2020-10-26 09:12:49| 人氣791| 回應0 | 上一篇 | 下一篇
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別逼貓啃狗骨頭

【前言】挾著數位力量,喵星人世代不可同日而語

 

很多人問我為什麼會寫這本書,其實這個想法已經有十年了,主要有三個原因:

 

(一)你可以說自己不了解,但是別先錯怪這些喵星人。

(二)兩個世代的問題衝突有加大的趨勢,能不能幫助這群年輕人也了解大人在想些什麼?

(三)現在是個「降低權力、提升影響力」的時代,汪星人也該學學「帶人帶心」的技巧了。

 

過去我一直以為自己很了解年輕人,在銀行工作將近二十年,曾經帶領過的年輕人就逾千人。

 

離開銀行十三年,走訪各地扮演企業顧問和訓練講師,大量談到領導管理的課題,近年來主管最常來問的一句話就是:「老師,年輕人現在為什麼變成這樣?」

 

剛開始我還不以為意,覺得「上一代嫌棄下一代」是正常的事情,可是我慢慢發現今世代的這個問題比過去更嚴重,因為過去不論怎麼衝突,最終的結果「下一代還是得屈服在上一代的權力之下,最終只得乖乖認命配合。」

 

但是如今已經斗轉星移,年輕人已經不再認命,甚至如同本書裡所說的,挾著科技和網路等新權力的出現,這群年輕的喵星人世代已經不可同日而語,甚至慢慢和過去的汪星人平起平坐,甚至成就猶有過之。

 

我在課堂上最常說的一句話就是:「過去我們把年輕人關進房間,他就『隔絕』了世界。現在把年輕人關進房間,他就『展開』了世界。」

 

過去在權力的體制下,年輕人永遠是弱者,但是未來可能發生的狀況是,大人將變成弱者。越來越可能發生的趨勢是「大人將慢慢玩不過孩子」!

 

近年來我在企業授課的過程中,最焦急的一件事情,就是無論是多麼有規模的公司,對於這些年輕世代的衝擊,仍然用高度保守的態度,甚至仍然想運用權力的優勢,將年輕人製造的問題壓制、消滅於無形。

 

在這樣壓制的過程中,造成雙方的對立越來越嚴重,年輕人運用對科技的了解與法律保護的認知,慢慢形成一種「和大人抗衡的力量」。

 

雖然我是權威世代出來的人,但是我最不希望的就是世代對立(更何況,形勢似乎不站在大人這邊)。我必須承認,近幾年來企業對於邀請我去講授有關「如何帶領新世代」的機會越來越多。

 

因為企業搜尋我的資料,知道我曾經帶過大量年輕人,目前還在大學授課,而且連家庭管理子女都會運用KPI技巧等等背景,希望老師來「教主管們怎麼搞定這些年輕人?」

 

我很想告訴這些公司主管們,年輕人已經無法「被搞定」,只能「被了解」。請看看你我周遭的家庭,大部分的家庭, 究竟是子女被搞定?還是爸媽被搞定?

 

如果每個家庭都已經淪陷,企業究竟還有多少勝算?

 

我常常告訴企業的主管們:「你現在看到的年輕人,都是家庭教養出來的;你自己的子女,也將是下一批進入職場的年輕人。你確定自己的子女進入職場,也會這麼乖巧聽話?」

 

課堂上的主管都猶豫了,急著問我:「老師,那該怎麼辦?」

 

與其課堂上不斷講解,那麼,就把想法寫成書吧,希望能夠讓更多的主管們看到。

 

過去我是權力的服膺者,總相信權力能解決一切,但是目前的喵新人已經無法這樣做,那麼該如何放下權力,提升影響力呢?

 

就歡迎大家好好放下身段也放鬆心情,看看這本書,吸收一些能夠讓兩代雙贏的方法,這才是我寫這本書最大的目的。

 

 

沒耐心苦熬,我追求快狠準達標

 

美琪是一家零售業的中階主管,在公司快二十年。去年公司指派她開發網路產品,讓她帶五個八、九年級生組成的團隊,負責數位轉型。

 

五位成員各開發一項產品,他們也全心投入,經常加班到半夜,迫切期待產品問世,接受市場檢驗。沒想到,產品上市的過程比他們預料中的崎嶇許多。產品從概念發想到執行出雛形,時間雖然不長,但麻煩的是產品雛形之後的修正過程,不僅要通過上級層層檢驗,而且只要一個上級有意見,便退回修改,甚至砍掉重練,最糟的也有胎死腹中。

