第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三第一節庫存是企業的墳場「我們已經快變成賣菜的了！」戴爾電腦現任執行長羅林斯（Kevin Rollins）如此感慨。他其實是在強調手上的產品如果不趕快賣掉，將會馬上成為一堆「廢鐵」，就像生鮮蔬果一樣不能久放。價格每星期掉1% 全球市場的變化快速，讓IT產業必須像戴爾一樣採取「直銷模式」，賣電腦的速度愈來愈快，讓產品在市場停留的時間愈來愈短—因此，為全球品牌服務的代工供應商，也必須跟上這樣的腳步。時間，等於成本。戴爾（Michael Dell）在自傳《Dell的秘密》（Direct for Dell: Strategies That Revolutionized an Industry，大塊文化出版）中指出，他是利用一套叫做「投入資本報酬率」（ROIC）的衡量標準，來計算每一個零元件和每一個供應商之間的成本關係：從距離到時間的成本，都能從中算出。以PC零組件價格為例，平均每一星期降低 0.5到1個百分點，戴爾希望能在最快時間內，把產品交給需要的顧客。因此，戴爾在「ROIC」中來評估供應商的四項能力：「運送能力」、「庫存周轉速度」、「對我們全球營運的支持度」、「及透過網路的做生意方法」。鴻海的最大的生產基地深圳龍華廠，就看得到全中國最有效率的「運送能力」。深圳海關平均每天有二萬五千隻貨櫃進出，素有「天下第一關」之稱，當時深圳海關關長是由曾經留學國外的龔正擔任。他在2002 年時也開始創新制度，推動「電子口岸」的聯機設置，將出口額達1億美元、5,000萬美元、3,000萬美元的企業先分成三類，做為審查規格的不同標準。接著再細分成「空車」、「轉關」、「進關」等不同情況，以IC卡進行報關清點。深圳富士康集團的「鴻富錦保稅工廠」就是中國第一家完成電子報關系統的廠商，在大陸海關「聯網監管」模式下，透過EDI電子資料交換報關系統，深圳海關直接和「富士康」聯線。簡單地說，在貨物進關之前，報關的流程就已開始，海關人員也直接從電腦上掌控，進一步抽查。龔正充滿自信地說，「企業不出門，就可以完成驗關手續。」他認為人口平均29 歲的深圳，充滿活力和速度，和鴻海的企業文化相似，會一直是鴻海全球最重要的生產基地。 PC大廠的「全球化」，給了鴻海提供客戶「速度」服務的機會。為了掌握這個機會，鴻海透過「簡化」來提升效率。郭台銘就常對幹部耳提面命，「簡化的物件，是客戶、料號、流程、管理策略、組織架構。」而簡化的方法，就是「合理化」、「標準化」、「系統化」、「資訊化」。六個星期量產新機種除了大量出貨、速度比快，鴻海連少量及特殊樣品的提供速度也一樣驚人。比如說，美國客戶有臨時訂單，鴻海的美國小型工廠，不但可提供少量出貨；若需修改，矽谷業務人員會按照客戶要求、修改式樣，而當歐美人員就寢時，距離十六小時以上時差的亞洲正好開始上班，於是由富士康的大陸廠接替修改工作，第二天重新送回客戶辦公室。另外一個例子，2002年鴻海最重要的產品之一遊戲機產品持續熱賣，一名曾實際參與遊戲機產品談判過程、現已離開鴻海的員工則分享了一個實際案例。有一次，他們和S公司的「採購部門」及「市場行銷部門」開會，會議剛開始，鴻海的員工才發現S公司採購部門提供的規格是錯誤的，但若是立刻指出錯誤，會讓S 公司的採購部門在行銷部門主管面前丟臉，對鴻海未來能否拿到訂單也毫無幫助。於是，這位員工不但馬上道歉，並且承諾第二天馬上準備好新的設計圖，因為他知道鴻海的設計團隊可以二十四小時趕工。鴻海的見機行事、靈活調整，也讓客戶滿意地宣佈散會。現在鴻海開發一個新的PC機種，從設計到量產，最快可以在六星期內完成。但是在其他公司，一般約需四個月。在1998年時，康柏這樣的客戶，存貨最多八周，現在一般鴻海的客戶只要存貨一個星期就夠了，因為鴻海會在一星期內補貨—不管是在美國或歐洲。另外，大陸昆山「I/O」連接器部門在1999年以後，也都成立「加速加工中心」，幫助客戶處理專門生急件、零星修改件、夜間急件等等，而像Cable模具方面，從設計、開模、試模到送樣都提供24小時「項目」形式支援。「我們不但有大廠的支持和制度，也有小廠的價格優勢和彈性，」一名副理自信地表示，「這也是郭董事長常提到的『速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存。』」這位副理進一步解釋，賣最新的科技產品只要一般的業務員就夠了，「但是，賣庫存，一定要最優秀的業務才賣得出去。」而這種優秀業務人員的薪水成本又比較高。一來一往之間，企業的競爭能力就決定了。 “982”的挑戰表5-1 鴻海各部門產品營收比例推估另一方面，對臺灣產業來說，經過上一波景氣的穀底之後，2001年開始最大的特色，是訂單來得快又急，直接考驗臺灣廠商的生存能力。根據經濟部的資料，臺灣在1998年時，從接單到出貨，平均要花32.7日，至2001年時，已縮短至27.3日。其中，電子業更降至 19天，將近一半。臺灣電子大廠一開始就做到了「853」的境界：85%的產品在3天內出貨，現在一般都可達到「985」（98%的出貨在5天內完成）的境界，這也是臺灣產業能夠獨步全球的能力。不過，某些公司的CEO己發出不平之鳴。「現在單子己經短到不合理的地步了！」一名一線大廠CEO就指出，過去還有12天的出貨期，現在3天就要求出貨，「這對臺灣廠商來說，簡直就是一種成本負擔！」也難怪鴻海副總經理游象富指出，「一定要比你的對手快一步！」郭台銘也還引用思科執行長錢伯斯的名言：「這個世界上，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的！」現在的考驗更為殘酷。過去PC還有一定規格，但消費電子產品市場，沒有一定的採購過程和規格，完全由消費市場喜好來決定，所以比的完全是速度。比如說一項產品如果突然大受歡迎，比的就是「快速爬升產能」的能力：所謂快速「爬升」，就是即時量產，也就是一開始的爬坡要快。「爬坡」的挑戰，又帶給鴻海提供客戶服務的機會。像分析師在2004年針對鴻海一連串的並購行動指出，鴻海購並網路通訊及光碟機等公司，就是要讓產品的研發出貨速度更快。「一個電子產品機殼產品，大大小小的模具大概要五十到六十付，彼此的大小尺寸還要搭配，而以目前鴻海要做到全球三大洲都有出貨地點，就等於要開三套模具，準備一百多付，做好以後，馬上就可以製造出上百萬個產品。」郭台銘強調，這就是鴻海製造能力的基礎。而有了這種速度之後，才可以即時「變現」，也就是全球運籌的「Time To Money」。郭台銘就指出鴻海做一台PC賺幾十美元，但如果都從大陸或臺灣出貨並運到全球各地，一台PC光是空運費就要四、五十美元，未來在當地出貨，出一台就省一台。在鴻海，郭台銘也特別指出：「經營穩定的創新力，建立在：『強化』客戶服務滿意度、『提升』新產品開發速度率、『增加』新產品營收比重率。」面對市場快速變化、需求面劇增，像戴爾這樣的全球客戶不但要求供應商快速運籌，也更要求供應商「高速產能」，所以戴爾坦承，「我們尋求供應商的關鍵要素之一，就是『彈性』。」「我們每年可以快速成長50%，而且我們的需求不能把代工廠的產能佔據得太離譜。」戴爾提及，公司採購人員會坐下來和供應商談，「我們的預測顯示，現在需要470萬個零件，但也可能會增加到580萬個，你們的產能多大？蓋一座廠需要多久時間？你們做得到嗎？我們會消耗你們產能中的多少比例？如果產品組合從15吋螢幕改為17吋的時間，比我們預期的還要快，或是說我們還需要更多的量，這時你們要如何處理？」戴爾的業務依循著三年計畫前進，所以也要求供應商必須訂出三年的產能計畫。這樣一來，當戴爾三年內需要1,800萬個零組件時，便不致於陷入供應商只供應1,000萬個的窘境。 e-Hub讓供應商與市場零時差但問題是，代工大廠在打造成本的過程中，所需用到的規模經濟、軍事化管理等，其實是很難講求「彈性」及「變化」的。鴻海如何快速調整、符合戴爾等客戶的需求？首先，鴻海讓「物流」和「資訊流」結合，這也是「e-Hub」的概念。「Hub」主要是發貨中心倉庫，也就是物流中心的觀念，但鴻海把「Hub」直接建在客戶旁邊，一方面提供客戶快速服務，一方面客戶自己不用增加備料的負擔，要用時，就直接就由鴻海快速提供，降低成本！ 2001年7 月，鴻海美國最大的Hub在休士頓設立，就在前康柏電腦總部不到半小時車程處，等於是康柏自己的發貨中心。鴻海休士頓的Hub，其實和鴻海組裝生產線只有一門之隔，而生產線做到什麼程度，零件就可以提供到什麼程度，而貨物一旦跨過倉庫大門就等於出貨，可以開始向客戶算帳。而 Hub其實就是一個小型物流通路公司，靠出貨進貨的「周轉率」來自負盈虧，生產線只要拿到零件，幾乎就等於出貨，庫存等於「零負擔」。「我們要享受零元件成本下降的好處，而不是壞處。」戴爾向供應商強調。但像是晶片組、中央處理器、記憶體等關鍵零元件的價格很貴，鴻海的Hub如果管理不善，光是貨物折價的損失，恐怕就會虧錢。鴻海靠的是自己投資千萬美元的資訊平臺，加上自己寫的軟體，用「e化」來預測庫存、掌握存貨進度。「我們的存貨不會超過兩天以上！」鴻海負責美國e-Hub建立管理的譚米‧李（Tammy Lee）對媒體表示。「只要停留超過十五分鐘，就要設倉管制！」