第七章 多元整合——超競爭平臺的下一個三十年
第一節向加拿大學習
2004年4月到6月的每天中午，鴻海深圳龍華廠宿舍到處可見排隊人潮。經過2003年SARS疫情肆虐，鴻海特別為全廠基層員工舉辦體檢，光是深圳一地就有四萬人參加，郭台銘今年也頻頻向幹部強調身體健康的重要性，「不要讓你的另一半為你的身體擔心。」郭台銘說。
愛心無國界、無階級之分，這樣的大手筆體檢在大陸當地工廠很少見。當年鴻海剛到大陸設廠時，也是第一家為員工早餐多加一顆水煮蛋的公司。「愛心」是鴻海企業文化的一部分，而開始展現強烈的企業文化，也代表鴻海轉型高科技之後，全球化企業在管理上面臨的挑戰。
建立有活力的彈性結構
表7-1 鴻海如何建立具有應變能力的組織？
大而快還不夠，還要繼續「保持彈性」，這是郭台銘追求的目標。
郭台銘在內部刊物強調，希望鴻海的企業文化「能創建出一種彈性而有活力的系統結構」，直接強化「優秀的人才、精密的技術、獨到的創意、準確的執行」等四大項工作目標。
最近三年，鴻海正一步一步走向這種「彈性而有活力」的系統結構。
一、吸引優秀的人才
首先，在吸引優秀人才方面，隨著鴻海技術整合愈來愈深入，也需要更多人才能應付挑
戰，不過從吸引研發人才、到研發人員數目的直線增長，讓鴻海正經歷著比過去二十多年更大的質變和量變。
有許多高科技公司經理人對郭台銘簡報完新構想，最後郭台銘只反問一句，「你敢不敢跳出來做，我支持你！」
但鴻海吸引人才最大的挑戰，其實是目前上千億的規模。主要是公司成長如果過了爆發
期，未來分紅股票的數目和增值空間自然較少，這是許多人才寧願到發展潛力大公司的原因。
針對這種狀況，鴻海的彈性對策有三：包括「內部創業」、「部門分割上市」及「調整
研發文化」。
首先在「內部創業」方面，不只是資金的支援，許多創業者其實最需要的是經營的
Know-How。郭台銘就公開指出，當經濟走向全球化競爭時，「重點不是你是否擁有一個企業，而是你能不能經營一個企業？」郭台銘也進一步指出，目前臺灣中小企業主，「寧願做一個小山頭，而不願做中央山脈的一個山頭。」
這也是為什麼2001年之後，鴻海開始推動「內部創業」，希望科技人才能夠利用鴻海
現有的基礎，當做自己再往上發展的跳板。一名監視器部門人士就表示，「鴻海提供行政的資源讓我們共用，讓技術人員不用去擔心非關核心技術的事，這也是最吸引我的一部分。」
而針對大公司留不住科技人才的另一項原因—公司過了「高度成長期」，所以股票價格
爆發力小，難以吸引人才加入，鴻海把未來可望繼續大幅發展的手機部門切割出來，在香港上市，對華人世界的人才產生極大的吸引力，也說明鴻海為了吸引人才所投注的心血。
手機部門未來在香港上市，雖可延攬更多人才，公司內部也對到底要投入多少研發資源
而爭論不己。正因為鴻海的優勢在快速製造和成本控制，研發管理本來就不是他們所擅長，所以不但鴻海內部已有不少討論，外界人士也對鴻海能否擺脫生產規模取向的工作風格相當存疑。
鴻海要如何又能維持制度、又能擴大多元空間、吸收各類優秀人才？郭台銘是用「永續
經營」的觀點來看待這個問題，他對內部指出：「要永續經營，就要持續開放員工分紅入股、讓員工負責參與公司經營。」
國碁前總經理李光陸是最重要的一項指標。鴻海2004年初並購國碁電子之後，外界把
國碁電子原有研發團隊的流失，視為鴻海轉型的指標之一。當鴻海開始搶進研發較強的產業領域，雖然「執行力」是一樣的，但是「物件」卻大不相同：「生產體系」的工程師和「研發體系」的工程師對工作流程、對成本結構的看法往往大相徑庭。
國碁電子總經理李光陸則是信心十足。他表示，雙方客戶對彼此合併都很贊同，而且SOP
（標準作業流程）也相似，而國碁要尋找下一階段的大成長，必須借重鴻海的高效能製造能力。
2004年6月，鴻海在2004年度的股東會上正式提名李光陸為董事會成員之一。郭台銘
指出，李光陸在併入鴻海之後馬上就成為鴻海的「董事」，主要是因為這一席原來是保留給施振榮的，但是施振榮以「競業原則」而婉拒，並推薦李光陸為董事。郭台銘從善如流，邀請剛加入鴻海不到三個月的李光陸加入董事會，說明郭台銘對於延攬整個研發團隊的彈性做法，讓這件三百億台幣的並購案有了順暢的開始。
二、強化精密的技術
在強化「精密技術」的原有優勢方面，鴻海的「彈性」主要展現在三方面：一是成立專
職機構來鎖定核心技術；二是和不同機構合作；三是為五年之後的先進技術佈局。
除了2004年在臺灣設立研發中心，並繼續聘請國外一流的工程師進駐，鴻海早期就和
臺灣金屬研究中心合作，開發鎂合金、鈦合金等材料，而未來進入消費者時代，各種材料使用更為頻繁，鴻海也加強和工研院光電所等研究機構的聯繫，以加快產品研發速度。
郭台銘也強調：「什麼是技術能力的提升？秉持精度、准度、速度，整合機械、電子、
光學！」「精密技術」往材料去走，需要較長的時間、較厚實的基礎科學研發能力。這也是為什麼鴻海去年捐了三億人民幣給清華大學納米實驗室，主要就是為了需要時間發展的納米級精密技術。另外也繼續加強位於深圳的「華南檢測中心」的功能。
三、準確的執行
為了「準確的執行」，鴻海的高科技「步局」仍小心翼翼，和核心優勢緊密結合。
像面板的供應鏈雖不成熟，但鴻海仍先從模具優勢切入。鴻海初期最大優勢就是TFT後
段模組LCM的方面，雖然有自動化機器，但是主要TFT後段制程還是得靠肉眼來檢測產品，
這才是最花成本的部分。郭台銘也強調「面板未來愈做愈大，而鴻海從機械出身，這項產業太適合鴻海了。」
不過鴻海也深知，自己投資面板廠做垂直整合，成本一定要比外面買還更便宜。
所以在設備成本投資方面，除了第一座五代廠外，2003年年底傳出鴻海第二座將是「第
四．五代面板廠」，這是比較成熟世代產品、設備也較便宜，這座第四．五代面板廠月產能換算成十七吋，每月約十萬片，也有充足的產能「輔助功能」。最有名的華映第四．五代廠不到半年，良率就達93.1%，成本不到一年就回收。
鴻海目前為全球品牌代工的手機、為Sony代工的遊戲機、多功能事務機等，未來都需
要用到小尺寸的面板，2004年手機生產需求（包括PDA）就高達約六千萬台，另外還有七吋用汽車面板等，鴻海強調面板主要供給自家產品整機組裝出貨。
而在組織的彈性上，鴻海的面板團隊除了請到前聯友總經理段行建專注制程外，後段模
組LCM生產則由過去達碁資深的廠長宋文治負責、採購及業務由原來負責思科系統客戶的蔣浩良統籌。
一般來說，TFT-LCD廠動土之後十二到十五個月後就可以遷入設備，六到九個月即可量
產，鴻海2004年8月第五代廠準時投產，第四季量產（初期每月三萬片，未來擴充為六萬
片），也符合了「準確的執行」的目標。
