擁有的品類，或者維持目前的組合？ 高階主管往往羨慕其他企業的品類成長高於自己，但事實上，帶領公司選擇正確的品類，正是高階主管的職責。
品類管理的問題，通常一年問答一次，一般來說，大部分會維持現狀。不過，經驗豐富的投資人會告訴你，品類績效是預測公司績效最管用的因素。長期而言，沒有一家企業的整體績效會比品類績效要好。因此在正確的時候經營正確的品類，攸關長期的成功。
舉例來說，本書撰稿時，蘋果的財務報酬十分出色，部分原因在於它參與許多高成長品，例如智慧型電話、數位音樂發行、觸控螢幕平板電腦等（所有這些品類的急速成長，都和蘋果出色的創新能力有關）。
在此同時，戴爾正在掙扎求生，和它沒有投入這些品類並非巧合。因此它正重新定位為企業型公司，與IBM、惠普競爭。十年前的形勢剛好相反。當時戴爾是科技業的寵兒，位居生氣蓬勃的個人電腦品類核心，蘋果卻被擠到邊緣，像一顆光芒逐漸黯淡的星星。這就是品類力發揮影響的結果。就像海灘男孩（Beach Boys）合唱團唱的：「抓住浪頭，你會站在世界之上！」
但是這引出一個更大、更黑暗的問題。當你知道自己並沒有正確的品類組合、當你知道自己錯過某個熱門機會、當你知道自己已死抱枯萎的藤蔓太久，該怎麼辦？還記得上一章那些過氣卻沒被人遺忘的一長串企業嗎？它們不只曾經是好公司，更曾經是優秀的公司。所以，不要低估無法重新分配資源、在適當的時間踏進和退出某些品類所造成的潛在衝擊。
但是為什麼做不到？因為無法經由磋商，集體從過去的拉力和前一年的營運計劃魔爪中解放出來。這樣的計劃將目前的品類組合制度化，提撥給每個品類一定的資源。這些資源受到很好的保護，足以滿足那些品類的需求而令人艷羨。我們會將匱乏的心態制度化，不歡迎新進的品類。
因此，在探討品類力時，將只花一些時間談論如何確定應該投入哪些品類，卻會花很多時間談論如何對抗導致我們無法達成目標的力量。
公司力
某種品類中，公司力(company power)反映了特定的供應商相對於競爭群的現狀與遠景。通常是由那家供應商的市場佔有率來判定。同一家企業在不同的品類可能有不同水準的公司力，所以總體公司力的計算方式，是構成營業收入的各品類所佔百分率，乘以在各品類力量之總和，再加上彼此之間可能存在的綜效。這是投資人估價時所用的算式。你可能十分清楚在這方面有許多不同的觀點。了解這一點之後，必須知道不管規模大小，所有部門中的公司都可區分為三級，其中第一級擁有真正的公司力。因此在汽車業，通用汽車儘管正逢多事之秋，仍然是一級公司；現代儘管最近經營大放異彩，仍然是二級公司。在高科技業，企業資訊科技部門有許多一級公司，其中以IBM、甲骨文(Oracle)、惠普、思愛普、思科、EMC、戴爾、微軟和埃森哲(Accenture) 等公司最引人注目。消費性產品和服務業中，則是蘋果、Google、eBay、雅虎(Yahoo!)、奧多比、亞馬遜(Amazon)和臉書(Facebook)領先群倫。二級公司是某一品類中擁有品牌知名度的其他公司，例如汽車業中的富豪(Volvo)、個人電腦業中的索尼(Sony)、智慧型電話的LG。三級公司則缺乏品牌知名度，即使實際上生產量可能在某品類中佔有可觀的比率，就像在高度分裂市場中的佔比一般，這類公司只擁有很低的公司力，或甚至沒有公司力。
這種情境中，本書提供的策略，具備的關鍵功能之一，是克服往上一級的困難，也就是逃脫原本等級的引力場，衝破想要進入的那一級周邊所圍繞的力場。改變級別，意味著改變相對於競爭對手的策略地位。投資重點放在唾手可得的優勢，也就是可以用來改變現狀的力量來源。
我們把這些力量來源稱為皇冠上的珠寶。這些是受到公司直接控制、相當獨特的資產與能力，在參與或者有意參與的主要品類，有潛力提供可觀且永續的競爭優勢。談到管理或者取得能夠真正支援永續公司力的皇冠珠寶時，有許多問題需要處理，包括如下所述：
● 公司的皇冠珠寶到底有哪些，以及投資是否足夠維持或甚至提高其獨特的能力？ 最常見的是，未能充分利用皇冠上的珠寶，反而將其埋在一大堆更為迫切、卻比較不重要的工作之下。