 

偏偏,這組團隊做的產品是公司過去從未涉獵過的新產品,根本沒有歷史經驗可參考和比對,導致上級對產品的意見純粹「憑感覺」,提出的意見模稜兩可,很難提出具體、專業的修改方向,讓美琪團隊的成員修改次數比傳統產品開發多出一倍,有時上級「沒感覺」了,突然喊停的計畫也不少。

 

高失敗率、重複做白工、問市遙遙無期,澆熄了這群八、九年級生的火熱初心,一年內全部走光。美琪帶人十幾年以來,老早習慣職場上的人來人往,卻是頭一回遭遇整組「滅團」,沮喪不已,不知如何是好。

 

※李老師破框

 

年輕人有個慣性思考模式,他們把達成目標想得很簡單,認為找對方法,事情便能節省時間;的確,他們比犬世代擅長藉助聰明的工具或方法,協助達成目標。在這樣的前提下,他們對達到目標的想像,是一條直線的思維:用對方法-起跑-達到目標。

 

這種思維對犬世代來說是天方夜譚,因為他們的成長和工作的環境條件相對匱乏,特別是資訊量少又不透明,所以對於達標這件事,他們考慮層次會更多。在他們還是職員的時候,沒有方便的科技工具或路徑輔助,必須長時間自我摸索,經歷「走一步退兩步」的試錯過程,耗時費神,才能熬到達標。他們對目標的想像,是一條折返曲線的思維:採取的「方法」打從一開始就沒有所謂「對」的,必須沿路找,最後才可能達到目標。

 

舉例來說,犬世代心目中崇敬的企業家是像王永慶、郭台銘等早期成功的前輩,他們都是吃盡苦頭、幾經折返累積成功,才有現在的江湖地位。相照之下,貓世代心目中景仰的企業家是愛彼迎(Airbnb)、優步(Uber)之類公司的創辦人,他們多數運用所謂「破壞式創新」,洞察到市場需求、緊抓住機會,靠著網路和科技降低創業門檻,在強大的工具和資訊量的輔助下,過去犬世代企業家花幾十年才能累積的成就和財富,貓世代企業家在十年內便可達到。

 

換到職場上,貓世代只會看到目標,看不到目標背後真正要解決的問題或用意,傾向先想可以用怎樣的方法或工具,快速解決表面的問題,以便達標、取得該有的好處。但犬世代會希望貓世代先想清楚、釐清目標背後真正要解決的問題,再想該怎麼解決,這樣可以一次解決表面和真正的問題。也因為雙方的差距,犬世代主管會覺得貓世代:「為什麼不能踏實的想清楚,一步一步來?」

 

如果今天任何一家公司的人資主管面試年輕人,通常會問他們打算待幾年,與其這麼問,不如直接告訴他們「做到主管職平均需要幾年」,更有機會確保他們待在公司的時間。畢竟他們在意的是如何快速達標,而不願意多花點時間摸清所有狀況,再想成果。偏偏,現實狀況未必如貓世代所想這麼簡單──只要找到方法,問題便可解決。就算用有再便利的工具和資訊,省時省力,仍然會有許多不如預期的變數發生,經常要要耐住性子等待和忍耐,才有開花結果的一天。許多貓世代沒有耐心經歷現實的考驗、自動放棄。在他們眼裡,與其花時間堅持到底,不如尋找更容易達到的目標,這樣比較不浪費時間。

 

階段性的成就感,增加貓世代繼續向前的耐性

 

這種面對目標的不同態度:一個追求快、狠、準,一個按部就班,反映出犬世代主管帶貓世代部屬感覺無力的現實,彼此的合作也因而阻礙重重。然而貓世代中人才濟濟,時代也需要新時代人才,要怎麼帶他們,才能既讓他們發揮才華,又能解決他們沒耐心苦熬?