四、發揮獨特的創意
如果鴻海想要保持成長，就必須守住核心價值、又要鼓舞多元發展，鴻海的「獨特的創
意」為何？
郭台銘想要學習的對象是像加拿大這樣的國家。在幅員遼闊之下，又有英法等文化共存
發展，這也是鴻海「多元整合」的首要目標，郭台銘希望2008年鴻海旗下會有二十個部門，每一個部門都有五百億營收，正好打造出「一兆帝國」，讓他功成身退、安心交棒，「來到一兆，我就來『走』（台語發音）！」郭台銘2004年底面對媒體時，還特別押韻，以示決心！
「他永遠是思想模特兒，他有很多很新的觀念，他走的比誰都快，而且有一股絕對會執
行下去的決心，」前鴻海法務長周延鵬曾對媒體如此形容郭台銘視野廣闊、又能聚焦市場，「而且，不要想去挑戰他，他想到一件事情，就絕對會去完成它，而且很細心、很有深度。」
郭台銘不畏全球化的「跨領域」與「跨文化」的雙重挑戰，強調現在是鴻海第四個創新
階段：「多元整合」。
「讓當地人負起責任，全世界人類都一樣，沒有人種分別，只有分有頭腦和沒頭腦的，
有責任的和沒責任的。」這是郭台銘一貫的原則。
2004年鴻海併入摩托羅拉墨西哥廠之後，雖然鴻海對手機領域有相當的熟悉程度，又有
強勢的製造文化做後盾，但是直接面對墨西哥人的做事方式又是另一種狀況，即使在同一種產業之中，仍要進行跨文化磨合。
一名鴻海外派人員就分析，墨西哥的管理階層認為自己既有一半「西班牙」的血統，有
著西方人的優越感，而另一方面，又是超級樂天派，帶著熱帶民族的處事個性，特別是所謂的「白墨」（白種墨西哥人），就是這兩種組合的代表，鴻海的製造專家必須和墨西哥管理階層從「觀念層次」開始溝通。
舉例來說，白墨的領導階層認為整廠都系統自動化後，某一種產品最佳的狀況就是「不
良率為1%」目標，墨西哥人也認為這就是生產機器和流程的「極限演出」。
但是對鴻海來說，不良率低於1%以下，可能才是基本條件而已，於是鴻海先和這些管理
幹部溝通彼此的看法，「比如說我們討論的重點不會先放在製造流程自動化，而是向他們強調生產監視系統的改進，」一名鴻海第一線人員指出，像是警示系統等，都可以及早預防不良率的產生，而導入一套完美的監視系統，就可以再降低20%的不良率，「我們會一步一步耐心地去討論出來這些可能性。」鴻海人員強調。
但是墨西哥幹部可能還是半信半疑，這時鴻海也可能會安排他們親自去大陸等其他工廠
實際參觀，讓事實說話，也讓墨西哥幹部對工廠改革充滿「信心」。第三步，就是用激勵制度來鼓勵墨西哥幹部做改革的挑戰，雙方一起訂定未來營運成果的目標數位，強化達成目標的「決心」。
如果達到了目標，所獲得的報酬可能會比原來還要多上許多；但是如果目標沒有達到，
也必須讓原來被並的企業幹部心服口服，這也是鴻海在進行「跨文化整合」時的步驟，兼具了「愛心、信心和決心」的企業文化內涵。
能容納新產品發展的組織變動方式
事實上企管大師夏藍（Ram Charan）在撰寫《成長力》（Profitable Growth Is Everyone's
Business）一書中，就強調企業為了要容納新產品發展，必須提出可以發展的彈性組織架構，來應付成長的各種需要，其中包括了：第一，在公司內部直接發展新的組織，以發展新的作業程式。這有一點「任務小組」編制的味道，像IBM當初發展磁碟機，就是直接用組織新作業架構。
第二，就是直接把組織獨立出來，發展解決新問題所需的「程式」和「價值觀」，像惠
普為了要在總部發展雷射印表機，就把噴墨式印表機移到加拿大溫哥華。郭台銘也很早就領會這一點，他強調：「內部人才如果習慣待在大組織，對外界的變動，就不會有敏銳的觀察力和創新精神。」
第三，就是直接用並購的方式，打造新的事業單位。從國碁到芬蘭的藝模收購則是最好
的例子。《創新的兩難》作者克裏斯汀生在2000年3月的《哈佛商業評論》就指出，成功
的並購案，最重要的就是了解對方的能力所在，並且將其能力納入運作體系之下，像思科一連串的並購，就創造了企業的新的能力，關鍵在於思科能分別哪些並購物件，是需要重新整合併入行銷體系，哪些並購物件要保持獨立運作，並把思科的資源重新注入。
通常後者比較適合大型公司，而以鴻海與思科的關係（鴻海是思科海外最大供應商）來
看，鴻海應該已向思科取經，瞭解並購成功的步驟和策略。
「鴻海內部組織一年一個樣，一直在變化，」長期觀察鴻海的分析師指出，從任務單位、
功能單位、事業單位等等，加上供應鏈體系，包括華升、廣宇、康舒、華虹公司等，看得出來鴻海為了成長而一直做組織重整。「我現在花很多時間，在組織切割、系統設計及人員培育。」2004年郭台銘對許多業界朋友指出。而鴻海未來成長，郭台銘只看三個條件：一是外在產品市場夠不夠大；二是在與對手競爭之下，這種市場可以持續多久，是趨勢還是一時熱潮；三是鴻海的結構性佈局強不強，能不能應付市場的變化。
2004年11 月17日全球最大資料儲存設備廠商EMC亞太區總裁費茲（Steven Fitz）向
媒體證實，他們首度將儲存設備成品製造外包，鴻海是他們全球第一家的代工供應商，生產每部約五千美元的資料儲存設備，也讓他們抵擋惠普、Veritas等公司的競爭。
僅僅在二年前，EMC最便宜的產品也要35 萬美元，現在卻推出5,000美元的產品，並讓
鴻海負責全球的組裝及測試，再一次證明科技產品價格的動盪，及市場的價格需求一直在
掉。而鴻海卻一方面維持了成本領先的能力，一方面又繼續開發承接訂單的技術，這也是「彈性而有活力的系統結構」又一次精采演出。
第七章多元整合——超競爭平臺的下一個三十年
第二節6C整合是機會，也是挑戰
2004年第一季臺灣四大主機板公司的財報讓外界嚇了一跳。臺灣過去主機板的四大天王
「華碩」、「技嘉」、「微星」、「精英」公佈的第一季獲利，只有華碩和技嘉毛利率超過10%，微星8%、精英只有3%，不到一年前毛利率的二分之一。
步下重兵，進軍主機板這也是鴻海殺入主機板市場的效應之一。
過去這些主機板廠也都是鴻海的「客戶」。像主機板上的連接器等，都是鴻海供應，猶
記兩年前當鴻海跨進主機板領域，一樣是在大陸有製造基地的精英就誓言要推動「填海計
畫」，不讓鴻海進入低價代工領域，那一年精英的出貨量在一千萬片。
但是鴻海不但進來了，而且臺灣過去有主機板王國之稱，現在主機板的「四大天王」已
變成了「兩強對決」。
許多人認為鴻海搶走了其他人的訂單，不過，從另一個角度來看，當初鴻海也是「扶持」
起臺灣主機板的重要推手之一。因為臺灣公司早期都是以OEM組裝為主，鴻海的零件是臺灣少數合格的世界級供應商。而從時間點來看，鴻海更是早就擁有全球化客戶的信任，也因緣際會，介紹了許多世界級客戶給臺灣主機板公司。鴻海瞭解自己的核心競爭力不在電子，而在機械方面，「鴻海曾有三次機會入主精英電腦，但我們都沒有接手。」郭台銘透露。