● 公司的創新投資是否傾全力利用這些皇冠珠寶，還是力量太過分散，未能取得真正的競爭差異？ 答案幾乎千篇一律是後者，其實這是好消息，表示仍有改進的機會。
● 公司是否調整過供應的產品或服務，以及組織，以善用皇冠珠寶，將與競爭對手的永續差異拉到最大？ 這裡的答案通常是：以前曾經做過，最近卻懈怠下來，又和別人沒有兩樣。這是之前談過的惰性力量不可避免的結果，但也同樣是個好兆頭，表示可能存在改進的機會。
● 在非關差異化核心的領域，是否夠積極，展開最合宜且有效的行動？ 答案十之八九為否，因為現有的力量難免吸收額外的資源，以免無法完成實現關鍵使命的責任。
這些是在最好的情況下仍相當棘手的問題。在前一年營運計劃的陰影之下，幾乎不可能處理這些問題。一旦前一年的營運計劃成為基準，現狀理所當然就得維持下去，而這在本質上，就與擴張將來競爭優勢相互牴觸。不分青紅皂白就走上這條路，不可避免會沖淡差異化、侵蝕競爭優勢、把創新資源浪費在不重要的事情（更精確一點，是指不夠重要的事情），以及未能在確實重要的事情中，取得重要的競爭差異。最後，你做的事情會遠多於應該做的，而且成效遠比你預期的差。
在市場佔有率相當穩定的成熟市場中，這種行為通常會帶來乏善可陳的平庸成果，但不算大敗虧輸。不過，在長期性成長的市場情境中，這種差勁的表現會馬上被人甩到後頭。如果要在這裡競爭，公司供應的產品或服務的差異化程度，至少必須在目標市場沒人能夠望其項背。而這表示必須以極為不對稱的方式分配資源，包括價值鏈的一大部分委外代工或者與人合作經營；要是在沒有那麼動態的環境中，你會寧可繼續直接控制這些部分。
不對稱賭注是創造公司力的基礎，而這種賭注正好凸顯了領導與管理的差別。經理人會抗拒不對稱賭注，而且有許多好理由：這種做法既不公平，也會得罪組織中的某些人；共用的服務組織很難提供支援；經理人需要承受眾所矚目(而且可能對事業生涯有不利影響)的風險；這種賭注會傷害個人的忠誠；這會使組織的力量遠遠超出舒適區的界限；這麼做會脫離常態。
領導人曉得上面所說的全部問題，卻仍然堅持下不對稱賭注，而且同樣有許多好理由：他們希望取得制勝的力量；他們把注意焦點放在外部多於內部；他們希望公司順應市場，而非在乎內部和諧；他們希望能有一番作為；他們希望確保犧牲（在任何策略中都無法避免）是值得的。
如果期望取得公司力，就必須先領導，再管理。無法取得逃逸速度、克服過去拉力的公司，十之八九都會落到相反的道路，也就是先管理，再領導。這是很容易掉進的習慣，一旦將大部分時間、人力和注意力投注在自己身上，就難免如此。惠普在一九九○年代錯過網際網路，就是因為將注意焦點放在擴張傳統的主從式運算（client-server computing）之既有成功上。當時，網際網路的獲利來源並不清楚。說來諷刺，十年前，在古頓(Bernard Guidon)等高階主管領導人的敦促下，惠普率先踏進主從系統。那個時代的經理人無法放棄獲利率較高的專屬小型電腦業務，因為那就好比一鳥在手。所以即使整個市場四分五裂且成長低落，他們也捨不得離開，只因為不太清楚二鳥在林的錢將從何處而來。
不是只有惠普才有這種行為。說真的，由過去的拉力構成的挑戰，在於從管理的角度來看，蕭規曹隨總是有其意義。很少看到改變方向後，經風險調整的短期報酬率高於維持現狀。若非如此，如何解釋全錄(Xerox)為什麼沒有利用巴洛艾多研究中心(Palo Alto Research Center)的所有創新？若非如此，如何解釋摩托羅拉為何已經擁有所有必要的技術與知識，卻未能早在蘋果之前幾年搶先推出像iPhone 那樣的行動電話？雖然這個問題既常見又叫人傷腦筋，改革之路卻相當清楚，那就是花更多的時間、人力和注意力在自身之外的事情上，不管那是顧客、合作夥伴、競爭對手、技術變化或者市場移轉。在這些外部力量中，找到引領公司前進的東西，然後將帶領公司安全抵達那裡的任務交給管理階層。領導是要效力於更高的理想，管理是確保那樣的努力得到適當的報酬。兩者缺一不可。你只是不能先將注意焦點放在報酬上。
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