郭台銘認為不管是零件、物料、元件及半成品，只要走出發貨中心，還沒有成為成品出貨，都要在電腦上管制、隨時查得到流向。而「出貨」、「銷貨」也都定義的相當清楚，「出貨」是製造地到發貨倉，對客戶尚未收錢的一段；「銷貨」是發貨倉到客戶倉，對客戶收錢的那一段。每週有超過100個貨櫃的零元件在此交會，鴻海的e-Hub甚至可以發貨給其他組裝廠，「廠商也可以避免零元件價格波動的壓力。」譚米‧李進一步補充。建立全球運籌系統 2002 年，鴻海成為臺灣第一家一年成長1,000億台幣的公司，其中最大關鍵之一，就是過去五年建立的全球運籌系統，在2002年開始大幅發揮效力。鴻海的全球佈局，加上e-Hub 的觀念，讓供應商幾乎和市場零時差，也讓鴻海與戴爾結合得更加緊密。「我們把資源都放在我們選擇的客戶上，而我們客戶選擇正確，就可以大幅成長，」郭台銘說。像戴爾電腦在2000年以前，供應商超過140家。但是2000年後，已能做到與不到40 家像鴻海這樣的供應商結盟，就能提供90%的原料需求。戴爾形容這種結盟「關係單純，但是緊密」。但是要達到這種「單純而緊密」的條件並不容易。「他們必須對自己投資，以趕上我們。」戴爾強調。以全球營運能力為例，戴爾先向地區性供應商說明，「我們有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給我們全世界的工廠，但要做到這樣，你們必須發展出足以服務全球戴爾的產能。」在戴爾眼中，供應商必須對自己投資，往歐洲、美洲、甚至南美洲等全球佈局，以趕上戴爾的速度，再加上「彈性」的要求，規模又是如此龐大，距離又是如此遙遠，設計愈來複雜。也是從1998年開始，鴻海一直在提升自己的「速度」。從「全球開發力」、「全球製造力」和「全球交貨力」，鴻海並沒有讓像戴爾、惠普這種全球品牌大廠失望，因為鴻海已把每一次市場、科技轉變的挑戰，全數轉化為成長機會。「把戰線在全球拉開，才能好好拉大和競爭對手的距離，」郭台銘說。第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三第二節 全球佈局成功的四要件「我們在捷克沒有工廠，但是有四千人為我們工作！」惠普電腦供應鏈系統資深副總裁艾德潘（Ed Pensel）2002年4月在鴻海捷克廠啟用時表示。跨國企業都想把生產線移往全球最有生產效率、最有成本競爭力的地方，鴻海幫惠普做到了這一點。即使是在剛剛開放的東歐，鴻海再次展現了他們快速量產的超能力，生產線建立後，短短三個月內，就達到了月產能100萬台。一直到2004年為止，鴻海捷克廠也是臺灣企業在歐洲最大規模的製造基地，人數高達4,000人，未來最大產能是600萬台，目前營業額約1 億美元，超過30億台幣。從2003年開始，也是捷克前十大外國企業！兩地同時量產，郭台銘形容就像是一架戰鬥機性能測試，「它考驗你以九十度垂直仰角，又能以數倍音速快速爬升，而且不會飛到一半有零件故障」。過去二十年，臺灣其他大廠也曾在英國、荷蘭設立生產組裝線及轉運中心，但是都沒有像鴻海一樣與時俱進，鴻海的全球佈局可以如此快速而成功，也成為許多業界人士及學者最好奇、且極欲學習的對象。一、充分運用大陸經驗第一個原因，是鴻海充分運用過去十年的「大陸經驗」。 1990年代開始，臺灣企業紛紛將製造大舉外移，往大陸、東南亞、中南美等地，尋找人工成本最便宜的基地，鴻海也是其中之一；但是到了2000年以後，許多臺灣公司仍留在大陸，鴻海卻已帶著這種「製造外移」的經驗，開始走向世界。「大陸是我們全球化過程的一部分！」郭台銘不只一次強調，鴻海把生產基地從臺灣移到大陸的過程之中，學到了很多的管理經驗。因為只要拉長管理線，無論是貨物的運輸、人員招募訓練、供應系統、法令政策或成本結構，都完全不同，而大陸和臺灣同文同種，事實上已降低了初步拉長管理線的學習成本。但是其他大廠也都有這樣的大陸經驗，為什麼鴻海可以成功複製？事實上，在這次鴻海建立捷克廠的過程當中，郭台銘採用了英代爾公司獨步全球的生產線管理技術「完全複製」（Copy Exact）。英代爾晶圓廠擁有最頂尖的製造設備能力，而最先進的12吋廠在三年內就建了五座之多，就是靠「完全複製」。所謂「完全複製」，顧名思義就是建造一座和先前完全一樣的工廠，但實際運作上，由於外在環境、建廠人力和競爭方式都已和過去不同，所以在「複製過程」中，會遇到許多狀況。因此，在實際運作上，總部在派遣建廠小組到當地之後，也會在總部（大陸龍華）內部組織一個功能完全相似的小組，來支援第一線的建廠進度。鴻海內部稱為「龍捷克」計畫。簡單的說，這有一點像政治上「影子內閣」的方式，來補充第一線人員的不足之處，而遇到狀況時，總部也馬上知道問題點在哪里，不會再發生過去「大後方不知前方」的問題，或是「將在外，君命有所不受」的脫序演出。二、跟著產業分工，與客戶一起佈局全球鴻海能快速全球佈局的第二個關鍵，是跟著產業分工的趨勢在走，和客戶一起佈局全球。鴻海的佈局策略相當清楚：佈局全球，不外是以最快時間、最低成本支援客戶。如果是以設廠規模來看，鴻海也有一定的評估步驟。首先，郭台銘要求主管要問自己的第一個問題是：在海外設廠，成本一定會比從大陸出貨運送成本要低嗎？如果是必要的，鴻海大軍便毅然開拔。第二個問題是，如果一定要設廠，選在哪一個地點最完美？最符合設廠的經濟效益？但回答這個問題之前，一定要先確定這是一個長期的策略還是短期的策略，如果是長期，和公司未來發展的戰略極其相關，和母公司的關係就更緊密，如果是短期，投資的方式就不一樣。比如說鴻海當初在蘇格蘭設廠時並沒有買地，而是以租用當地廠房為主，就是認定蘇格蘭是以中繼地位為主。最後一項考慮是，要自己蓋廠，還是用並購的方式最完美？儘管鴻海的建廠速度快，但是牽涉到產品線愈來愈多元化且複雜，鴻海若能用並購方式、保留原有體系的戰鬥能力，也是全球佈局的方式之一。三、建立e化神經系統第三個全球運籌順暢的最重要原因，就是「神經系統」的連結。鴻海的員工都很清楚，在科技生產戰爭中，如果一個工廠建好，但是「資訊流」沒有建好，等於是「廢廠一個」。這也是二十一世紀，製造業和時間比賽的重要一搏。舉例來說，假設鴻海接到了1,000 台機器的訂單，管理人員在供應商那一端就要開始思考：什麼時候零件開始進貨、什麼時候要進行組裝、在那裏開始組裝等，都要靠電腦計算出成本。假設歐洲廠需要一個零件，但是發現亞洲還有「呆滯庫存」，系統就會阻止歐洲工廠下單，設法讓亞洲提供零件。而在工廠裏，也開始成本的計算：到底要分成多少的量來採購最划算？什麼樣的零件從那裏進來最便宜等等，這也都要靠電腦運算。在地區總部等，則用電腦系統控管，不但連「品質」都加以控管，連廠商的備料、交期規劃等等，都在稽核的範圍之內，所謂「交貨」，在郭台銘的定義中就是指「適品、適質、適時、適量」。一直到產品出廠之後，如何運送不同地方、如何追蹤、如何拉貨等，全部都是e化的一部分。而三地製造，就像接力賽跑，一名鴻海主管形容，「第一棒在跑，第二棒在跑道上準備，第三棒已在跑道旁熱身。」其實鴻海很早就和客戶一起開發電腦系統，也就是所謂的「e化」，不但全球十四個工廠連結起來，還把研發、製造、採購、行政、法律單位連結起來，這也是鴻海最重要的中樞神經，保持企業反應速度靈敏。另外，客戶通常也會有一套作業系統和供應商連接，比如說最早康柏的供應商開發系統（Supplier Development Process，SDP）、IBM的SCR（Supplier Certification Rating）、戴爾的Supplier Survey／Evaluation及惠普的TQRDCE系統等。一般說來都涵蓋了四大步驟，從「設計定義」（Definition Planning）、開發及系統確定（Development System）、試產（Pilot-PV & MV）、到量產（Production）。而這些系統，也都能做到「製造的同時，也能和品質、設計工程繼續互動」。所以鴻海要把海外大量據點、全球運籌能完全動起來，決定性戰役，靠的還是e化。鴻海中央資訊處副理朱堂正分享了在百廢待舉的環境中，如何在第一線市場建立全套的神經系統。一開始，先和客戶一起投入系統開發。一方面客戶的要求很嚴苛，從如何佈線開始，如何在SAP系統之上繼續發展，都要達到客戶的要求。而完成客戶聯機的同時，也要完成內部的流程改變，資訊人員必須在有限的時間內，重新導入資訊系統。其次，整套新的系統又要有「安全性」。對內而言，得把不同的客戶，和後勤支援、行政人員等資源，用同一套標準，把資源連結起來。就像「捷克之戰」這場進軍歐陸心臟的決定性戰役，朱堂正記得當時公司的資訊部門剛經過新的一波改組，在「沒有顧問」、「不能延期」、及「沒時間訓練員工」三大不利條件之下，所有資訊人員把一天當三天用，希望趕上惠普在歐洲出貨的訂單：早一天完成，就早一日可以從較近的捷克出貨。「特別是在那種『多樣少量』的廠房，當一個主要的資訊進來之後，就牽涉到了『分流』的問題了！」朱堂正提到進軍歐洲比其他市場都辛苦，最主要是歐洲分成二十六個國家市場，每個市場的語言又不一樣，十足考驗鴻海「多樣少量」的後勤能力！過去內部的流程都是用英文或中文，但在歐洲不但要把所有資料和流程「檔化」，還要再變成捷克文，朱堂正一直到現在都還覺得，能在期限內完成捷克廠與全球的e化工程，實在不可思議，「每次看見兄弟們熬夜的雙眼，我還要繼續要求他們再加班趕工，完成任務，真的就像是打仗一樣。」