 

第一個解法,設計適合貓世代的舞台。

 

如果犬世代硬要貓世代部屬完成犬世代設定的目標,他們未必做得到,但是如果一下子放手讓貓世代部屬去執行,也可能造成無可彌補的結果,犬世代主管還要為此承擔,增加心理的焦慮。因此,權衡之下的合宜做法,就是在適合貓世代部屬、同時也可控制的場域內,放手讓他們自主設定目標、嘗試新可能,說不定會有意想不到的成果。

 

比方說,公司的產品線劃分成兩個區塊,一塊著力在既有產品,由資深員工負責開發和維持,鞏固品牌原有的基礎。另一個區塊是新創產品,交給貓世代部屬去耕耘,開創與他們同世代的市場。好比中國海爾集團推動的「小微創業」,集團旗下的海爾大學,與其說是人才培訓中心,不如說是創新育成中心,協助有創新想法的員工在集團內創業,將新創想法與企業內部既有的需求結合,也可協助往外發展,讓公司轉型成創新創意的平台,更能跟上時代的腳步。

 

第二個解法,使用適合貓世代的目標設定和試錯流程。

 

犬世代面對工作的困難,是習慣越挫越勇,但貓世代是一挫就死。再加上他們沒耐心苦熬,對於達成目標採取直線型思維模式,犬世代主管如果又沿用傳統的目標設定和流程規畫,勢必會讓他們挫敗連連。既然如此,何不規畫一個適合他們的試錯流程?

 

我的建議是,先用分階段的小目標取代大目標,部屬只要達到階段性小目標,主管就在職權範圍內給予正向回饋,諸如慶功宴、休假等,讓他們可以有即時的成就感,進而更有動力繼續向前。

 

其次,採用現代的開發流程,好比敏捷開發(agile development,以迭代、循序漸進的方法開發產品)、最小可行性產品(minimum viable product,以相對低的成本設計出理念中的產品,並快速放到市場上檢驗是否可行),縮短內部試錯、開發的流程,同時在產品有雛形、完成度達七、八成後,便可先在可承受風險範圍內的市場進行測試,讓貓世代部屬不用等太久,就可先看到初步成績。無論是否如預期,對他們都是肯定。

 

第三個解法,安排熟悉企業文化、又理解貓世代的資深員工引導,協助他們適應公司既有文化。

 

許多貓世代在大型企業待不久的主要原因,出在大公司的企業文化規矩太多、流程繁瑣,他們難以適應,他們既要面臨達成目標的壓力,還要摸索陌生的企業文化,挫折感倍增。安排一個懂公司又能聆聽的資深員工,手把手引領他們熟悉企業文化,降低他們犯錯受挫的機率,同時成長茁壯。

 

假設我是資深會計師,帶個貓世代會計師一起拜訪客戶,客戶問一大堆問題,我可以刻意讓年輕人答覆,一旦回答不了,他會意識到自己不足。回到公司後我再找個機會和他一起討論,詢問其感受,並趁機灌輸公司要求基本功的文化。帶著貓世代部屬實戰,執行一遍過程,協助他們職場現實世界連結。帶著他們在遇到問題時反省沒有搞懂的觀念、問題的癥結,以及下次如何因應可以更好,並且把改善後的進展、好的成績算在貓世代頭上,嘗到甜頭後,他們會感受到工作的樂趣。

 

 

缺乏抗壓性,不是不能抗壓,而是有沒有必要

 

台灣是全球第二大郵輪市場,這一、兩年郵輪公司來台灣徵才,有包吃包住、免費旅行的好處,許多貓世代趨之若鶩。

 

我有個客戶是郵輪公司,在台灣的公司有九個部門、九個主管,他們有個頭痛的問題:離職率超級高。徵才的時候,來應徵的年輕人很多,程度也不差,他們應徵郵輪工作是認為,它和旅行社的工作很像,甚至條件感覺更好,不但可以到處玩,還包吃包住。所以他們都是抱著好奇心,想親身驗證郵輪工作究竟能不能一邊工作一邊旅遊?

 

等到開始上班,他們發現郵輪工作其實非常辛苦,不但要冒著可能暈船的痛苦,每天工作時間還長達十二小時到十四小時,且居住空間狹小。而且原本懷抱憧憬要跟著郵輪到處旅行,但郵輪是定點行程,每個月重複去同樣的地方,根本不是環遊世界!當現實與理想的差距如此遙遠,貓世代員工便覺得又累又辛苦,根本不是我要的,就會立刻走人!