鴻海擁有國際水準的零元件能力，讓全球大廠對臺灣產業投下更多關注的目光，也讓臺
灣OEM廠商有更多機會打進全球客戶供應鏈中，這點鴻海也算功在產業。
連華碩當時成立，向鴻海購買零件時，幾位元創辦人也要求鴻海接受四十五天期兌現的
支票，比一般業界的三十天還要久。鴻海也依照「選客戶」的原則，同意支持這家未來的巨星公司。
只不過市場會變化，技術也會變化，這直接影響了競爭的方式。像臺灣主機板廠商壯大
之後，也希望自己能完全掌握零元件的供應，這便直接威脅到鴻海這種零元件供應商的生存。
習慣在夾殺中生存、在資源貧乏中發展的鴻海，也早就有備而來，默默備戰三年儲備人
才，向電子專業代工大廠EMS搶訂單，「我們搶來的訂單，很多本來都不是臺灣公司的！」
郭台銘自信地說。
2003年華碩出貨量2,850萬片，自有品牌和代工各一半；鴻海出貨2,000萬片，正是以
OEM代工為主。2004年鴻海出貨量大約在2,700萬片，還追不上華碩的3,900萬片，但是已
遠遠比精英、技嘉、微星多了一倍，在全球市占率約兩成，華碩則是大約兩成八。
「只要郭台銘踏入一個行業，這個行業就完了，」這是業界名言，但是在郭台銘眼中，
這就是執行力。在郭台銘看來：「執行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）＋精度（Precision），也變成了公式E=SAP」。鴻海發展執行力，要執行五大重點：「一是執行新事業開創、建立團隊的速度力及整合力；二是執行本業營收的成長力；三是執行稅後淨利的成長力；四是執行資產淨值的報酬力；五是執行全球市場產品數量的占有力。」而這也說明了一家公司如果做到執行力，並且把這些能力帶到任何一個領域，市場上的遊戲規則馬上產生變化。
進一步觀察，鴻海其實是看准了趨勢變化，順勢完成「逆向整合」。2002年底時郭台銘
就指出，主機板最重要的就是晶片和電路的設計，但隨著晶片組的整合功能愈來愈強，電路設計愈來愈少，主機板行業也愈來愈不像電子業，「反而需要更多的精密製造和生產效率。」
郭台銘是如何看准了晶片組的整合趨勢？以郭台銘和全球大廠高層的交情，瞭解晶片組
發展趨勢不難，確立了方向之後，先默默練兵，再發揮自己在機械業累積的特長，等到市場成熟，由電子業變成「機械業」，市場價格開始激烈競爭，鴻海便大幅切入，「與其說鴻海逆向整合，不如說鴻海抓住了產業變化的機會。」分析師Kirk Yang說。
「客戶要求」，也是鴻海跨進主機板領域最好的答案。不過就營運模式來說，鴻海也非
得佈局主機板。因為鴻海在PC「垂直整合」的過程中，零元件需要很多的測試，像承載零元件的主機板就是一項重要基礎條件，「我有了主機板，再跨進整機測試就更穩健。」郭台銘分析。
不過，鴻海知道的趨勢，對手也知道。關鍵在於鴻海的「基本盤」，也就是「超競爭平
臺」的四種力量，讓鴻海的主機板也可以有四大優勢：低成本生產優勢；連接器、輸出入裝置等零件供應優勢；快速且大量的出貨爬升；在「全球行銷」上，鴻海還可以提供PC所有需要的服務，包括售後通路的維修。
也難怪五年來臺灣財經媒體最喜歡捕風捉影的，正是鴻海有可能踏入哪些新產業。像鴻
海進軍筆可?式電腦市場，就是主機板之後下一個注目焦點，筆可?式電腦2004年約年產
4,600百萬台，未來每年至少10%成長，外界都認為鴻海不可能放下這一塊市場，加上鴻海
和英代爾的緊密關係，更是讓外界緊盯所有風吹草動。
2004年年初，傳出鴻海透過旗下關係密切的投資公司，買下志合電腦10.6%的股票，加
上鴻海在鎂合金機殼的能力，與大陸聯想電腦合作密切，就引起市場議論紛紛。不過即使傳聞不斷，但是筆可?式電腦廠商還是喜歡和鴻海買低價位、高品質的零件。
成長是一條不歸路
即使攻無不勝、大軍一路挺進的同時，2003年初尾牙上郭台銘一面大發紅包，一面提醒
幹部，「成功是最差的老師，它只會帶來無知和怯懦。」
哈佛大學企管系教授、也是1997年推出《創新的兩難》一書的克裏斯汀生就在2000年
的《哈佛商業評論》上指陳，「任何組織都擁有某些特定能力，但是這些能力，也使他們欠缺某些能力。」
郭台銘也提醒幹部勝不能驕，必須預見成功帶來的「包袱」，特別是過去在代工製造上
所打的勝仗。
首先，是高產能的負擔。
2004年初，產業迎來一波景氣回春，但許多代工廠EMS和ODM仍不賺錢。麥肯錫顧問大
中華區董事長歐高敦（Gordon R. Orr）就曾在媒體上提出建言，臺灣代工大廠必須調整思
維。他認為代工廠未能賺錢，主要原因是臺灣代工大廠「低估了經濟衰退持續的時間和影響廣度，所以未能即時縮減產能」。
根據歐高敦的估算，臺灣前十大ODM公司的稅前獲利，從1996年的平均9.6%，下滑至
2003年的3%，等於少了三分之二。
按照郭台銘的說法，「產能」是指「生產的能力，也就是某一時間點，由人員、設備、
土地、廠房等生產資源分析所產生的能力。」而產量就是「依照需求」生產的數量。如果說為了擴張規模而不斷增加的生產線，愈來愈不能忍受空轉的成本，郭台銘必須把握每一張訂單來喂飽這些生產線。雖說成長本來就是一條不歸路，但是成長過程如果過於虛胖，未來的考驗更大。
第二，則是「被寵壞的客戶」。
「在經濟衰退期間，他們一心一意努力創造營收成長，以確保廠房能繼續營運，拚命在
數量上沖剌，壓低價格、提供更優惠的條件贏得訂單，甚至甘冒不合理的風險，」歐高敦也舉例，例如工程變更設計（ECG）的費用等，過去應該是客戶自己要負擔，但是現在代工廠
自己吸收了下來，以服務客戶。
這是郭台銘最常用的方式之一，用自己二十四小時運轉的全球支援系統吸收成本，讓資
源做最大運用。這也是郭台銘常向主管強調，「經營的工作，是取得資源、運用資源、分配資源」。
但顧客會不會被「寵壞」了？這些滿足了顧客的生產線，未來會不會回頭來侵蝕鴻海的
獲利？
超大規模的生產線，讓代工廠EMS設備的「固定成本」極高，而這些製造設備的「產能
利用」則是管理者的首要責任。也難怪專家指出，「業務能力，其實是這一波最重要的生存法則。」
根據麥肯錫的資料，EMS的產能利用率已從1990年代末的75%，經過谷底時的44%，到
2003年的50%左右。而代工大廠不論訂單多苛刻，都硬著頭皮吃下來，「他們希望透過信守
對客戶的承諾，來換取未來需求突然拉高時，能快速拉高產能。」歐高敦一言中的，代工大廠看准未來的投資，就是希望現在的犧牲，能換來未來的大訂單。
共體時艱，犧牲眼前小利，一向是經營長久客戶之道。郭台銘有一次面對媒體質疑鴻海