朱堂正感歎，捷克不但達通過美國康柏集團「955」標準：95%的訂單，在5天內出貨，而且半年內克服「982」挑戰！（98%訂單，2天內出貨）四、全球化就是當地化除了賣命的員工，鴻海能迅速完成「全球化」的第四個重要原因，就是「當地化」。郭台銘在比較鴻海和其他全球EMS大廠時，就特別強調，「我們一開始就是有計劃的建廠，而不是歐美公司美式早餐式的做法，在全球到處並購。」所謂「美式早餐」的做法，指的是有些EMS公司並購國外企業時，只用原來的一套並購和重整，就像美式早餐中，主要組合就是「蛋」、「香腸」和「土司」，雞蛋就用「炒蛋」、「煮蛋」和「荷包蛋」等做法來變化，只求速度、產能的擴張，而不求深入紮根。但是鴻海全球化佈局除了詳細規劃每一步，還包括培養當地人才的計畫，為的是在當地長期發展，所以特別強調「人才當地化」。鴻海在捷克建廠時，主要幹部來自蘇格蘭，只有其他工程支援、行政支援是來自大陸和臺灣，郭台銘還特別向捷克員工強調，未來這4,000 人的工廠，外籍幹部不會超過10人！郭台銘也指出：「我並不想蓋台商子弟學校，因為我要本土化。」這也是鴻海最特別的管理模式：「全球化」和「當地化」同時進行，所謂「全球化」就是「當地化」。「集團要國際化運作，就必須在人力結構上，找到派駐幹部和本土幹部的一個平衡點。」郭台銘說。不過，全球競爭的觀念和「當地化」未必會完全一致，所以鴻海的「當地化」除了人才的培育，也包括了觀念的培養。首先，先瞭解當地人的文化和想法。「臺灣人流行到捷克建廠，但懂不懂捷克人心裏在想什麼？他們其實是很有自尊心的，但是要如何慢慢改變他們的觀念、建立準時出貨的概念，其實都要很有耐心。」鴻海歐洲法務長方光宇說。在進行「企業文化」改造前，除了保留既有福利，更加上「重賞制」來誘導他們改變，此外還舉行密集Work Shop和歐洲員工討論，「有時他們根本覺得這些目標不可能達成，但是帶他們到大陸的廠去看，大陸廠如何做到？」方光宇也指出，這些歐洲幹部其實都很聰明，也都發現自己其實還有很大的改進空間。最後，鴻海還是會拿出企業積極有魄力的一面，用福利和數字說服他們，承諾共同的目標，「我們還是用全球一樣的模式，如果做不到就換人，讓人才可以出頭，讓產能可以充分發揮！」但是鴻海這十五年來的全球化，也不是每一步都會成功。鴻海衡量海外設廠成不成功，主要是看三項指標：「有沒有拿到預期中的大單子」、「員工的忠誠度如何」、「成本有沒有確實下降」。從這三項指標來看，其實蘇格蘭廠、美國印地安那波利斯（Indianapolis）設廠都不算完全成功。畢竟每一個全球工廠，要在一定時間內同時完成「品質要做到」，「人員要能快速銜接」，以及「資訊流水平要能接上來」並不容易。不過，一名內部人員也表示，要不是有蘇格蘭廠，鴻海也很難更進一步加強和客戶的關係，所以成敗很難定論。也是因為鴻海持續的改善、滿足客戶所有要求，相對的郭台銘對「選客戶」的過程也更加慎重。第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三第三節「讓我們拯救水深火熱的客戶」 2004年7 月，臺灣中華航空公佈了一個有趣的數字，過去一年，臺灣有兩家企業會員搭乘飛機飛行的里程數超過了700萬英哩，一家是台塑，一家是鴻海。也說明了鴻海的全球佈局和國際化程度。為了客戶買飛機事實上，鴻海的發展和飛機的確分不開關係。從1989年開始，郭台銘毅然前往美國坐鎮、開拓市場，最重要的一個目標，就是攻下康柏等公司的訂單，「我從洛杉磯飛休士頓，整整飛了兩年，才拿到第一張訂單。」郭台銘回憶。而當時康柏在亞洲還沒有據點，鴻海為了服務客戶除了設立行銷辦公室，更設立一條小量的生產線，可以在第一線快速試產客戶需要的產品或樣品，「我還記得趕出貨時，連郭夫人也會親自卷起袖子幫忙包裝產品呢！」在休士頓負責e-Hub的譚米‧李回憶。鴻海十年前把廠房設在客戶總部門口，也開啟了臺灣產業界跨入電子專業服務的傳奇，一切都是為了搶速度。「康柏早在新加坡設廠前，我們就和康柏開始做生意了。」郭台銘得意地說，當時競爭對手都是國際大廠，但臺灣中小企業就要用一流的交期、信譽、品質和他們競爭。像最近兩年最熱門的消費電子商品公司遊戲機訂單，就曾讓臺灣千億大廠的激戰白熱化。根據一個流傳在業界的故事，在S公司決定配額及標價的最後一天，H公司的CEO得知了對手A公司的報價後，當天就指派主管搭乘最後一班飛機前往日本東京，再連夜趕到S公司遊戲機部門所在地根島津。隔天一早，當S 公司負責主管出門時，H公司主管己在門口等候並拿出最新的報價。日本比臺灣早一個小時的時差，訂單的最後結果就此改變—H公司拿到了大幅度的配額。速度決勝負，也難怪郭台銘在2003年股東會表示，要準備買私人飛機，而且一買就是兩架。當時鴻海最有可能購買的飛機，像是波音FX噴射機等，都曾在考慮範圍之內，而許多國內航空公司老闆更是開始爭取此一機會，連長榮集團也為此打電話給郭台銘。過去搭飛機專挑班次最晚、票價最便宜的郭台銘，恐怕也沒想到，有一天會為了客戶，而考慮自己買架私人飛機。另一個業界津津樂道的故事是這樣子的：有一次一家電腦代工廠協理親自帶隊，在中正機場等待客戶下機，準備把他接回臺北和老闆親自碰面，但是沒想到在出關大廳，看見廣達董事長林百里親自出馬，率領業務人員等候，這位協理心中感歎：「沒想到一開始就落居下風。」但他還是硬著頭皮，和林百里一起等待客戶，盤算至少可以和客戶打個招呼。沒多久飛機降落，所有業務人員往接機口一擁而上，準備迎接剛出關的客人。只見下訂單的大客戶有說有笑地出關，身邊卻多了個郭台銘，和他一起走出來，所有的人都楞在當場。原來郭台銘早就掌握採購大員的行蹤，並在客戶轉機時，和他搭上同一班飛機。郭台銘一直很喜歡搭華航，最主要是早期坐華航經濟艙跑全球業務，培養出感情。特別是郭台銘最喜歡的一句話，就是華航的廣告詞：「胸懷千萬裏，心思細如絲」。華航慶周年時，還特別商請郭台銘錄製一段影片激勵士氣，郭台銘也欣然同意。若不是飛機在郭台銘生意中占的位置如此重要，他也不會打算花費數億台幣購買飛機。「一切都是為了客戶，」一名鴻海的幕僚指出，但考慮到安全及維修不易的因素，在最後一刻擱置了這個計畫。飛機代表速度，也象徵了鴻海為掌握客戶而全速前進，郭台銘有一句名言：「讓我們拯救水深火熱的客戶吧！」選對客戶，是經營必勝絕技「選客戶」，也是郭台銘身為CEO的六項必備戰技之一。 2004年6 月4日，鴻海首度參加臺北國際電腦展，並且展出了全系列的產品，從主機板、網路家庭、到監視器等。不過，一名現場負責的人員指出，就算有客戶要當場下單，他們也沒有辦法直接接單，因為「客戶」也需要經過「審核」的過程。所謂「選客戶」，其實就是競爭策略的一環。第一步，像鴻海會先研究這個客戶，有沒有可能和它發生競爭關係，或是受惠於鴻海產品的物美價廉，而增強未來成為鴻海競爭對手的實力。郭台銘對媒體透露，他花了很多時間來瞭解客戶，有沒有長期的企圖心、未來的策略是什麼、願景是什麼？第二步，如果確定沒有競爭關係，或是潛在敵對可能，接著要評估這名客戶的潛力。所謂「潛力」，其實包括這家客戶的市場位置、優勢劣勢和目前策略，如果這是一家符合競爭位置的公司，鴻海就可能全力支持。郭台銘就指出，就算是「小訂單」，連選客戶也很重要，「有些訂單我們願意接，就是因為我們看好這家客戶！」郭台銘自信地說。像鴻海早期壯大的主要關鍵之一，就是看出國外的全球大廠，才是國內客戶的「客戶」。未來鴻海要壯大，一定要有直接經營這些國外大客戶的實力，雖然初期比較困難，不像攻下國內客戶這麼省力，但是未來業務的根基更為扎實。第三步，比規模。「其實鴻海瞄準客戶的方式很簡單，就是市占率超過30%的客戶，」 Kirk Yang指出。比如說鴻海會將客戶分級，像第一等級是全球品牌市占率前四名的公司；第二級，是全球五到二十名的公司，第三級是地區性市場領導品牌，第四級可能是通路商組裝市場等，依次類推。 Kirk Yang指出，也是這些全球級客戶，讓郭台銘可以學到全球級經營Know-How，並且在第一時間掌握大廠動態，「這也加快了鴻海的運作速度，」楊應超說。鴻海幹部也很清楚，一定要緊盯世界第一級客戶，及客戶的長期競爭力。一直到2001 年，鴻海營收首度突破1,000 億，記者問到郭台銘成長的關鍵為何，郭台銘還是回答「選客戶」。選客戶是鴻海「從大到更大」的成長關鍵，但郭台銘搶客戶真正的法寶是什麼？一名已離開鴻海的員工指出，「我在鴻海學到最多的，就是幫客戶賺錢的觀念！如果客戶不賺錢，你做得再好都是錯的！」一般公司做到了「交期准、速度快、品質好、成本低、倉儲運送完整」己經是極致了，但鴻海的業務模式不只是提供這些服務給客戶，如果客戶搭配的其他零元件不合適，鴻海也會主動協助改善，甚至和客戶一起打開市場、幫助公司獲利。「和郭台銘合作過的人幾乎都升官發財！」這名前鴻海員工表示。特別是許多全球大廠VP（副總裁）級以上的人士，看的不是蠅頭小利，而是公司的最大整體利益。不難想像，有了郭台銘這樣的「朋友」在後面協助，升官機會大增、權力也更大，下單的機會也就更大了。這樣的說法，其實和郭台銘「選客戶」之說不謀而合。郭台銘看准了哪一個「客戶」會「發」，就會爭取業務往來。郭台銘透露，「我其實是很會看人的！」但是除了直覺，郭台銘也用最理性的方式來評估客戶。