 

郵輪的犬世代主管對此百思不得其解。因為他們覺得工作就是工作,工作不就是辛苦、勞累,哪有可能好玩?他們也就此認為貓世代員工的抗壓性大不如前,可是又不知該如何說服貓世代員工吃苦耐勞,於是落入「找新人、員工訓練、上班、離職」的惡性循環,幾乎沒時間做其他重要的策略規畫。

 

※李老師破框

 

「抗壓性」,有人稱它為「挫折容忍度」,意思是今天碰到一個挫折,你的容忍程度是多少,這幾年流行的說法是:「恆毅力」(resilience)。聽起來很抽象,但是你一定熟悉它們的相反詞──「玻璃心」。缺乏抗壓性,便生玻璃心。有「玻璃心」的人容易放棄、怕累,能夠忍受的煎熬、挫折的時間不長,很容易說不要。

 

有次面試一個年輕人,我告訴他這份工作很辛苦,會滿累的,他說:「沒關係,我能吃苦,我不怕累。」結果,過了兩個月他就要離職。我問他為什麼要離職?他說工作有點累,我反問他:「你不是說你能吃苦嗎?」他的回答超經典:「我能吃苦,但不知道這麼苦。」

 

能吃苦是真的能吃苦,還是你「覺得」能吃苦?貓世代多半是「覺得」能吃苦,這份工作我「覺得」能勝任,但他們不知道自己要靠什麼東西來勝任,等發現這個難度上升的時候,就退卻了。

 

對亞洲家庭而言,成長過程中最大的壓力來自考試,犬世代的升學率三成到一半,而且壓力自己扛。貓世代的升學率百分之百,在升學過程中碰到的老師、作業、同學競爭等壓力,他們會轉嫁給父母,讓父母找老師理論,甚至幫忙寫作業。

 

壓力轉嫁給父母會變成怎麼樣?有些年輕人養成只要碰到壓力、有困難,就會兩手一攤,拋諸腦後。造成貓世代進入社會對工作挑剔,認同感與投入自然不高。再加上自我意識的提升,他們會覺得人不能只有工作,必須要有自己的生活,所以生活裡只能剩下自己給自己壓力,比方說,年輕創業、當自由工作者等等,這樣的壓力出於自我要求。如果沒有環境要求、也沒有自我要求,某些貓世代還直喊「壓力好大」,其實就是擔心社會異樣眼光,怕被貼上「啃老族」的標籤。

 

貓世代做喜歡的事,抗壓性就很強

 

要培養犬世代的抗壓性很簡單,先設法讓他們碰到第一個問題、第二個問題……,然後第一個挫折、第二個挫折……,慢慢累積,他們就會長記性。換句話說,如果要提升他們的抗壓性,第一就是多找一些問題,多給他們經歷一些磨練。第二是讓他們多跌倒,有受輕傷的經驗。第三個要他們尋求解法。犬世代認為環境帶來的壓力是理所當然,覺得壓力是磨練的機會、是邁向巔峰不得不的打擊。

 

但是這種方法用在貓世代身上,他們會反問你:我幹麼多跌倒?跌倒會痛啊,我就是不想痛。貓世代不像犬世代一樣將壓力當磨練看待,他們的抗壓性只有在做自己喜歡的事情上才會出現。舉個例子,玩電動要破關,一次沒過、兩次沒過,他們會怎樣?會廢寢忘食一直練,因為有興趣,他們喜歡。既然如此,那到底怎麼在職場裡找出貓世代感興趣的事情,讓他們持續前進?

 

讓工作遊戲化,是治標之道。

 

讓工作變得像遊戲,貓世代員工會有闖關或打怪的感覺,好比業務,全台北規畫成十個區,每個區都有一個區域所,如果在一季裡面業績達到多少,可以累積積分或點數,累積到多少分或點數,便可拿到一把寶劍,或者一把衝鋒槍,然後最後可以換個歐洲旅行等獎品。

 

治本的方法,就是找出每位員工的行為密碼,為他們每個人寫使用手冊。

 

要怎麼找出員工行為密碼,寫出員工使用手冊呢?第一步先在關鍵時刻問到關鍵問題。

 

關鍵時間點有三個:面試、錄取後報到,以及工作三個月後。

 

面試時候的關鍵問題,要先問他們對這個工作的理解,以及想學習的東西。報到時的關鍵問題是,在這個職務上他們希望得到什麼;三個月後的關鍵問題,則要去問問有沒有按照他們的期待往前進。接下來配合績效考核面談。在績效考核時,談談最近的工作狀況,如果談話中發現他能夠上軌道,接下來穩定度會相對提高。

 

撰寫員工使用手冊的第二步是,了解員工個性,明白驅動他們的動機是什麼──物質還是精神?設計一些人生思考的問題,比如說:「為什麼想做這份工作?」、「希望在這份工作學到什麼事?」、「希望五年後的自己是什麼?」、「你覺得在這裡真的能得到自己要的?」此類問題反覆詢問,有助於釐清員工或這個世代要什麼,然後設法以此為基礎。設計工作內容,延伸他們對工作的黏著度、期待感與忠誠度。

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台長: 讀書齋
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