低價搶單時，以這個小故事比喻鴻海長久經營的哲學。「倫敦有一個流浪漢在街頭行乞時，遇見了一個好心人士，拿出一英鎊和五十便士，問流浪漢要拿哪一個？流浪漢最後選擇五十便士。當別人問流浪漢為什麼不選擇價值多一倍的一英鎊時，流浪漢說，他不希望別人覺得他很貪心，他希望細水長流。」
高產能、高業務能力，加上不願多賺客戶的錢，讓鴻海一路高成長，根據中國商務部資
料，2003年時鴻海在大陸工業產值670億人民幣，約2,800億台幣，其中出口額56.7億美
元，約1,800億台幣，為中國創造外匯30億美元，約1,000億台幣。
但郭台銘也必須對內、對外佈局更加完整，來彌補鴻海「欠缺的某些能力」，化解高產
能帶來的壓力，並平衡地追求多元化產品成長，「鴻海當然有危機，但是鴻海是一家有能力處理及控制危機的企業。」郭台銘面對外界對鴻海有各種「看不見的危機」傳言，信心滿滿。
他進一步分析，許多老闆都可以看見自己的危機，但是他們沒有能力處理，就像戴爾追上康柏，康柏其實已經看到傳統經營方式的危機，但是，有這麼多供應商，股權又很分散，所以只能眼睜睜看著危機發生。但是郭台銘只要一看見狀況不對，就有能力馬上採取行動。
看准趨勢，從3G擴及6G
圖7-1 由3G 到6G
在對內方面，從2003年開始，鴻海內部決定了三項重點工作：
第一，強化「垂直整合」佈局，自己生產「關鍵零元件」，以具備「出貨彈性」的能力，
來克服某一項產品突然訂單轉移的風險。
第二，強化「海外佈局」，降低單一經濟區域的風險和成本。
第三，必須更深入「通路市場」，向下提供維修服務，最後再進入或強化品牌市場。
像通路市場（Channel）就和鴻海過去的生產領域不同，但是發展通路的佈局，卻讓鴻
海得以順利進軍主機板領域，因為Channel可以提供主機板客戶需要的維修和通路，未來甚
至可以直接和全球大賣場合作、直接進軍像是沃爾瑪（Wal-Mart）等美國超市。
「最佳的防守，就是攻擊」，這也是鴻海從「3C」走向「6C」的意義，不要讓過去的成
功成為包袱，而是下一步成長的基石。像2003年以後，鴻海開始每一年的營業額都要成長
超過一千億，即使組織沒問題，但如果沒有足夠的市場空間，根本無法應付一年一千億的成長。郭台銘在2002年中就宣示要準備進軍下一個「3C」：分別是Car（汽車）、Channel、
Content（數位內容），這三個發展方向，將是鴻海營收的動力來源。
這也再一次考驗CEO看准趨勢、提前佈局的能力，郭台銘曾指出穩定成長的四要件：「規
劃、投資、創新、執行。」
首先，是從大環境著手，郭台銘就曾解釋經濟的輪動性，「從消費型態來看，就可以看
出人們消費的一個採購程式，」他以美國市場為例，人們有錢之後，一定先買房子，再買車子，再來消費電子等等，依次類推，「而經濟的問題都一樣，只是每個人的答案不同。」
郭台銘說，像鴻海看准汽車工業，未來一部車子就是一部電腦，現在一部車子裏的電子
系統價值已超過兩百美元，「汽車上的導航、油路、通訊及電腦自動化系統日漸成熟，鴻海兩三年內就可以準備跨入了。」郭台銘指出。
第二，是要結合本身能力的發展。
像在機殼件方面，許多曾到鴻海深圳龍華廠參觀的客人都對鴻海內部一座「二千噸模具
衝壓機」印象深刻。事實上電腦的機構根本用不到二千噸衝壓機，這種衝壓機來壓出汽車的零件則綽綽有餘，像一整個汽車儀錶板等，說明了鴻海從購買設備開始早就積極備戰。
再以鴻海最擅長的「連接器」領域市場來看，2002年全球連接器市場大約是472.84億
美元。其中，像PC約占14%市場，另外，資料傳輸約17%，電信14%，而汽車約占11%。但
是以臺灣為例，PC就占了連接器64%市場，但汽車只有1%，這說明了臺灣仍以PC為主，汽
車電子幾乎從零開始，其實比較電子專業製造大廠營收，如鴻海主要對手旭電等公司，就有20%營收是來自汽車電子方面。
鴻海進軍汽車市場的戰略思考
但是鴻海過去為什麼沒有進入這塊肥沃市場？
這也是「時機」問題。首先是鴻海自身的準備，「汽車和PC零元件的市場不同，」一
名鴻海內部主管指出，PC的組裝維修都比較簡單，但是汽車的認證時間很長，萬一汽車的零件品質有問題，可能要全球同時召回，「我們在技術上和資金上都要做好準備。」這名主管說。
第二是等待「產業結構」的改變。
汽車工業其實相當封閉，產業供應鏈更講究配套，由大車廠帶領著數以百計的協力廠商
和衛星工廠，所以也被喻為「火車頭工業」，能帶動相關零組件成長。問題是鴻海要打進以美國、日本為主的汽車業供應鏈並不容易。但是現在大陸汽車產業崛起，對原本汽車產業的成本結構又是一番衝擊。
事實上大陸的崛起，未來全球車廠可能都要到大陸組裝及尋找零件供應商，鴻海也可能
和全球其他大車廠合作。而在人才方面，像鴻海副總經理戴豐樹是東京帝國大學工學博士，也在豐田汽車有超過十年的資歷，也直接影響鴻海及時生產（JIT）的能力。在郭台銘看來，「及時生產，就是Well Planning（良好規劃），也等於同步製造，也代表要先做好Zero Defect
（品質零缺點）」。雖然他目前主要負責手機產品，但是外界認為鴻海在兩年內正式設立事業群後，他將會是前鋒戰將。
郭台銘指出，中國汽車產業最缺的就是零元件，王永慶也曾找他一起合作生產年產量六
十萬台的汽車廠，但他不敢答應。未來鴻海以零元件打入組裝的CMM模式，還能在汽車領域攻無不勝嗎？這將是未來臺灣電子業最令人注目的話題了。
商機無限，卻也危機重重
在Content方面，主要還是製造與設計模具的3D智慧軟體和生產系統。這也是鴻海未
來向外擴大結盟及快速製造的本錢。像郭台銘就發現在「衝壓」制程中根本沒有軟體，他希望富士康能成為全球第一家率先開發出來的公司。
在Channel方面，鴻海也是大動作。以郭台銘的三弟郭台成為首，在大陸從主機板的自
有品牌「富士康」開始經營。另一個部分，鴻海在兩年前就投資電腦賣場「賽博資訊廣場」，網羅行銷經驗豐富的張瑞麟及專業經理人朱家義等。通路對郭台銘來說是新經驗，誠如郭台銘所言：「經驗只有四個字：時間＋金錢。」
過去外界都看好賽博會勝出，因為大陸的PC市場仍在爆發期、而賽博積極擴點的方式
也符合動態市場，而賽博展店可以快速展店的主要原因，是用「二房東」的方式，先租下地點不錯的大賣場，再分割給不同的攤位出租，同時配合廠商的促銷活動來凝聚買氣，更進一步帶動附近房價。
鴻海跨進新3C的「長征」，有廣闊的市場，但也有巨大的挑戰。賽博再大，還是必須
面對本地廠商的追趕。特別是當地競爭者也用「二房東」的模式來複製商場時，賽博的獲利情況就會受到挑戰，加上PC利潤愈來愈薄，賽博想要建立規模、掌握大量、再回頭來獲取利潤的方式就一再受阻，也面臨了下一個調整階段。