曾和郭台銘一起出差的人都知道，郭台銘隨身帶著厚厚的客戶資料及產業分析，內容甚至媲美國際機構的研究報告。郭台銘在搭車或開會的空檔，就「用功」研究客戶。「我比客戶自己更關心客戶！」郭台銘說。而這些客戶資料也是全球各地的分公司在第一線市場幫他準備的，鴻海在全球的業務團隊主要就是支援各產品的銷售及各地實驗室。郭台銘對客戶這種無微不至的服務，正是給競爭對手的最大壓力，但郭台銘認為，「我只是還客戶一個公道。」而對手只要有競爭力，不必怕鴻海，「下棋也要棋逢敵手，棋局才會精采。」不得客戶信任，做不成鴻海業務員表5-1 鴻海銷售人員的七大主要職責「如果我的Sales只能對別人說，我的東西比別人便宜、交貨又快，我不需要這樣的 Sales。」郭台銘對內部幹部斬釘截鐵地要求，現在科技發展快速，Sales一定要具備產業深入知識和產品優劣的分析能力，「清楚說出鴻海和別人哪里不一樣。」郭台銘要求銷售人員一定要清楚「工程服務」及「生產制程」。對外方面，一名曾是鴻海手機業務部門的人員就對記者指出，能馬上察覺誰是決定訂單的關鍵人物很重要，「我要是沒有清楚畫好客戶的權力組織圖，一定會被老闆罵得臭頭！」這名業務人員指出。而瞭解客戶內部的權力結構變化，是鴻海搜集情報、擬定戰略的第一要務。在鴻海業務員的筆記本裏，包括關鍵人物的家庭狀況，有幾個小孩、什麼愛好都清清楚楚。可見得對客戶「知己知彼」，瞭解客戶動態，是鴻海連戰皆捷的必勝原因之一。「我們要如何贏呢？」鴻海的策略規劃人員會先把產品的每一個部分零件拆開、分析其中數百個零件的上下游關係、成本結構及供應情況，再決定要用什麼方式一舉致勝。參與大廠策略規劃人員指出，「我們在決定要攻打哪一個客戶時，其實先不管會花多少錢，而是先看誰是這個領域的老大！而我們有沒有機會做到最大！」其實一般分析師觀察鴻海的業務成長，不外是「做到這項產業的最大」、以及「跨入新領域」。特別是跨入一項新領域時，鴻海也不停檢討和虛心找來更好的人才。一名和郭台銘做過生意的CEO就指出，郭台銘的「霸氣」，其實就是他一跨入新領域後的「大手筆」：挖人、建生產線，讓客戶對他不得不佩服。另一項霸氣是展現實力：用試產線包圍客戶。為了讓客戶瞭解鴻海的實力和配合度，鴻海會在大廠附近設立具備試產能力的小型生產線，有人形容這些實驗室像「衛星」般包圍了客戶，休士頓廠就是最好例子。其實，這就是向客戶表達「完全服務」的決心，以取得客戶的信任。郭台銘就曾經指出，要做好一個業務員，最重要的是能得到客戶的信任。在郭台銘的眼中，信任是業務員的第一美德，而且郭台銘強調，「油腔滑調的業務員，最難得到客戶的信任。」但是要如何得到客戶信任呢？郭台銘指出，要先從「小訂單」開始、說到做到。「你先從小的做好、客戶就會慢慢把訂單交給你。」郭台銘說，做生意的道理，就是要掌握「人理、物理、事理，我的物理不一定強，因為年輕時沒用功念書，但三個中我掌握兩個。」經濟規模，讓客戶一次購足不過接訂單、大量生產，也是一條不歸路。壓力首先來自于過去高度成長時所投資的一棟棟廠房、一條條的生產線。如果沒有訂單，每一部賺錢的機器都有折舊的負擔，特別是景氣不好時，這些過去忙著出貨的機器設備，如果空下來不生產，每天都是開銷。一名幹部私底下也承認：「有些訂單，就是用來填補產能利用率的。」壓力不只是來自生產線，經過了高成長時代，資本市場習慣看到廠商每個月都「創下歷史新高」。「在電子業，30%-40%的成長是很平常的事，要成倍數成長才能滿足投資人胃口！」一名科技公司CEO說。維持高成長，才能維持過去的股價。大公司的「成長壓力」不輕，而其他新興的高科技公司更必須跟進「高成長」，電子大廠都造成了投資人過度的期望。「現在大家為了訂單，己經饑不擇食了！」業界人士指出。沒看到訂單，就先擴大產能，過去許多人批評臺灣代工大廠為搶訂單，盲目擴張生產線，結果造成生產規模過剩。但這種經濟規模，卻已被視為產業競爭的重要法則之一。葛洛夫在《10倍速時代》中特別指出，「請依市場所能接受的程度為你的產品訂價，並且採取『以量制價』的策略。然後請拚命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價賺取利潤。這種策略必定導致量產量銷的規模經濟形態（economics of scale）。」葛洛夫強調，一定要成為大規模「量產」的供應商，才有機會分攤成本、並且回收成本。「因此，必要的大投資終將證明是有效而有利的。相反的，依據成本定價，將導致你只能掌握特定利基，」葛洛夫一語點出製造業營運型態的關鍵。而隨著量產的規模及跨入新的領域，在新的領域再進入量產規模。鴻海已打造了高度競爭的「水準式產業」應有的競爭規模，儘管許多管理學者認為，一家企業很難在好幾個領域表現傑出，但鴻海已整合出了「集團軍」的力量，提供客戶One Stop Shopping（一次購足）的服務。舉例而言，鴻海搶得一筆大訂單後，一些連接器的訂單可以下給正崴，光碟機可以交給廣宇，液晶顯示器交給華升、鴻准，各單位雨露均沾，所以鴻海也不怕低毛利率的稀釋，一方面有很強的零元件做支援，一方面有很大的訂單維持每年高營收成長，這也是鴻海更高的策略視野。要克服產能過剩隱憂，最後，還是要靠郭台銘的「全球人脈」。郭台銘也不諱言，他在全球的頂尖客戶，都是很好的情報來源，讓他知道市場需求的未來變化，「我自己也培養出了綜合性判斷能力，這是累積了幾十年的功夫。未來我也希望把這些經驗移轉給鴻海的接班人。」郭台銘充滿期許地說。第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三第四節 CMMS模式的誕生「他告訴我，鴻海現在終於掌握了全球個人電腦關鍵出貨的一環了！」德州儀器亞太區總裁程天縱對這一幕印象相當深刻，認識多年的老友郭台銘難得露出興奮的表情。 2002年全球最大半導體公司英代爾，推出了PC史上第一次運轉速度跨進1GHz的產品 Pentium4（P4，又稱奔騰四），這家掌握全球八成個人電腦中央處理器的公司投入2億美元的行銷費用，果然造成電腦玩家的購買風潮並大賣，而鴻海正是P4連接器Socket478的全球供應商之一。鴻海的連接器，奇貨可居所謂P4連接器，指的就是中央處理器和主機板之間的連接插槽。連接器看似平凡無奇，但是品質和設計，卻直接影響到中央處理器的效能，「在一個不到五公分長寬上的連接器有四百多個Ping腳（連接點），只要一個不通，整個P4就會有影響。而且，還要做500萬個都有一樣的品質！」郭台銘談到自家的連接器搭配全球速度最快的PC微處理器，語氣相當自豪。全球具備這種連接器技術的公司不只鴻海一家，為什麼鴻海可以利用連接器佔據這個關鍵位置？ P4一推出就造成大賣，市場熱得讓人措手不及。當初英代爾指定的連接器廠商主要有三家，各供應市場需求的40%、40%及20%。而鴻海首先達到英代爾的嚴格品質要求，並且快速量產，所以許多打算搶先出貨的主機板商就得反過來向鴻海要貨，沒有鴻海的出貨，就無法搶佔市場。當時臺灣的主機板大廠無一不看鴻海臉色，「他們甚至要用現金交易，」一名主機板大廠人員形容當時鴻海連接器的奇貨可居。許多主機板商對鴻海的高姿態相當不滿。不過郭台銘則有他的解釋，「有些廠商看見市場大熱門就超額訂貨，如果鴻海按照他們的訂單來生產、購買機器，鴻海的快速出貨反而會受到最大傷害，」郭台銘也用開公路來比喻，「你不能因為某一天有很多車經過，就完全拓寬馬路，到最後反而造成浪費。」有價值還不夠，要無可取代表5-2 鴻海的PC價值鏈 1980年代，波特教授提出了「供應鏈」（Supply Chain）的觀念，他認為每一家企業都是供應鏈中的一個環節。後來供應鏈的觀念演變成了價值鏈（Value Chain），因為每一家企業必須在每一個環節中，傳遞出不可取代的價值，才不會被取代。「像戴爾把價值鏈縮短了距離，有些原來的供應環節不見了，戴爾把多出來的價值再回饋給消費者。」波特指出。但是當全球產業都開始追求縮短價值鏈的秘密時，戴爾也不諱言，要追求這種速度，必須加強結盟。「我們發現如果能與全世界最棒的供應商結盟，對於產品品質的控制程度，高於凡事都自己動手，我們借力使力，讓自己迅速擴大規模。」戴爾在自傳中指出。但是要做到這一點，戴爾也強調，結盟的廠商不只是速度和彈性，對於「品質要求」及「發展方向」都要有一定共識，像戴爾做了一個「供貨商計分卡」，來做供應商360度評估。嚴苛的供應商評估這個「供貨商計分卡」主要就是從供應鏈的角度來看市場上、生產線上、運送過程中，在每100萬件產品中能容忍有多少比例的瑕疵品，做為追蹤、和進行評估的方向。戴爾就在《Dell的秘密》清楚地指出：「我們現在的目標，是希望每100萬部完成的電腦中，瑕疵品低於1,000部。這代表的意義是什麼？假設你在每十個零組件過程中，達到 99.5%的目標，這聽來近乎完美？但是這99.5%，真正把總數加乘起來，在100萬台中，只有 87%左右的良率。所以若是要長期做到百萬分之一千或更低的瑕疵比例，就需要每一個供應商要有更傑出的表現。這代表著每個單一零元件只能有百萬分之一的瑕疵率。」而這百萬分之一的品質挑戰，也是在「價值鏈」中卡位的基本觀念。沒有實力，根本就無法卡位，但一旦卡位成功，就成為全球價值體系的一環，就像過去十年，臺灣在全球產業價值鏈中，便是以快速而廉價的生產，扮演「OEM」（Original Equipment Manufacturing）代工的角色來「卡位」。