二、東森集團
東森集團的前身為力霸集團的子企業，也是依附國民黨政團而生的資本企業，初期力霸（東森）集團的發展以水泥、百貨、銀行等產業為經營主力，但是隨著和信開始發展有線電視系統經營時，也給了東森經營媒體事業的念頭。不過東森的起步方式與和信有些不同，和信以頻道代理作為經營有線電視的起點，代理國外的境外頻道為主，而東森則以自製頻道節目為其長處，以跑帶方式迅速將節目錄影帶傳達至地方台，開始了其經營地方有線電視之路（戴伯芬，2000）。
1.以建立媒體王國為其號召
東森經營有線電視產業顯得有計劃多了。和信在開展其有線電視系統版圖時，其實借助了楊登魁的飛梭傳播公司在地方的勢力，搭配和信本身的四大子公司（行健、緯來、和威、和緯）分工合作的業務分配，使得和信集團很快就進入地方系統經營。
東森起步比較晚，當和信已經開始掘起後，倘若再依循過去的經營策略，所能爭取到的系統台數將不足為抗衡。因此東森在經營有線電視上採取策略的方式，以建立「東森媒體王國」為其號召，發展屬於自己的經營路線。他們先以自製的本土頻道與自營品牌為主，並且以跑帶的方式到各個有線電視系統台刊播其節目內容（楊瑪麗，2000）。另一方面，東森亦持續的想要進入取得地方系統台的經營權，但是他們的方式不如和信迅速的以大筆資金挹注有線電視系統台，而是改以少量10%的資金投入，並且用合作的方式取得地方台的信任，讓東森慢慢的侵蝕有線電視產業的經營（戴伯芬，2000）。
對東森而言，最具關鍵的有線電視經營權之爭是1997年的治平專案。當時楊登魁因職棒簽賭疑雲而走避海外，其所屬的飛梭傳播公司面臨到經營的問題，再加上飛梭與和信的合作告終，飛梭取回和信在台北市有線電視的版圖，此舉竟然給了東森趁勢進入的機會（戴伯芬，2000；鍾明非，1998）。東森不但解決飛梭的財務危機，同時也與飛梭合作順利取得台北市的有線電視系統台，成為首善之都主要的系統經營者。和信與飛梭合作的變化給了東森出頭的機會，也讓東森集團能夠順勢成長成為能夠與和信匹敵的經營對手，也因為和信的連連失利 和接收飛梭的地方勢力，讓東森媒體王國之夢迅速出現。
東森的經營一直朝媒體王國方向邁進，因此在經營過跑帶的公司之後，決定乾脆成立自營的頻道，成為大宗的頻道供應商，想要與和信的頻道代理業務一較長短，東森一方面持續在有線電視系統的擴張外，另一方面也不斷的開闢頻道節目，請來大牌明星主持人助陣，光是自營的頻道就有七個之多 （楊瑪麗，2000a）。而東森的政商關係極好，老闆王令麟也曾任立法委員，根據楊瑪麗（2000b）的調查發現，有線電視法的制定與修正過程時，都可以發現王令麟透過政治勢力介入法案的修訂，有業者立法之嫌。此舉則幫助東森在擴張有線電視系統時一個背景因素，透過商業與政治的結合吸引系統台的傾靠，反倒給了東森集團發展媒體王國一個契機，讓集團能夠深植地方台之經營，達到其跨業的目的。
東森雖然起步晚，但是後來的發展卻以倍增的速度向上發展。東森在併購地方系統台的方式不以躁進方式而採低比例資本的投資為進入產業的方式，並且透過地方系統台的整合，成立國內第一家的多系統經營者（Multiple System Operator, MSO）的聯營方式，並且成立網絡式的台北TV電視台，打下有線電視系統地方台的經營勢力（鍾明非，1998；蔡安怡，1999；戴伯芬，2000），這讓東森在有線電視經營上有一個穩固發展的機會。
2.成立多媒體科技、異業結盟發展寬頻事業