賽博目前仍是中國第一大的全國性電子賣場，在上海市淮海中路上的「旗艦店」生意仍
舊熱鬧滾滾，而鴻海還預備在中國設立六千個以上的「網吧」，在工業園區成立「數碼銀狐生活館」，做為另一個和網路使用者接觸的平臺。
「從品牌、通路、供應鏈、產業結構以至不同經濟板塊的消長，將創造無限商機，但卻
也是危機重重。」郭台銘對內展望2004年的演講時特別指出，全球經濟結構性的調整仍將
繼續，也將決定五年後下一個贏家的遊戲規則，郭台銘也對幹部重複強調：「事業成功的要素，就是意願、專業和耐心。」
第七章多元整合——超競爭平臺的下一個三十年
第三節壯年期最適合分權嗎？
2004年結束時，鴻海已是一個全球超過十三萬員工的跨國集團，經過了內部成長和一連
串並購，其實早在2003年時郭台銘就宣稱未來三年內，也就是2006年「富士康」將成長到
二十萬人，其中至少要有五萬人是工程師。
「當龍頭，就要有隨時被摔下來的準備，一半的人要超越你，一半的人要拉你下來。」
郭台銘對鴻海的下一步更小心翼翼，尤其是全球組織的管理能力。
管理的人數，可能是鴻海組織切割中最小的挑戰。因為多年來生產製造的流程架構，讓
鴻海知道如何用最少的人事成本發揮最大效益，但是組織與組織之間如何協調及整合，郭台銘必須開始做更明確的規劃。
組織切割工作決定分工
「我現在90%的時間，都放在組織的切割了！」郭台銘在2004年10月的公開演講中，
透露了這名一天工作十五小時的執行長現在主要精力，就是放在組織的安排與調動，「組織的切割，牽涉到企業內部分工活動的成敗與否。系統切割不同，正是為何有人做會成功，但有人做就會失敗的原因。」郭台銘在演講中指出。
首先的挑戰是，鴻海過去透過以PC為主、以「產品」為主的事業單位全速推進，但是
現在想要快速整合「3C」，原來的經營體系和營運模式都受到了嚴重的挑戰。因為原有PC
大廠的分權和利潤中心制管理架構，可能無法快速產生綜效。
像臺灣另一家千億大廠光寶「五合一」的合併，就是為了迎接這種「3C」整合的挑戰，
從「研發的資源」到「採購的綜效」、「產品設計實力」、到「顧客一次購足」，臺灣的代工大廠必須更有效率地整合經營。
第二項挑戰，是「成熟事業單位」及「新創事業成長單位」的整合。鴻海旗下事業單位
眾多，每個單位成長速度和階段不同，所需要的資源也不一樣，如何判斷不同時間，把成熟單位的資源移到新單位，又不破壞成熟單位的發展，也考驗郭台銘管理龐大集團的能力。
第三項挑戰，是管理全球單位協同作戰。
雖然鴻海的執行力串起了美國與中國的時差，但是隨著全球投資生產基地眾多，如何不
要讓投資成為負擔，而且可以快速做最佳運用，讓鴻海各單位都可以分享成果，這也是另一種橫向管理的挑戰。郭台銘就強調「企業改革三部曲是：改善（最容易）、改革、革命（最困難）」。
組織切割的工作也只有CEO最清楚，過去鴻海靠「郭台銘」一人來整合，但現在進入「多
元整合」時代，郭台銘對媒體承認，科技的鴻海也必須吸引更多年輕人才來冒險。「像我成立所謂世幹班（世紀幹部訓練班），讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元，與其說花錢是我的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學。」郭台銘說。
敏感的接班問題
表7-2 鴻海組織架構圖
在2001年的股東會上，郭台銘一度信誓旦旦，要晉升二十位「副總」，但一直沒有下
文，到了2002年時又對外宣告了一次，後來又遲遲不見動靜。
外界變化太太快，產業競爭環境超過預期，可能是郭台銘無法「一次攤牌」的主要原因
之一，也讓他不能只用原有的框架來思考接班問題。
鴻海一個部門的營收可能就等於一個臺灣前五十大企業（約兩百億台幣）。郭台銘後來
在2003年股東會上宣佈鴻海的架構，以產品區分，主要是分成九個不同的事業群，各自有
自己的總經理（General Manager），未來再從這些經理人之中找尋新的CEO。
「在頭一個三年裏，借著我與他們互動，讓他們學習如何管理一個年營收五百億的集團，
等於是把公司縮小，再重新長大一遍。」郭台銘指出，從2002年開始的第一個三年，要讓
各事業群自己競爭，看出一定的成績之後，做第二次調整，也就是2006年第二次調整後，
日常營運就由他們自己負責。再過三年，也就是宣佈退休之前，再調整一次，等於是用六年的時間，把董事長這個位子交出去。
第二是以地區區分。像臺灣之外，鴻海的各地區事業部門分成三大塊：美洲、歐洲、和
中國大陸。而像在中國大陸又可分成華北、華東和華南，下轄鴻海的五大科學園區：深圳、昆山、北京、蘇州、杭州。但各事業部都有自己的置產方式，比如說深圳的觀瀾湖高爾夫球場屬於華南，包括人事、採購等等都相當獨立，而這些總部旗下對於各事業單位，也像「房客」和「房東」的關係。比如說手機部門在匈牙利廠還沒蓋好之前，先「寄住」在捷克廠，暫時拉一條生產線出來，這是「房客」角色，也要付一定費用給捷克的事業群單位。
第三是以功能區分。像財務、法務、研發、人事部門等等。像是各地區及事業群的財務
人員就由中央派出支持，但他們也要到不同事業群去受訓。像鴻海財務長黃秋蓮就在鴻海的成長過程扮演重要角色，鴻海的資深幹部都叫她「錢媽媽」，因為她是除了郭台銘之外，全鴻海唯一知道每位幹部各拿多少張股票的人。但是對於資深鴻海人來說，「錢媽媽」對鴻海最大的貢獻，是為郭台銘留住不少的人才，特別是郭台銘有時罵起人來不留情面，許多自尊心強的幹部未必受得了，這時黃秋蓮常在幕後扮演調和鼎鼐、安撫同事的角色。
鴻海的各事業部門之間，像是「兄弟關係」，和總部的關係則像是「父子關係」，這也
是郭台銘口中「動態邦聯」的雛型。雖說每一個事業群對郭台銘來說都像自己的「兒子」，但每一個自己的兒子慢慢也要成家立業，各自獨立。事實上2003年以後的鴻海正處於這樣的關鍵時刻，因為一方面要成長及整合，一方面終究要面對制度化的需求。
而分權，正是制度化的開始，也是鴻海經營模式再一次的創新，郭台銘就指出，「產品
與技術創新，是成者為王，敗者為寇，而經營模式、組織和流程的創新，才能帶來長治久安的營運系統。」
郭台銘如何來衡量分權之後，各大事業部未來能不能更上一層樓，事業群副總經理未來
能否更受重用，主要取決於三個指標：「成長是否有達到30%基本要求」、「中央的計畫和
命令有沒有充分配合」、及「發展新計畫有沒有賠錢」。
另外一方面，中央為擔心各事業群發展失控，所以仍掌管財政大權，各事業部門也向中