鴻海已超越了這「百萬分之一瑕疵」的挑戰。郭台銘就特別強調，「品質，是就是顧客願意花兩倍的價格購買，而且還很高興。」郭台銘常習慣性地問各部門主管，「你的全球化有沒有做得比別人好？你的技術有沒有比別人好？保障公司運作四大系統（工管、生管、品管、經管）有沒有比別人更扎實？」無可取代的CMMS模式圖5-3 CMMS與ODM及EMS的關連模式比較圖鴻海目前在全球價值鏈中無法被取代的模式，叫做「CMMS」（Component Module Move Service）。第一個是「C」指的是零組件（Component）。在PC產業之中，舉凡電路板、記憶體、光碟機、電源供應器、中央處理器CPU、連接器、機殼等等，都可以被歸類為「零元件」，像有些零元件具有取代性低的關鍵地位，也被稱為「關鍵零元件」（Key Component）。比如說CPU或筆記型電腦的平板LCD螢光幕等，只要缺貨，整部PC產品就無法出貨，因為有能力供應的廠商並不多，但是像電源供應器、連接器、機殼等，供應的公司較多，毛利率就相對降低。像鴻海最早期就是從各類連接器起家，現在幾乎所有PC需要用到的連接器都有生產。誠如第三章所言，鴻海逐漸從連接器開始發展出全球最強的模具製造能力，成本、數量和技術都開始獨步全球，在鴻海開始發展出另一項零件「機殼」的量產能力後，也迅速成為全球最大的機殼供應者。也難怪郭台銘一再強調，「模具是工業的基礎，我們現在一年開出一萬套模。」第二個「M」指的是模組（Module），也就是說當鴻海掌握了連接器和機殼之後，開始進入「模組」化的階段。所謂模組，其實就是一定規格化的產品整合狀態，如同資深的產業投資專家黃齊元所言，「模組」和「組裝」不同，因為「組裝」只是零件的結合，但是模組化卻有著「整合」的意涵。良好的「模組化」，可以降低總元件的使用數量、進一步節省成本及生產效率。比如說「准系統」就是一種供組裝前的模組化產品，許多電子零件也都有模組化的製造過程，像電池模組、散熱模組、記憶體模組等。只要會整合出新的模組，就可以增加更大的優勢。鴻海模組化為什麼會很強？光看鴻海機構模組（Mechanical Modules）展現的能力就略知一二。像鴻海在伺服器的組裝上，在還沒有放上CPU之前，機構模組就已內含80件鐵件及20件塑膠件（一般PC只有15件鐵件）。而如何做出最好的機構模組設計，把各種零件的模組化做到最好，像是風扇如何安放、散熱怎麼做、避免電磁波互相干擾、洞孔要如何打才會不容易傷到組裝員的手等，都需要經驗和技術的累積。「有系統／載體的整合，也有功能環節及技術的整合（如光機電），CMM創造出新的價值。」黃齊元指出。甚至更進一步，什麼樣的模組壽命最久、最適合快速組裝等，鴻海的專案研發經理就曾指出，光是一台伺服器的「工程變更紀錄」（Engineering Change Note， ECG）就高達八百多頁，裝訂成兩大本。所謂「工程變更紀錄」，其實就是指一項產品從「設計」到「量產」的過程中，所有工程設計上的變更都需要記錄原因。鴻海的工程師舉例，鴻海在量產及組裝有相當多的經驗，這些經驗能補足大廠在產品設計上的考慮不足，而產品及早進行設計變更，可以讓未來的量產過程進度更順。這也是鴻海提供的加值服務。另一方面，在美國一般的美國機構公司要開發一項模組約 16個星期，鴻海只要6星期。第三個「M」是移動（Move），意指從工程設計到全球出貨方式的快速完成。像鴻海快速的從Level 1 做到Level 11，而且不管哪一個組裝層級，都可以迅速模組化，兩地設計、全球出貨，也是指鴻海在時間掌握上的優勢。而鴻海從「零組件」到「模組化」到「快速整合出貨」的方向，讓鴻海的佈局過程一反過去臺灣大廠「向上」整合的方式，走的是「向下」整合的路線。所謂上與下，指的是產業垂直分工的上、中、下游關係。像許多組裝大廠是屬於下游、他們會向上游買零元件，而像是主機板廠商等，也會向上游買連接器等插槽，而中游、下游都擁有一定的電子系統設計能力，才能將零件完整地組裝成個人電腦。而這個「向上」，就是郭台銘的「順向」，而「向下」，就是「逆向」，郭台銘將之簡化，指出「製造業有兩種整合：發展與協力廠商競爭，叫順向整合；發展與客戶競爭，叫逆向整合。而逆向整合可以發展的空間更大。」從另一個角度再來看CMMS模式，在未來「光、機、電」產品整合的趨勢之下，CMMS代表的是零件、模組、系統的整合模式，也對光機電產品相當有利。過去，上游零元件供應商通常被認為電子技術能力較低，所以常聽見臺灣系統組裝大廠去並購或是投資上游零元件廠，以保持零組件供貨來源穩定，也就是從下往上整合，而鮮見零組件廠往下整合。但是鴻海已悄悄改變了遊戲規則。憑著強大的零元件供應能力，鴻海也開始進入不同產品的組裝市場，而且成本更低。一名分析師則指出，鴻海已做到一台電腦499美元，也能賺錢，鴻海大中國區產品總經理顏鴻則對媒體指出，CMM代表的其實是一種「全面的競爭能力」，而且「既具備價格競爭能力，又沒有少賺。」所謂「全面競爭力」，指的是鴻海掌握了零元件的來源和成本，而且又有了系統組裝能力，就算組裝不賺錢，也可以從零件上賺。而不管是從「組裝」還是「零件」，都可以接觸客戶、爭取訂單，可以「從上往下做」、也可以「從下往上做」，這也是「全球行銷」綜效的展現之一。過去主機板公司強在電子電路的配線功能設計，但現在功能都到晶片裏了，主機板的設計反而著重大量生產。所以當主機板的設計從電子轉到機械時，反而是機械強的公司占了上風。一直到現在，連接器還是鴻海毛利率最高、最賺錢的單位。根據分析師吳翔的研究，目前像是「系統」連接「系統」的光纖連接器，一個毛利率可到達45%。而目前PC相關的連接器之中，以英代爾中央處理器P4連接主機板的連接器Socket478，毛利率超過40%，沒有這個連接器，電腦中央處理器就無法運作。鴻海的PC連接器做到了全球第一地位，進一步緊扼全球PC的關鍵地位。而鴻海最近兩年，又在CMM的頭尾加上了「e」和「S」。 e指的是本章第一節提及的「資訊流」，讓從設計、生產到出貨更加精確快速，而「S」指的是「服務」（Service），主要是指「共同設計」（Joint Design）。這種能力，鴻海從五年前就開始建立，「只是現在這種設計已是Free了！」郭台銘在2004年股東會上指出，過去設計能力是ODM廠商的強項，但現在，已是共同設計服務製造（JDSM）的基本一環。「主要是網路及通訊產品的標準化，不像PC這麼高，」思科亞洲區國際採購處總經理孫永祥指出，網通每一項產品都有自己的一些規格，所以讓代工廠參與設計的趨勢已在所難免。而另外一項服務，就是對客戶「產品生命週期」的全方位服務。這也是鴻海「全球行銷綜效」的極致。全球行銷綜效首先是「全球運籌規劃」：流程改造資訊化、全球庫存／運務規劃管制、全球營運績效管制，進一步達到新市場開拓（也就是「新客戶開展」、「新產品機會」、「新能力提升」）。以最重要的美國客戶為例，當客戶產品剛進入市場時，鴻海可以直接在美國的廠房出貨供應客戶，像洛杉磯的富樂頓廠（Fullerton）就扮演這樣的角色。等到產品成為主流時，大陸工廠就提供成本更低、數量更大的產品支援，一直等到產品生命週期結束、準備退出市場，美國的富樂頓廠再次接手產品的維修和少量出貨。鴻海全球同步製造的目的是「產銷平衡」，而所謂「產銷平衡」就是「客戶要貨有貨、不要貨時零庫存」，而在實際的運作上，客戶訂貨最大量的時候，就是市場起飛的時候，當市場萎縮時，就準備減少庫存。郭台銘用「大雁的起飛和降落」，形容這種產品起飛期和降落期的關係，像美國的廠房就提供產品「起飛」和「降落」的服務，大陸則是提供爬升的服務。也只有鴻海的「國際、長期、發展」經營原則，才打造得出來這種服務。在「eCMMS」模式之下，郭台銘對臺灣總部扮演的角色也提出更清楚的輪廓：「一、全球行銷規劃和支持；二、新事業規劃推動和發展；三、全球物流供應鏈系統推動和開發；四、全球財／稅／法／關務系統的開發；五、核心製造技術的開發；六、全球運籌幹部的培育和輸出。」「eCMMS」正是鴻海打造長期競爭力的模式，用組裝擴大經濟規模、再用零元件獲利。戴爾就曾經很明確地指出，戴爾是一家很重視關係的公司，所以「瞭解供應商有沒有具備長期的競爭力，才是首要之務。」事實上，從波特的理論架構，也可以看出「CMMS」的競爭優勢。波特指出，要領先競爭對手的策略方向主要有二：高價位與低成本。「如果采『高價位』，就必須想辦法在設計和行銷方面提升價值；如果採取『低成本』就是從改善營運效益方面著手，」波特強調。而鴻海的「eCMMS」兼具兩者優勢。第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四第一節日不落的研發帝國 2003年鴻海集團以1,780項專利，正式取代台積電，成為臺灣年度智慧財產權（IP）通過最多的公司。事實上在1996年之前，鴻海連臺灣前20 名都排不進去，但是到了1998年時鴻海開始急起直追，2001年時鴻海就在美國MIT（麻省理工學院）下的Technology Review Patent Scorecard電腦產業（computer industry）中排名全美第6名，冠於其他臺灣PC廠。專利數目，是公認高科技公司最明顯客觀的指標，臺灣很多公司號稱是高科技公司，但使用的專利全部都是國外授權的。