發展寬頻上網服務成為有線電視系統經營者下一步發展的目標，在本研究的文獻探討部分中，已經可以了解線纜優勢將帶來無可計量的寬頻市場商機。東森與後來興起的太平洋建設集團 都開始在技術純熟後，準備發展寬頻上網服務。
1998年，東森便成立專門負責寬頻業務的東森寬頻電信公司，準備在Cable Modem的市場上與和信超媒體來一場硬仗。東森為了籌措成立寬頻公司的資金，從1997年到1999年間，便不斷以系統台名義向銀行借貸取得融資，並且以媒體產業轉進金融投資的方式取得成立寬頻服務市場的資金（戴伯芬，2000）。為了能夠增加跟和信超媒體競爭力，東森也不斷的試圖進行異業結盟的工作，於1997年和美國最大網路科技公司「思科」合作（張凱勝，2000），獲得技術上的合作，又於1998年和「美西」簽約（戴伯芬，2000），進行光纖網路的汰換工作，目的就是希望透過和技術的交換合作，來使國內有線電視線纜系統發展寬頻網路時，提升硬體的技術品質，幫助東森集團在寬頻網路發展上，仍然能夠追趕上已在市場上經營的和信超媒體。
東森在1999年完成寬頻網路系統的鋪設工作之後，也開始將產業的觸角伸及內容的提供。於2000年推出東森國際網路（ET Webs），除包含原有的Cable Modem的寬頻數據服務之外，也推出一系列的寬頻網站，這個網站的內容來源則包括來自東森電視台自製的節目外，也有服務消費者電子商務的需求（羅淑貞，2000）。而東森集團強調「異業結盟」的特色也在東森國際網路上發揮得淋漓盡致，他們與微妙軟體和寶來證券合作，推出「3D網際網路造鎮計劃」，結合東森的寬頻系統與微妙軟體的技術，在寶來證券創造了虛擬的交易大廳，成為東森寬頻網站的前哨站。
東森一系列的行動其實已經成功地將有線電視經營者的特色，轉型成為寬頻產業的經營者，在東森國際網路的架構下，包含配合有線電視網路骨架的寬頻上網服務，還包括了寬頻內容應用服務（Broadband Content Application）等等，一樣囊括了ISP與ICP的經營 。成功的將有線電視的線纜迴路系統和寬頻網路事業完整的搭配在一起，尤其東森異業結盟的特色，讓公司吸取其他產業的經營經驗，來增加自己在跨業經營時，面臨到快速擴張而招致的問題解決方針。
為了持續擴展集團的體質，以及為了把經營的重點逐漸轉向電信市場的經營，東森於1999年底決定將旗下有線電視系統、東森電視台、東森媒體科技公司與新成立事業體所屬之業務重新整頓，在當年底正式成立「東森寬頻電信公司」。根據該公司的規劃 ，東森寬頻電信的發展目標在未來的寬頻市場，包括現有的有線電視寬頻、固網業務，還有未來的3G業務都將由東森寬頻電信負責，而原有的東森媒體科技則負責有線電視台的軟硬體業務與節目代理。
東森將旗下紛亂的事業體經過重整之後，分成兩大媒體支派，一種是負責有線電視產業的為東森媒體科技集團，一種則是負責電信產業的東森寬頻電信集團，使得跨業之後的東森集團有了更清楚的發展方向。兩家公司各自發展其所屬的業務，逐步拓展東森在市場上勢力，而公司之間又互為輔助的功能，提供電信產業整合的必要幫助，使得東森在發展電信產業上有雙頭卻又不衝突矛盾的發展路線，讓東森紮根媒體王國更為得心應手。
東森的整合功能還更技高一籌。2000年底，東森轉投資民營ISP業者亞太線上（APOL），買下70%股權，取得經營權。原本僅擁有Cable Modem服務的東森，藉由併購民營ISP業者的方式，取下ADSL寬頻上網的技術、網路服務客戶與網際網路資源，讓東森一次可以兼顧Cable與ADSL兩者寬頻上網的業務，形成左擁ADSL右抱Cable的策略，作全省寬頻市場的佈局（黃寶心，2001）。由於東森策略得宜，發展寬頻更為得心應手，一方面可以擁有有線電視的上網業務，另一方面又可以取得使得固網上網的ADSL用戶，兩方夾殺下，順利承攬下寬頻網路的使用戶。