央交錢，這是郭台銘控制各事業群的最後一道關卡，由中央提供發展所需金援，再加上一套完整的跨國企業基礎建設。就現階段來說，全球企業還是要靠「棒子」和「蘿蔔」並行，也難怪郭台銘在2003年尾牙前表示，「我簽獎金簽到手軟。」
組織變革管理大師阿迪茲（Ichak Adizes）就指出，資本主義最偉大的發明，就是經營
權和所有權分開。而優質的管理，不是跑馬拉松，而是跑接力賽。「企業要經過授權，才能度過青春期。而企業在壯年期時，最適合分權。」
顯然鴻海正處於從青春期邁向壯年期的中間階段。而在這過渡期有兩件事情需要時間來
沉澱：一是用人傳承；一是發展產品方向。
在用人方面，郭台銘曾經提出「接班人的三條件」：「品德、責任感及工作意願（肯做
事）。」至於「天才，就讓他留在天上吧！」意思是對於聰明、但無法守紀律的人只能割愛。
比較明朗的集團大位接班人是郭台銘的兩個弟弟郭台強和郭台成，這一直是最沒有爭議
的部分。雖然郭台強的經營理念傾向於「儒家思想」，早期被郭台銘批評「不夠強硬」，但是他經營的「正崴精密」發展平穩，產業經驗豐富；而小弟郭台成對外關係也相當圓滑，最能貫徹郭台銘的意志，是第一備位的准王爺。
在各事業群副總方面，過去外界對各副總的印象不同。連接器部門起家、擁有伊利諾大
學博士學位的盧松青，他的父親也是碧悠集團的創辦人之一，在鴻海發展上曾提供助力，P4
連接器一役奠定鴻海在全球產業的地位；負責手機的副總戴豐樹，是東京帝大工程博士，和日本產業界關係緊密；副總經理游象富坐鎮鴻海華東的關鍵零元件生產基地；副總戴正吳則是鴻海的「製造先生」；另一位副總蔣浩良，則是鴻海內部有名的策略家，尤其擅長擘畫變動快速、前景不明的新興產業佈局策略，甚受郭台銘倚重。
雖然每一位副總都有全方位能力，但郭台銘也特別對媒體指出，「棒子不能一下子就交
出去，要先從百億的規模開始磨練，畢竟臺灣Run過數百億公司的專業經理人還是不多。」
郭台銘像是一位產業的老教授般強調循循善誘，但並不表示他不急。郭台銘強調，他不會像雍正一樣，累死在公文桌上；也不會像乾隆一樣開創出六十年清朝盛世，卻因為六十年間沒有機會培養未來領導人，而埋下日後衰敗的伏筆。所以鴻海的「盛世」，正同時在為未來的領導人佈局。
在發展新事業部分，「不但個人的品性能力很重要，他所處的產業也很重要，」一名內
部人士指出，這不光只是看個人能力就可以，也包括這個人所在的產業潛力有多強，萬一董事長看錯產業，升了一個人，卻讓別人離開，這對鴻海都是損失。「所以董事長其實還在觀察，到底鴻海會長成什麼樣子，到底需要哪個人。」
關於接班的問題，沒有唯一的答案，還要看准趨勢、看准產品，才能決定要找哪個人來
做、決定進攻哪個客戶、決定選誰做「策略聯盟」夥伴，也難怪郭台銘說，「讓這些接班人永遠有一個希望吧！」
鴻海若能早一天建立制度化，郭台銘才有可能早一點退休。但是，郭台銘形容，2008
年要退休，連他太太也不信。「但如果我做成了，就突破了這一關，我若做不成，我就會和成吉思汗一樣，死在沙場上，這場戰役就宣告失敗。」郭台銘感性地說，鴻海也等於是他生的兒子，要把它弄得很好才交出去，至少再維持五十、一百年，這是他的理想和目標。他不願意看到這間公司被賣掉的時侯，做得很爛，股價只有十塊、十五塊。「我寧願五十八歲交棒錯誤，而不要等到八十八歲才交棒錯誤。」
“中國最大工業銀行誕生”
表7-4 鴻海四大並購案
郭台銘信誓旦旦要在五十八歲那一年退休，但是退休之後，他要如何監督公司？他也只
有靠制度，而制度的調整，也牽涉到他對未來的看法。
郭台銘希望他留給鴻海的，是他訂下的企業理念：「愛心、信心、決心」，及工作精神
「融合、責任、進步」，並做到「長期、發展、穩定、國際、科技」，而不是郭台銘三個字，「我並不希望未來鴻海會郭台銘化（Terrilization）。」他在一次專訪中提到。首先令人
更好奇是，五十八歲以後的郭台銘就真的不管事了嗎？
「我仍然會是鴻海集團的董事長，」郭台銘也用英代爾的創辦人摩爾及葛洛夫為例，畢
竟集團太大，他可以一面在董事會發揮功能；另一方面，他可以專心觀察集團的投資和佈局。
但如果郭台銘沒有建立一套真正可以傳承的制度，他根本不可能退休，「鴻海未來的變，
不能只靠總裁了，必須更建立在法條基礎和良性衝突之上。」一名資深員工指出，集團愈大，必須愈強調「系統性的制度」，從這個角度來看，離郭台銘退休還有三年多，大約是一千多天，他必須要完成鴻海內部「法治體系」和「神經網路體系」的建立與結合。
所謂「神經網路體系」，指的就是內部管理稽查許可權及電子化系統，就像一個大一統
的帝國一樣，要靠各種高速公路連結，從國道、省道、縣道等等，這要靠制度設計，也要靠科技調節。所以，鴻海為了走向更制度化，未來將不得不變得更透明，否則下面的人將容易欺上暪下，轉好幾手拿回扣，而這主要也是為了日後確保帝國的連接順暢。
而所謂「法制體系」，還是回到權力和義務的關係。目前郭台銘手握「所有大權」，他
也知道這種情況之下「說真話的人將愈來愈少」，他在思索組織問題時，最多只能自己看歷史小說、歷史劇來找靈感，「歐洲許多百年企業如何分權，正是鴻海的參考對象。」郭台銘指出。
在郭台銘退休之後的「後郭台銘時代」，一名產業界人士預言，鴻海將走向類似台塑或
宏碁的「五人小組」運作模式，處理一般性的決策。不過唯一可以確定的是，鴻海的運作勢將和外界變化加強互動，一面避免風險、一面延伸控制勢力，特別是全球跨國企業「虛擬整合」的運作趨勢。
事實上當鴻海從「垂直整合」走向近兩年的「多元整合」時，國外許多集團已往「虛擬
整合」階段移動。誠如美國企管顧問傅瑞德漢（Cyrus Freidheim）在他著名的《策略聯盟》
（The Trillion-dollar Enterprise，智庫出版）中指出，由於「後全球化時代」的國家限
制和成本限制，其實不利於企業「並購」，反而是「策略聯盟」的時代來臨。
或許這也可以解釋為什麼鴻海發動一連串並購活動，外界並非全然拍手叫好，包括媒體
報導鴻海並購藝模、墨西哥摩托羅拉後一個月，鴻海股價下挫了6%，但是同一時期大盤加權指數卻上漲3.5%；並購國碁一個月後，鴻海股價甚至下挫11%，而加權指標僅下跌2.7%。「鴻海和國碁目前雖只有做到1+1=2.5，但是未來一定會做到1+1>5。」郭台銘對外強調。外界雖然不懷疑郭台銘的執行力，但是「並購」本身就是一項高挑戰的長期工作。
良好的「策略聯盟」能代替跨國投資的成本。也只有「策略聯盟」，才能掙脫跨國公司
的四大束縛：「資金」、「所有權」、「對官僚體系的依賴」、「對優秀人才的渴望」，傅瑞德漢舉了一個簡單的例子，跨國公司再強大，速度還是比不上當地的大企業，否則成本會加倍提高，不如用虛擬整合完成。而這也將是郭台銘未來的重要工作之一，以完全不同的角色，積極對外擴展更多合作夥伴。