而鴻海這樣一家「黑手」公司，竟然能戲劇化地快速推進，與其說這是鴻海的「研發實力」提升，不如從組織變革的策略來觀察。專利獎金比薪水還多 2004年6月止，鴻海集團已提出1.7萬件專利申請，並已獲得1.2萬件專利技術，「我們現在有的工程師拿到的專利獎金，比他的薪水還多呢！」鴻海技術長陳傑良說。郭台銘顯然不是「製造業的地瓜」而己，當最近十年來臺灣每一家都喊著要「企業升級」時，郭台銘再一次挑戰「製造的鴻海」轉為「高科技的鴻海」的高難度工程。管理大師韓默在《議題致勝》（The Agenda，天下雜誌出版）中，以多家企業的變革經驗，整理出領導人的五項行動步驟，可以分解出郭台銘快速轉變方向領導秘訣。「領導變革的第一步，是公開將自己的可信度，押注在變革的成功上。」韓默認為領導人要把他的名聲和改革成敗放在一起。從郭台銘進軍光通訊的「鳳凰計畫」到「高科技的鴻海」，都可以看出這樣的用意。在2000年，郭台銘把目光放在「光通訊」的主被動零元件製造時，就直接在股東會上宣示，將跨入這個全新領域。郭台銘強調，過去是鋼鐵時代（Steel Age），接著邁入矽時代（Silicon Age），以摩爾定律為驅動力，未來將會是光時代（Optical Age），鴻海將因這個計畫，而「浴火重生，振翅高飛」，所以叫做「鳳凰計畫」。同樣的情況，也發生在「高科技鴻海」上，郭台銘在尾牙晚會上，向媒體及在場員工宣示，「鴻海轉型高科技，是我第三次創業」（第二次是指股票上市）。第二步，是承諾變革所需的所有資源。在「鳳凰計畫」中，郭台銘一開口就宣稱已準備投入30億台幣。他還特別解釋這個數字的由來，是比照當年日本鋼鐵準備到美國矽谷投資時，日鐵股東會核定30億美元的數目，包括10億美元用來「交學費」、10億美元用來並購、10億美元用來執行生產。像光通訊，光是研發就花了1億台幣，其中「梯度折射率透鏡」（gradient index lenses，GRIN lenses），光是專利報告迭起來，高度就超過1公尺，內含將近300個專利。鴻海準備在臺北縣頂埔設立全球研發中心時，也宣稱要投入120億台幣。2004年6月的鴻海股東會，是所有股東、記者坐得最舒適的一年。漂亮的大禮堂裏全都擺著紅色絲絨的椅子。「這是我們給研發工程師做教育訓練用的，」有「Cost Down Terry」綽號的郭台銘，在這間原本是土灰色水泥外牆的餐廳裏，急著解釋為什麼花錢翻修。從「製造的鴻海」變成「高科技的鴻海」之後，土城總部的外觀也煥然一新，大門還請了總機小姐接待，說明郭台銘決心打造一個適合高科技人才的環境。領導變革的第三步，是主管必須借著個人持續參與，強化對變革的承諾。「我百分之九十的時間都花在這裏了，」郭台銘從鳳凰計畫、面板到組織部門的安排切割，都用「百分之九十」來說明他的決心。郭台銘也的確高度參與、鑽研極深。以最艱澀的「鳳凰計畫」為例，許多記者和分析師都見識到郭台銘可以在沒有任何筆記本提示的情況下，畫出光通訊的所有架構圖：從光通訊零元件的「光纖」、「光纜」、「主動」、「被動」元件以下的各種零件再分類，都畫得出來。第四步，領導人必須對變革呈現熱情。2003年5 月21日鴻海集團旗下的「沛鑫半導體廠房完工典禮」在科學園區竹南基地舉行。典禮之後，郭台銘巡視沛鑫半導體廠房，員工們搶著跑來和他合照、握手，過去不怒自威的大老虎，展現了十足的親和力和大家合照，許多鴻海老幹部看見這一幕，都嚇了一跳。郭台銘不再高高在上，放下身段，正是郭台銘對變革的快速調整。沛鑫經過客戶認證、並開始出貨之後，郭台銘總共只來看過廠房一次。「我記得那一天是晚上九點多吧！郭董在新竹開會，就打電話說要來順路看看！」沛鑫董事長曹治中告訴媒體，許多高級主管也是第一次看見老闆。沛鑫有七成以上員工具備大學學歷，而且有四分之一是和工廠直接操作無關的資訊及支援人員。另外，單是開發陶瓷件元件的部門就需要數位博士研發人員，陶瓷組件要能經過數百度攝氏高溫。「離開晶圓廠、加入鴻海集團，反而更能體會什麼叫『高科技』。」曹治中對媒體意味深長地說，鴻海過去三十年來累積的模具技術，也進一步發揮續航力。「科技創新的真諦，是讓傳統的東西賦與新的生命。」郭台銘也不忘提醒員工，鴻海將科技運用在傳統製造能力上，將會更加強大。而有了授權文化，才能發揮更多個人才華，應付少量多樣的產品要求。將半導體設備元件的「魚骨圖」（機械解剖組裝圖）攤開，其中零件少則千件，多則上萬，管理的幅度更大，不確定性也更高。由於走的是「多樣少量』的生產模式，新公司也不得不從鴻海分割出來。沛鑫員工技術股高達30%，比起一般公司技術股占10%-15%，也高上了一倍。第五步，要求成員廣泛參與投入，讓部門主管負責成敗，並獲得成果。最明顯的轉變，就是過去郭台銘一再宣稱「民主是最沒有效率的制度」，強調「獨裁為公」。但是，從2003年開始，鴻海成立了「技術委員會」，主要是討論各種技術的演進及發展，而且鼓勵每個人一定要提出意見、進而發問。郭台銘還特別指出，過去社會要求商人少說話、賺錢就好，所以「商」字裏的「口」被困在裏面，而鼓舞「官」員多說話，所以說「官字兩個口」。但是郭台銘現在持不同看法，不但從商應該要多問，而且強調學「問」，就是要會問。郭台銘甚至指出，「技委會以後要成為『技術擂臺會』，把上面的人考倒！」郭台銘現在不但開始搞「技術民主」，每個事業群下都有技委會，2002年時，部門研發獎金額度還從30萬提高到300萬，說明他鼓勵員工往研發投入的決心。而另一方面，他也表現勇於面對現實的行動—邁入光通訊之前，他公然登報以年薪3,000萬台幣為酬勞，尋找資深研發人員。但科技泡沫之後，整個光通訊市場不見了，郭台銘也馬上縮編，讓鳳凰計畫緊急剎車。這也是《應變》（Confronting Reality，天下遠見出版）一書中所提到的，領導人常因為「過度投入情緒，而不願面對現實」，但是勇於面對現實的領導人會衡量「財務目標」、「內部活動」及「外在現實」，也就是一種因應挑戰的全新經營模式來處理公司面對的變局，從光通訊的「鳳凰計畫」就可以看出郭台銘並非以「不變應萬變」，而是不斷調整組織來修正市場的變化，並且持續等待下一個機會。投入研發，態度一樣務實表6-1 高科技鴻海八大核心技術 2004年7 月19日下午2點，鴻海位於臺北縣頂埔工業區的全球研發中心正式動土。鴻海全球研發中心由陳傑良領軍。陳傑良能得到郭台銘的信任，除了畢業於台大機械系，並同時擁有電機博士的背景，主要還是他具備豐富的市場和管理經驗，不會讓鴻海的研發走入「象牙塔」，並且能進一步貫徹了郭台銘對「技術內涵」的看法：「理論依據，實驗驗證，推廣應用價值。」陳傑良在美國二十五年，曾歷任Kaiss公司董事、全球第一大硬碟供應商希捷公司（Seagate）的科技平面顯示技術計畫主持人，並創立浩德公司（Oerdex）。位於美國加州佛利蒙（Fremont）的浩德，在1994年被中信集團的和喬科技並購後，陳傑良就加入鴻海。他也承認，「現在薪水早就不是一流工程師所在意的，他們要的是Job Achievement（工作成就），」他同時指出，科技研發最重要的是耐力與創意，即使在倉庫研發也無所謂，但是蓋一座體面的研發中心，則可收吸引人才之效。高科技的研發組織，也是全員高度參與變革的組織。像鴻海為強化研發實力，還特地延攬日本知名大科技公司已屆退休之齡的頂尖研發人才。為了安置這些研發人才，頂埔研發中心藍圖還有員工宿舍、游泳池等休閒設施。但一些分析師反而開始擔心，「研發」與「燒錢」同義，矽谷也叫做「流血前線」。鴻海「轉型高科技」，會不會失去原有的競爭優勢，包括速度和規模，反而增加了高科技鴻海的「不確定性」。「我們是量產起家，風險比別人減少很多！」郭台銘曾進一步談起他自己對「高科技」的看法，是從務實的角度來看待，不會對高科技產生不切實際的期待。而鴻海在克服高科技能不能量產、並以較低成本進入市場時，也有絕對優勢，「讓我們少了至少一半的風險。」郭台銘在面對記者詰問時流露一貫自信。過去十年，貝爾實驗室等等紛紛改組關門，說明了再尖端的「高科技」也一樣失敗。「但是過去，臺灣對高科技公司往往像對貴族一樣產生一種崇拜，」郭台銘說。外界的尊敬和保護，讓高科技公司忘記了自己的競爭環境，從1995 到1998年，鴻海共提出三千件專利申請。走進鴻海土城總部的實驗室裏，先看見一幅對聯「納寰宇智慧締造新商機；匯中外精英鑽研高科技」。一名鴻海人員就解釋得很清楚，「新商機和高科技是相對應的關係。」製造的經驗，有「少樣但是多量」，也有「多樣但是少量」，各自形成臺灣科技廠商研發佈局的策略。「過去PC的樣式頂多十多種，但是手機可能高達一千種！」拓朴產業研究所所長陳清文就指出，少量多樣的製造也為臺灣帶來新的機會，而廣達、光寶等公司都積極投入。郭台銘也特別指出，未來機殼產品的特色，就是「新鮮、時尚、健康」。每一分錢都算得很精的鴻海，過去研發費用大約占營收的1.5%-1.7%左右，現在鴻海願意在臺灣多投入三年120億元研發經費，也說明了鴻海這次有備而來。陳傑良明確地指出，在臺灣的研發總部將設立「納米研發中心」、這個納米研發中心將投入六大「納米技術領域」：包括「納米模具」、「納米機械」、「納米熱傳」、「納米電池」、「納米顯示器」、「納米光學」等領域，並直接應用到鴻海製造的產品上。肉眼根本看不到的納米，會為鴻海展現什麼樣的爆發力？