3.持續擴張、發展通訊業務
東森跨業經營的野心越來越大，為了拓展通訊事業的經營，東森也投入大筆資金與人力進行固網與3G事業的申請。東森寬頻電信成立的原因之一，便是將長期經營目標放在固網的經營上，該公司也是以東森過去在有線電視經營時，所建立起的線纜基礎和寬頻網路基礎，搭配起台鐵全島鐵路線路的光纖網路結合，將獨立分區的有線電視網路經鐵路串連在一起，成為一個緊密的網絡架構，成為東森寬頻電信的競爭利基（彼得潘，2000.3, 2000.5；鍾宏德，2001）。
因為東森在網路的架設上已經趨於完備，故在硬體網路上已經蓄勢待發，而東森和亞太線上的結盟，也確立了亞太ISP的優勢整合至東森集團下，讓東森寬頻電信在正在經營前，就已經是兼具通訊服務、網路服務於一家的完整電話公司，要與在市場上稱霸已久的中華電信公司競爭並不是一件難事。而東森在通訊事業的發展也早已遠遠領先在和信集團的前面。
2001年，交通部在開展3G業務申請時，東森繼續趁勢追擊，準備擴充通訊事業體。因此，在與亞太線上整併後，兩家公司合組「亞太行動寬頻公司」，準備以此公司之名發展3G業務 ，一樣也是借助東森寬頻電信在全台網路的鋪設，來提供作為寬頻業務合作的開始，其目標則將進一步整併成為「亞太電信集團」（何伯陽，2002）。從此看來，東森集團在經營寬頻事業上已經以撒網方式企圖攬下所有通訊的業務，並且將企業體進行重新的整頓，明確區分好工作項目，以全面廣泛的經營廣播電視與電信產業。
究其媒體集團的組織體系之後，明確的分工幫助龐大的集團做好工作上的區隔，公司本身不會因業務的混雜而無法依其所長發揮功能，而東森集團在分工後的跨業經營的方式可以發現，東森媒體科技與東森寬頻電信彼此之間是一種競合的關係，業務上的發展是獨立的，但是在寬頻通訊產業的整合上它卻需要兩方的借力使用，需要雙方提供技術的支援，反而創造了更大的價值，東森的跨業經營也更為成功。
4.電信產業的大匯流：東森的策略聯盟與整合
東森發展電信產業經營有越來越快的趨勢。前文曾述在進入障礙高築的前提下，市場上的競爭對手若能夠達到越集中的整合情況，市場就越將受此競爭者的主導。基於此概念，東森在電信產業的經營企圖心，已較和信為盛，光是在今年（2002年）東森在電信市場的整合情況，就呈現加劇的狀況。
首先便是獲得先龐大資金的運作，東森亦開始思考與外資合作的可能，並且藉由外資的助力獲取市場上極主要的主導力量。東森的合作對象其實包括本土集團與外資集團，他的目的是希望能夠將群雄割據的有線電視系統和雙雄霸佔的寬頻市場達到整合的目標。因此，自2001年起，東森就試圖跟和信集團與太平洋聯網洽談合作的事宜，希望藉由合併的方式，讓台灣過小的媒體市場能夠集中整合，以避免多餘的資源浪費，並且在未來與國外競爭時，才有競爭的能力（劉于禎，2001）。另外，東森與亞太線上結合之後，以亞太之名向美商卡萊爾集團進行策略聯盟，也是結合有線電視基礎網路和寬頻上網優勢取得經營的權利（呂郁青、王皓正，2001）。