「中國難題很多，機會也很多，」郭台銘胸中似仍有千軍萬馬，也很清楚自己的下一個
角色，從創業家、實業家，再到「投資家」，他在2004年年初對內部的幹部強調，未來中
國最大的工業銀行將是「富士康集團」，而郭台銘未來有三大任務：「第一，培養人才；第二，給大家分成分利；第三，發展工業。」
郭台銘沒變，仍是那一個永不滿足于現況的領導人；而鴻海將繼續改變，發展了三十年，
為了生存，也是為了發展，仍是還沒有「定型」的企業。2005年離郭台銘五十八歲退休的
2008 年，還有3年，大約是一千一百天，似乎也只有變化，才能繼續迎戰未來一千一百天。
第七章 多元整合——超競爭平臺的下一個三十年
第四節沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海
鴻海進軍汽車業的傳聞早就不是新聞，像昆山廠2000年就通過了ISO 9000認證，這種
認證足以符合汽車零元件代工的基本要求。
而郭台銘和王永慶合力進軍汽車業的傳聞一直沒有停過。華人財團遍佈全世界，但是當
歐美、日本，連韓國都有自己的汽車工業，華人卻交了白卷，這次電子業的「成吉思汗」碰到「經營之神」一起合作，真的能夠為華人打開汽車產業的希望？
郭台銘不只一次在公開場合稱讚他敬佩的企業家王永慶。兩人都是白手起家的創業型企
業家，如果合作會是怎麼樣的情況？
當“經營之神”遇上“成吉思汗”
2003年一個和風微涼的晚上，王永慶邀請郭台銘到台塑大樓的自宅裏吃飯，談的就是雙
方合作進入事宜。根據在場人士回憶，當天有一場精彩的對話：
「對不起，王董，請問你可不可以告訴我，如果我鴻海要進軍汽車零元件，為什麼不和
全球前三大車廠合作，要和你合作？」郭台銘直接向大他三十歲的長輩「請益」，沒想到王永慶不但沒有生氣，還頻頻點頭說，「對，對，這正是我台塑要努力的方向和目標。」
擁有北方人率直個性的郭台銘進一步建議台塑可以先和日本豐田、本田等大廠合作組裝
開始，沒想到王永慶也反問郭台銘，「請問郭董，我台塑進軍汽車產業，為什麼一定要和別人合作？」
郭台銘一時間也啞口無言。王永慶進一步解釋，一部車子最重要的就是外觀的設計和內
在引擎變速箱，現在全球最好的設計師都獨立出來了，而且做引擎的機械也都是外面買的，「我自己花錢請來最好的設計師、買最好的設備，自己一步一步來做，就不用受制於人。」
八十七歲的王永慶仍堅持用最慢，但是最穩健、最負責任的方式。
餐桌上沒有針鋒相對，卻是直來直往。當天的菜色，彷佛也反映著企業家的個性，兩名
臺灣最有錢的人吃飯，桌上沒有擺著魚翅鮑魚，也沒有台塑牛小排，倒是新鮮的生魚片和一盤「香煎雞屁股」，讓在場的人都留下深刻印象，另外餐後的水果有七、八種之多，王永慶的養生飲食並不奢華，都是一般平民老百姓吃得到的東西。
餐桌上也反映出了企業家的真性情和企圖心。王永慶和郭台銘當然知道，汽車產業經過
近百年整並，才有今天全球前三大車廠的經濟規模，和各自站穩腳步的產業供應鏈。但是臺灣企業家不但毫無懼色、努力「夢想」，寧願自己一步一個腳印，而且用最扎實的方式前進，不抄快捷方式。而這也是郭台銘常說的「三助：自助、人助、天助」。
一名熟識兩家企業的經理人指出，「他們不貪小便宜，是因為不想賺小錢；他們要賺就
賺大錢，所以要從根基打起，」，而這也是王永慶和郭台銘最相似之處，其實他們都寧願吃大虧，把吃虧當吃補，再來占大便宜！
一個八十七歲，一個五十四歲，內在的企圖心像極了充滿夢想的二十歲大男孩。
而郭台銘、王永慶相似的還不只是這一點。像王永慶習慣早起，拿著用了二十年的毛巾
做體操，九點準備上床睡覺（連和郭台銘商討進軍汽車產業的這天晚上也是）。郭台銘的作息也相當規律，連他自己都會背了：六點起床後游泳，接下來給臺灣公司和歐洲公司打電話，八點半陪客戶吃早餐，九點半跑廁所，接下來開始上班、看公文，郭台銘還特別強調：「整個上午只跑兩次廁所。」
王永慶的勤儉也是舉世皆知，沒喝完的咖啡都要打包。而郭台銘「董辦室」裏的辦公桌，
從臺北土城到深圳龍華，都是用幾張大桌子拼起來的，辦公室裏的沙發，則是在臺北長沙街的二手傢俱店買的，一張一千五百元。
「喂！我也不笨吧，」郭台銘有一次又談起節省的問題，「今天我可以多享受一下，也
沒有人會講話吧，比如說多花一、兩百萬，買最好的賓士六○○、七○○，誰會反對？但是我的第一部賓士就開了十三年，而且還停在工廠裏面，為什麼我工作這麼辛苦，不開始做頂級的享受？」
求真的企業家
「但是我反問自己，我為什麼要這個享受？既然我還很年輕，就不要讓自己什麼東西都
做到很極致，我反而每一階段都給自己訂一個很嚴格的工作目標，再問有沒有做到真正的成功。」郭台銘自己承認，當每個人都說要買最好的東西和享受時，「我就故意買比最好的再低一個等級。」郭台銘再次強調這不是笨，這也形成了郭台銘強調鴻海幹部的「共同價值觀」：
「一、先耕耘，後收穫；二、領袖必須以身作則；三、不斷學習面對挑戰」。
「今天我也很會玩啊！我可以買最好的享受，」郭台銘語重心長地說，「給自己一個還
有追逐的空間，不要什麼事情都要TOP。」
英國寶源集團董事施羅德（Bruno L. Schroder）是1804年創立的寶源集團第五代傳人
CEO，他雖是銜著金湯匙出生，但是開的是十四年的BMW，用的包包也快磨破了，而且也沒有信用卡，這點倒是和郭台銘一模一樣，帆布公事包裏是秘書準備的零用錢，開的是老賓士。
而施羅德也指出，許多財產直接留給孫子，而且，家族有能力隨時買回任何一個人的股份，是寶源挑戰中國諺語「富不過三代」的秘訣之一。
「自律」、「霸氣」和「毅力」，郭台銘已經是臺灣產業界「喊水會結冰」的領導人。
2003年年初面板景氣開始轉好，包括對手友達、廣輝、華映等都大幅調升面板價格賺錢，但2003年9月，郭台銘率先指出面板有過熱的危機，於是股市連跌三天。
「也許有些人對我印象不好，但我說的都是真話，」郭台銘有一次感歎地說。事實上外
界對企業領導人言行的高度關注、及強烈的貶褒，主要還是因為在資本主義的發展過程中，企業的角色已進展到不同階段，企業領導人的一舉一動都是風向標。
誠如學者巴肯（Joel Bakan）在《企業的性格與命運》（The Corporation，大塊文化
出版）中所言，公司的形態在最近三世紀內崛起，是因為能彙集資本及人力，做最有效率的運用，而在十七世紀時，公司一度被視為「非法組織」，而作者甚至率直地指出：「企業整個本質其實就是占外界的便宜。」