陳傑良舉了一個具體的例子，像在「納米熱傳」技術方面，鴻海已與英代爾展開密切的合作開發關係。簡單地說，當英代爾的晶片組速度愈跑愈快、面積要愈做愈小，但是散熱問題要如何解決？這就要靠連接器廠商投入更尖端的技術。鴻海轉型「高科技」，投入八大核心技術也是為了追上市場、追上盟友的腳步，而不是嘩眾取寵。有位著名科技投資作家曾指出，要問一家科技公司成不成功，只要看過去一年的營收，是否至少有50%來自於三年內的新產品，這才算及格。新產品也意謂著高毛利率，現在產品生命週期更短，「高營收─高獲利─高研發─高營收」是高科技業的「正向迴圈」，但關鍵是，新產品推出要靠技術，也要靠執行力。實驗室裏每天都在發明新的東西，郭台銘就指出，科技公司能不能在市場上成功，「其實不在『科』的發展，而在『技』的發展。」這也是為什麼郭台銘很早就指出，「走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律。」這也是郭台銘的名言之一，更解答了外界對高科技的「迷思」。事實上，郭台銘和高科技產業的淵源極深，從早期參與創辦玉山科技協會，到前往美國設廠等，都一直接觸許多高科技人才。但是，郭台銘刻意低調，就是深知務實和儉樸才是鴻海的優勢，而不是依賴補貼，享受「高科技的光環」，因為長久如此，勢將積弊日深。為何鴻海開始強調高科技？圖6-1 鴻海全球垂直整合分工既然如此，為什麼鴻海最近這兩年開始強調「高科技」？首先是內在營運模式深化的需要。回到鴻海的「eCMMS」（e-Component Module Move Service，快速模組製造服務）的營運模式，一開始就和關鍵零元件有關，花旗美邦銀行首席分析師Kirk Yang就特別指出，鴻海的「垂直整合」愈走愈深，而垂直整合的精神，在於每一個環節零件的掌握，讓「製造的鴻海」必須走向「科技的鴻海」。鴻海日後要能快速進入更精密的「納米級」的連接器，繼續維持優勢，就要靠「科技研發」，才可能維持開發速度。所謂「科技研發」，在郭台銘看來就是「產品設計、制程設計、材料創新。」除了連接器，還有日新月異的機殼材料。像一向以外觀設計自豪的諾基亞，至少己有五款外殼是和鴻海一起共同開發的，包括鈦合金的材料。許多分析師在預測鴻海的未來成長時，都納入了手機零組件的佈局。鴻海2004年開始在深圳召開鎂合金的研討會，就是開始往材料積極佈局，未來能讓關鍵零元件開發走得更快。像筆記型電腦的鎂合金機殼、散熱模組等，鴻海的佈局都融合理論和工廠現場，「工廠現場是技術應用的舞臺，沒有現場這個舞臺，任何技術都將止於實驗室，都將胎死腹中。」郭台銘對內部研發人員強調技術不能離開工廠。鴻海踏進面板產業之後，除了監視器面板外，像是手機面板，就可以結合鴻海既有的「光學表面鍍膜技術」，垂直整合更強，為客戶完整提供更多服務。這也是郭台銘強調的，「二十一世紀的一技之長，就是創新與傳統的結合。」鴻海轉型「高科技」，也是回應外在環境的改變。 2000年哈佛大學企管大師波特利用「全球競爭力報告」的資料來分析臺灣產業的競爭力。他明白指出，臺灣除了要加強人力投資，「一定要升級科學與技術方面的實力（Upgrade Taiwan's scientific and technological capacity）」。波特進一步分析在「競爭優勢資源」的分配之下，臺灣廠商在「營運效率」發展出臺灣公司在研發上的獨特競爭力。所謂「營運效率」（Operational Effectiveness），就是從實際生產面進行創新，成為競爭優勢。從鴻海的研發佈局來看，就是不斷強化這種生產端創新模式，也就是波特口中「同一件事做到更好（Do the same thing better）」。這是鴻海研發策略的核心。發展高科技，別忘核心競爭力猶記2001年第4季時，媒體都以為郭台銘要在大陸投資八吋晶圓廠。但一直到2002年尾牙時，郭台銘才露出口風，表示他投入的是晶圓製造的另一端：半導體製造設備零件代工。而半導體設備一向半導體產業中「最貴」的部分，一座造價10億美元的八吋晶圓廠，其中有80%的成本來自設備。例如，台積電就是向全球最大的設備商美商應用材料（Applied Materials）購買設備。由於半導體設備上，承載的都是一片片價格上千美元的晶圓，所以精密度和量准度必須毫米不差，過去全球大廠只有少量的替代損耗零件，交給臺灣廠商代工。鴻海過去二十年來累積的精密模具技術，正好可以進一步發揮火力。許多精密產品若在設計時就加入量產的思考，未來獲利的能力就會更強。鴻海技術長陳傑良就指出，專利是衡量研發成果的指標之一，如果一家公司的研發策略很明確，這些專利也都會有更高的價值。「鴻海的專利主要是集中在自動化生產及模具開發方面。」一名分析師指出，這些專利看似技術含量不高，但是卻能生產出大量利潤。「美國許多高科技公司不一定懂得製造，」郭台銘曾如此表示。也說明了即使是投身「千變萬化」的高科技，但鴻海的「高科技」一開始就讓「科技」和核心競爭力：「製造」，緊密結合，並融合鴻海在過去三十年在機械模具打下的基礎，這是「不變」的堅持。現在，再結合「電子」，走向「機電整合」的路線，複製大量生產的優勢，也可以說，鴻海是為了追求速度和效率而投入研發，走向「核心技術紮根化」、「專利系統制度化」及「零件製造知識化」三大技術開發的行動方針。除了臺灣之外，鴻海在美國、日本、捷克、芬蘭、大陸、墨西哥，也都早就佈局研發，而且都負有不同的研發任務：像日本是精密機械為主、歐洲是以無線通訊為主、矽谷則是光學薄膜、光機電整合及e-Paper等。「產品的創新和技術的創新，常常最後是成者為王、敗者為寇。」即使郭台銘常常這樣說，但他還是大手筆布建研發大軍。2004 年，鴻海在全球各地的研發人才已有5,000 人，現在如果再加上臺灣的3,000人，全球研發人才將突破8,000 人，稱「日不落研發」一點不誇張。
第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四
第二節 對決「337法案」
1989年AMP（安普科技）首度對鴻海開炮，其實是鴻海技術發展史上最值得紀念的一件
大事，也說明了鴻海在這一年開始有實力威脅國際公司。
「我想鴻海能在專利方面做得扎實，也應該感激這些全球大廠不斷想吃掉我們！」周延
鵬回憶十年前全球連接器大廠AMP向美國國際貿易委員會（International Trade Commission,
ITC）控告鴻海，引用「337法案」要求美國停止進口鴻海SINM連接器產品，將鴻海的產品
擋在美國市場大門之外。
所謂「337法案」，就是美國關稅法第337條，主要是為涉及智慧財產權侵權的訴訟，
如果循此途徑，就可免受法院審理耗時之慮，因為關稅法337條需在一年內做出裁決。但是
使用這個法案最主要的不同，就是沒有「損害求償」的部分，至多就是達到「擋關」作用，
即該項產品不能進入美國。
當時AMP主張，鴻海有一個電腦用的金屬卡扣，侵犯到AMP的權利。但這是鴻海輸美的
重要產品之一，鴻海當然不能退讓，周延鵬指出，「其實所有的訴訟，都是為了搶市場。」
從挨告中學習並茁壯
通常全球大廠的出手絕不留情，主要策略就是把事情搞得愈大愈好，包括了三大步驟：
發警告函、刊登廣告、召開記者會。而這種大規模行動，就是要告訴鴻海所有的客戶：不准
和鴻海往來！
當時隨便一樣產品，就占鴻海極大的營業額。周延鵬也記得1991年上市時，鴻海就正
好和國外大廠在打官司。「一打就是生死存亡，連過年的時侯都在打官司。」周延鵬說，而
且十年前鴻海法務部門只有五個人，然而對手卻擁有一百多個專利律師。
輔大法律系畢業的周延鵬，刻意加入製造業，就是希望擺脫臺灣法律事務所的既有環
境。卻沒想到因緣際會，成為當時鴻海集團中，郭台銘的弟弟郭台強以外，唯一一位學法律
的員工。也是從這段時期開始，建立了日後臺灣最強的一支三百人專利部隊。
「就是被美國告、被日本找麻煩，所以我們痛定思痛，十幾年前，我們把每一家競爭者，
每一家超過10,000件的專利報告，全部買回來，每天不眠不休去分類，去看，然後終於領
會到人家是怎樣去玩這樣的東西！」周延鵬激動地說。這樣的成績決不是一、二天就可達到
的，現在一年要花好幾億台幣，「還好，我們最後都活過來了，沒有死。」
鴻海從低成本製造走向專利佈局，也等於證明他們是一家勇於接受、並從經驗及錯誤中
學習的公司。「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」這是郭台銘的名言。
十多年前，全球最大的兩家連接器公司，一家是AMP〔後來被泰科（TYCO）〕並購，一
家是Molex，掌握了大部分市場，而連接器領域技術佈局愈來愈深，就算鴻海自己開發技術，
也很可能侵犯了別人的專利還不知道。而在國外大廠方面最常用的一個方式，就是剛開始默
不出聲，等到你的產品開始大量出貨時，開始控告阻擋。
而當時鴻海面對AMP祭出337法案這場關鍵戰役存活的策略，就是三路進軍：一面打官
司；一面改變產品設計；一面調整市場策略。
在官司方面，鴻海先採取長期抗戰，爭取時間。而在這一年之中，先很快地做回避設計
和開模，並以塑膠代替金屬，同時取得新的智慧財產權。而以這個塑膠產品為中心，馬上整
合了設計、製造、銷售到市場的規劃。
「等我們的塑膠產品市占率，比原來產品還要高時，我們就不玩了。」周延鵬說，這件