其次，電信產業發展瓶頸「最後一哩（last mile）」的問題，也被東森解決。最後一哩指的是固網線路最後一段連接到用戶端的線路系統。直到目前為止，通訊線路仍然掌握住前身為電信局的中華電信手中，所以台灣透過家用電話、撥接或ADSL上網的用戶，都必須仰賴的中華電信已架設完成的電話線，所有的電話公司都必須向中華電信承租的方式，來解決通訊系統互聯的問題。因為中華電信早期被國家保護下的成果，使得家戶目前已經倚賴中華電信的電話線路甚深，其他公司根本無法打破現有的線路系統進入家戶中，造成電信產業經營時，仍舊受到保護傘的餘孽影響甚多，這對未來固網發展產生窒礙性的影響。
東森所採取的策略，便是直接以曜正科技合作光纖電纜的生產，配合已經朝期合作的思科提供的技術，自行發展光纖同軸混合線纜HFC的「電路出租」服務，利用曜正科技的技術與東森的有線電視系統，不以向中華電信的承租方式，改採自行經營電路出租服務，以降低未來經營時的成本（陳嬿妮，2002；何英煒，2002），也就是東森將自行經營「最後一哩」。這不僅代表東森在電信產業上將與中華電信相抗衡，不受其主導所限，也代表著東森在跨業電信產業時，試圖從頭至尾整體包含的野心，是非常明顯的。
表面上看來東森一連串的策略聯盟計劃是希望能夠整合目前紛亂的有線電視產業，以達到一個能夠與國外競爭的優勢台灣地位。但是實際上則未必如此，東森在發展寬頻網路與通訊事業上比和信來得完整，兩家集團只差固網通訊與行動通訊產業的領先地位差別 ，而東森提出整合的概念之後，將會以主導方式來使其他有線電視經營者向其靠攏，並且依附在集團之下，成其附傭，而東森在寬頻整合上的技術與服務又又多方面的多角化經營，因此市場一但整合之後將可能成為由東森主導的通訊市場。而東森與卡萊爾集團的策略聯盟也是希望透過表面上ISP與Cable的整合，達到寬頻市場整合的目的，實際上卻可能是東森集團擴張有線電視與寬頻市場版圖的手段之一，而亞太行動通訊依附在東森集團之下，卡萊爾的合作也變成一種歸馴的行為，實則讓集團的擴張有了合理的解釋。
除了策略聯盟，東森也試圖整合。其整合的對象則是已經在市場上長期成為對手的和信集團。東森與和信整合的過程則是以東森為主動。早自2001年始，東森在經歷過有線電視系統混亂在整併的過程中（三合一定頻），便體認到唯有整合現有有線電視資源，才能夠發展有線電視數位化一途。因此，從當時起，東森便採取主動角色與和信集團與太平洋集團洽談合作的可能，在歷經重重的磋商之後也正式確定了合作的方針（劉于禎，2001），這是兩大集團在逐鹿電信產業戰事時，重要的一場整合案。
可是對東森始抱遺憾的是，東森與和信的洽談過程中，僅在有線電視系統的整併上有談判的空間，對於寬頻上網的合作始終沒有談隴，這對一直希望成為電信產業領導者的東森集團，一直無法突破的地方。當策略聯盟無法有進展時，併購便成為集團間整併的發展歷程。東森也在此企圖心下，決心轉向收購和信超媒體公司，以股份的直接持續來達到市場集中化的目的，於是在2002年7月，在雙方簽下意向書的同意下，東森以4.5億元，收購和信的寬頻用戶，東森對收購案的企圖，就是為了和信的5萬寬頻用戶，如此一來便能夠成為民營第一大寬頻業者（費家琪、王皓正，2002）。這一步的併購動作，讓整個寬頻使用的市場大舉納入東森寬頻的旗下，整理東森集團便可發現，東森目前除擁有自己的寬頻用戶，也陸續收購了擁有ISP用戶亞太線上與Cable modem對手和信的客戶，再加上未來將發展的固網事業，東森儼然成為國內發展最多元的電信產業經營者，對市場的掌握能力也不容小覷。而當電信產業越來越集中於集團手中，對手同業的競爭能力將不足抵抗龐大的電信集團，同時市場絕大多數的獲利，也都將流向集團手中。
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