也因此，社會將愈來愈重視企業家的分寸、自律和誠信。當鴻海從「逆境」中走向跨國
企業，掌握更多資源時，也是一個新的「全球化」時代碰上了企業界的「成吉思汗」，郭台銘可以打造更波濤洶湧的企業故事，也為產業帶來更多演進的機會，郭台銘的領導和眼光也必須快速更新。
過去社會對企業家沒有這麼嚴苛，但隨著知識的演進，外界也一樣用嚴格的眼光，檢視
企業領導人的數字成績和無形操守，從通用電氣的前總裁韋爾奇、惠普的費奧莉娜，到台積電的張忠謀以及郭台銘。
而且外界還會在不同的時間點，回過頭反思兩個問題：過去在那個時代裏，偉大的企業
領導人做了什麼？未來還會往哪里去？
像1970年代惠普創辦人做了哪些事，讓較低層的部門管理人員能夠不斷創造新產品及
新的工作處理方法，使公司在競爭中處於領先地位？
還是像1990年代英代爾創辦人葛洛夫鼓吹「唯深慮者得以倖存」的哲學，在《10倍速
時代》中生動地描述，在穿越死亡之穀途中，最嚴重的危險，便是站著不動？
可以確定的是，讓整個組織整個動起來，並且往某一個目標踏實前進，是領導人永遠不
變的工作，即使企業規模再大，即使外界變動速度再快。
這也是郭台銘最擅長之處。
不變的郭廠長
2002年4 月，鴻海為了爭取蘋果電腦第一台六十四位元伺服器Q37的訂單，這是蘋果下
一階段最重要的產品，因為儲存量大，而且功能速度更快，蘋果為了搶進市場，要求鴻海在四個月內完成量產，「如果達成目標，未來訂單都是我們的！」一名人員回憶當時的情況，但更大的驚訝是，郭台銘親自換上了廠長制服，下工廠生產線掌握生產的每一個環節。
很難想像，當時營業額兩千億大廠的CEO 還會去管伺服器螺絲鎖得緊不緊，「但是他就
是做了。」一名員工回憶，或許是因為鴻海的對手，除了臺灣，還有韓國，而蘋果電腦從功能到外觀，都是難度極高的產品；也或許，是為了重新再鎖緊鴻海這個「製造大機器」運轉的螺絲釘。儘管郭台銘強調CEO的角色是做好「選擇」、「判斷」和「決策」，但「領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜一定不睡覺在場。」郭台銘雖然滿口「語錄」、「三條」，但他絕對是個執行家。
先扶正，再放手。是郭台銘要求幹部的做法，但事業這麼大，還要親自下去到第一線打
仗，成本效益顯然更高。
不過也唯有如此可以解釋歷史學家筆下，只有第一線衝鋒的成吉思汗或是亞歷山大，才
有可能建立挑戰前所未有之疆界的帝國，而不只是管理學上的各種名詞。
「企業陷入困境的兩大原因：一是遠離客戶，二是遠離員工。」這是郭台銘的名言之一，
郭台銘一路貼近現場、掌握細節，從工廠流水線到市場第一線。郭台銘口中「永遠有一個追逐的空間」，已是企業家的一種生命形式。特別是在跨國企業已經藉由「全球化」之名，擺脫地域束縛、國家限制時，企業版圖將更有可能超越以往。
鴻海版圖才剛剛開始，並不是聳人聽聞。
社會學家韋伯（Max Weber）就曾經這樣描寫：「如果有人對企業家永無止盡的追求感
到驚訝，無法明白為什麼他們對自己所擁有的永遠無法滿足……企業以及持續的工作，已經成為他們生活裏『不可或缺』的一部分。事實上，唯有下列這個解釋，才能貼切地突顯出這樣的生活方式（從個人快樂的角度來看）是如此非理性：人是為了企業而存在，而不是企業為了人而存在。」
郭台銘也常常強調，這b二、三十年來在商場上奮戰過程，就是「神仙、老虎、狗」：
接到訂單時像神仙、交不出貨來的時侯被罵得像狗一樣，出去外面和競爭對手搶市場時，就變成了一隻虎。
但是他也的確很「享受」，郭台銘就指出，如果別人覺得看一場歌劇很享受，「我今天
可以跟我的客戶聊一些理想，我覺得這比看一場歌劇還更享受。」他並且強調：「做一件事，你一定要忍受一些孤獨、忍受一些冷漠。」
就像「經營之神」王永慶到現在還在創業。媒體報導王永慶在臺灣蓋大煉鋼廠、在大陸
蓋醫院，至今如此高齡還是為了這些新創事業到處奔波。有人說兩名臺灣企業家都像水牛，這只能描述他們酷愛默默工作的部分，他們的企圖心仍舊狂野。
也難怪有業界人士私底下分析，當王永慶和郭台銘合作，如果兩人都是「虎」或兩人都
是「狐」，一定無法合作，除非「一虎一狐」才有可能。
誰扮虎？誰扮狐？一時間沒有答案。
即使郭台銘已經對外宣佈「退休後」的生涯計畫，來突顯他對於生命的其他追求，包括
了買下一個小島，來實驗他對於「自主自給」生活的構想，教他們自食其力，讓小島上的人民即使沒有民主方式，也能活得更好。
還有找來全中國最好的人才，加以訓練，並且進軍奧運、為中國人爭光。另外，他也透
露很可能會辦一個媒體，來宣揚他的價值觀。
但他最有可能扮演創投的角色，辦一個工業銀行，來幫助更多想創業的年輕人。這些類
似的構想，有些其他國外大亨已經實驗過了、有些則沒有，以郭台銘言出必行的風格，實現的可能性極大。
隨著郭台銘連續三年坐上臺灣最大民營製造業的王座，鴻海的名號也更加響亮，2004
年12月30日郭台銘首度進入電視公司攝影棚，進行生平第一次電子媒體專訪，不經意的一
句話令人印象深刻：「我覺得和真實的自己，好像距離愈來愈遠的感覺。」
或許，是他不慣於浮華，或許，是他渴望保留更多赤子之心。想像郭台銘在自己的小島
上當「島大王」、或是「銀行家」，真的如他所說的退休了，坐擁金山、手握上億資金調度權時，他會最懷念的是哪一段時光？
是當年趕三點半、到處借錢的時光嗎？
還是為了拜訪客戶，在大雨中等著送禮，結果對方連門也沒讓他進去？
還是為了趕訂單，一個星期都只有睡三小時？
「要不是逆境，我還走不痛快呢！」誠如郭台銘所言，鴻海的發展都在走逆境，追逐本
身就是一種競爭，郭台銘也指出，「鴻海就是他個人的化身。」。
命運充滿未知，但偏偏企業家充滿了挑戰命運的個性。
鴻海在全球廠房都安有土地公庇護。郭台銘深知，他現在和數百億美元的集團合作，但
未來還要和數千億美元集團做生意，沃爾瑪（Wal-Mart）、通用（GM）汽車這種集團才是真正的大老虎。大老虎不用太聰明，甚至要學會裝笨，而扮演狐狸的一定要夠機智、夠快速，還要有一點點運氣。
虎有虎的優勢，狐有狐的專長，博學強記者如郭台銘似早就了然於胸，而當外界愈來愈
把他當作景氣的「晴雨錶」時，他也奉勸觀望的人努力練好內功，「景氣不要問別人，問自己最曉得。」他也清楚「超競爭平臺」還有更大的挑戰，需要更多人來加入和思考，才能突破個人的極限，真正達到「沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海」。
要達成這樣的轉變，正是鴻海下一個三十年的起點。
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