訴訟最後並沒有對鴻海造成損害，主要是在非常短的時間內就推出替代產品，「最後，還是
要看企業的整體作戰能力，我們從設計到製造是相當強的！」
事實上，鴻海也同時開始把戰線拉回臺灣，1993 年，也就是四年之後，反控AMP違反公
交法。
經此一役，雖然專利戰爭陸續在打，但周延鵬也感覺到，美國公司比較尊敬臺灣公司一
點，而且鴻海與AMP還做了多件相互授權的分享。「打專利官司，是高科技公司的象徵。」
郭台銘是臺灣少數敢講這句話的臺灣科技CEO。
有鴻海投資之處，就有法務人員
AMP後來被泰科購並後，旗下一百多個專利律師幾乎全遭解聘。所以要把所謂的「知識
經濟」管理好，周延鵬的心得就是六個字：「錢多、人多、命長」。
這也說明了高科技公司壯大之後，面臨的競爭規模也將愈來愈大、愈來愈複雜。郭台銘
也是從「被大廠欺負」，體認到要建立一個扎實的工業基礎、技術基礎，絕對沒有白吃的午
餐，一定要很長期地耕耘和成本，而鴻海的十字箴言「長期、國際、發展、創新、人才」，
一樣適用於專利佈局。
一直到現在，有鴻海投資的地方，就有法務人員，工作內容也包括了投資、並購、商業
法律、智財權等。而在國外市場時，就和當地的法律事務所合作，也就是業界所稱外向型
（Outbound）的需求。
鴻海從美國、日本、大陸到臺灣基地，不同的規模有不同的需求，從生產、製造、銷售
到人力資源，還有散落在全球不同點的資產：像不動產、機器設備等，形成一個很複雜的法
律需求網路，而臺灣的法律事務所沒辦法提供這樣的服務，所以鴻海決定自設法務室自給自
足。
鴻海法務室全球已有三百多人，除了要有法律背景之外，還要有工程背景，包括了從材
料科學、機械、電子、化學等。其中臺灣人不到三十個，其他就分佈在國外各點。周延鵬稱，
這像是一個小型聯合國。
鴻海法務室的最大特色，就是必須在事業單位、製造單位磨練過至少三個月。「不然你
怎麼知道製造生產是什麼東西？怎麼去預測變化？」周延鵬說，郭台銘的帶領方式，就是要
以產業做一切根本，主要也是用IT人才來訓練法律知識。像法務人員上班第一天，就要去
學拆解「專利地雷」的工作，所謂拆解地雷，就是去找公告過及競爭對手申請的專利，找出
專利定義不足、技術漏洞之處，提出異議，讓這個專利「破功」。經過如此的訓練之後，未
來才更能扎實地找到鴻海的專利組合方向，即使在研發上，郭台銘也強調：「機會總是留給
有準備的人」。
獨步臺灣的智才管理系統
臺灣有錢，卻一直無法做研發，另一個重要關鍵，就是對技術規格、對知識演進到市場
趨勢的瞭解太少。
英代爾創新研發中心總監林榮松博士指出，臺灣廠商不敢投入研發，主要還是「根本不
知自己要做什麼。」，因為，過去代工模式不瞭解未來的趨勢，所以投入後研發的「風險太
高」。
目前鴻海則使用的是一套臺灣獨步的ICM&A（Intellectual Capital Management ＆
Analysis），即智慧資本的管理與分析系統，每天檢視全球有關產業的產品、技術、智財（IP）
變動和發展，若和鴻海的相關產品有關，就特別鎖定相關問題，因應下一步該如何佈局。
現在鴻海的專利工程師在全球各角落，只要拿出一台手提電腦，接上電話線，進入鴻海
全球的ICM&A系統，所有的系統都可以在網際網路進行操作，用自己建立的知識軟體，做每
天的自動統計分析，監視整個產業每天科技技術的變動！
鴻海ICM&A正是一種智慧財產的知識管理（Knowledge Management, KM），主要流程是：
鴻海每天匯整全球各個點的新研發產品，然後把它「權利化」。第二步是到全球不同的市場、
國家去申請各種智慧財產，過程中除了自己的研發成果以外，還要充分比對競爭者在各主要
通路國家新申請的智財。為此，鴻海還建立了龐大的資訊整合模式，這也是「專利系統制度
化」的火力展現。
有系統地整理產業的智財、技術和市場情報，鴻海已這樣投入了十五年。「真正的知識
經濟，要做到每一天都可以control每一分錢！」鴻海前法務長周延鵬就指出，把鴻海的專
利架起來，可以看到整棵「產品樹」，看到核心技術在哪里。「假如要投入發展一個產業，
所有的核心技術（core technology）都要靠付權利金（license）的話，其實那個產業不能
做。」
「機械零元件是根，電子元件是本，材料知識為基礎。」這是郭台銘要核心技術人員念
茲在茲的信條。以過去鴻海投入的光通訊為例，鴻海把光通訊從「材料」到「系統」的產品
結構和技術結構弄開，把所有技術智財全部展開來看，然後找出自己的路徑。像光通訊涉及
幾個基本的技術：玻璃材料、鈮酸泥、鉭酸泥（晶體）等整個技術，在過去二、三十年的演
變非常複雜，也有很複雜的知識在裏面，智財又散佈在不同的國家。所以一家廠商要很快進
入新領域，必須要有很好的知識系統，建立非常龐大的產業資訊庫（data warehouse），這
也是「零件製造知識化」的極致。
「在臺灣看不到有人這樣做，不是亂做，要不就亂抄，」周延鵬說。在微利時代要有競
爭力，必須同時掌握很多知識。而深厚的知識資本，正是變動的環境中生存的本錢之一。
開始反告別人
鴻海稱一線法務人員為「智權工程師」（IP engineer），像這種工程法律人員，日立、
Sony的總部（不含海外）有200人左右，韓國現代也差不多有200 個，三星則有五百多位。
但鴻海的法務室，外界開始稱為「三百隻老虎」。
主要是鴻海壯大後，也動輒對其他連接器及機構小廠祭出侵權訴訟。「上半場是國外大
廠告鴻海，鴻海沒死，下半場就是鴻海告別人。」一名業者就指出。
當2002年時記者問到鴻海與全球第一大連接器廠泰科的官司時，郭台銘就指出，要不
是有利可圖，別人根本不會跟你打官司，所以鴻海絕不會輕易退讓。
「每一件專利的背後，也是我們用錢、人和時間一件一件建立起來的。」周延鵬面對「大
欺小」的指控，再用「光通訊」做例子，光是法務室去瞭解競爭者智財的花費，就不只1億
台幣。單是光纖預置棒中的智財，整份報告就有50公分高；還有梯度折射率透鏡的專利報
告也超過1公尺，內含將近300個專利。而且不光是美國，還有日本、俄羅斯和韓國等其他
國家，也擁有這些專利。
「臺灣不這樣做，根本沒機會！」周延鵬指出。他忘不了1986年前往鴻海應徵時，郭
台銘對他說：「你只要把IP（智財）的投資搞好，以後路就寬廣了。」
也唯有投入「結合核心技術的研發」，才能讓「未來」的風險降低。誠如韓默所言，「企
業的誕生、成長、成熟、衰退與滅絕的迴圈，通常藉由科技與經濟之間複雜的交互作用產生。
這個迴圈並不是廣為人知的線性狀態。在工業興起的過程之中，科技充滿了『平衡中斷』
（Punctuated equilibrium），科技的演化是驟變與漸進交替出現，而『顛覆性科技』往往
會取代舊科技。」
鴻海強化技術開發的能力，也是早一步為「顛覆性科技」做準備。「只有長期投資自己，
才可以在全球競爭的自然法則下生存。」郭台銘說。
第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四
第三節 臺灣人來了
2003年8 月，芬蘭社會因為「臺灣」而引起相當大的震撼。因為鴻海併入了全球第三大
手機外殼製造廠芬蘭藝模（Eimo Oyj）公司，這也是臺灣公司首度遠征北歐的行動。
即使鴻海在捷克的投資成功，並不表示鴻海到哪里都受到歡迎，特別是在生活富裕的北
歐。芬蘭媒體一方面疑慮諾基亞的策略改變，一方面也質疑「亞洲國家公司的入侵」，會對
原來的企業生態造成何種影響。特別是亞洲企業「軍事化管理」的高效率經營方式，會不會
馬上帶來企業裁員的衝擊？
鴻海一年內完成三大洲並購
藝模原本是芬蘭的上市公司，主要的所有權集中在幾個家族手中，也是諾基亞當初崛起
時的主要供應商之一。諾基亞過去有一百多家的供應商，但是隨著諾基亞走向全球化競爭，
面對世界級的對手，一百多家供應商並不是每一家都跟得上這種全球競爭的步調。
諾基亞本身也體認到自己要管理這一百多家供應商並不容易，這一百多家公司不是所有
公司都跟得上諾基亞的腳步。舉例來說，諾基亞每一季都推出十種以上的新產品，供應鏈彈
性要愈來愈快，但這些供應商不是每一家都有能力負擔。
因此，諾基亞也希望能像戴爾或惠普一樣，將主要供應商數目減少到原來的「十分之
一」，讓這十多家主要供應商來負責零組件的供應，及其它的零組件整合。
諾基亞必須更快，才能抓得往市場。臺灣廠商又何嘗不是？
鴻海就是諾基亞主要的合作夥伴之一。鴻海在手機機殼方面早已贏得諾基亞的信任，而
鴻海有開發速度及全球供應鏈能力的「超競爭平臺」，也不是其他機殼商可以企及。於是鴻
接收原本藝模的機殼廠，也是諾基亞的重要佈局，只不過要如何買，要靠鴻海自己來操作整
個收購行動。事實上，郭台銘就曾驕傲地指出，鴻海的法務、行政及財務人員，可以在兩個
星期內完成所有收購行動的準備，「今天景氣來得快去得快，重要的是景氣來時，自己的競
爭力在不在，能不能抓住。」郭台銘指出。
當時藝模的股價大約在1.1歐元左右。鴻海要入主藝模，可以選擇在公開市場收購股票
的方式，來買入不同比例的股份。專精於海外企業並購的專家就指出，在收購過程中，最重
要的是如何一方面「過程公開透明」，一方面又維持一定的「保密程度」，否則要是有心人
在收購過程中加碼，一定會造成鴻海的困擾和收購成本，更何況還有其他想做諾基亞生意的
對手虎視眈眈，「一定要防止對手偷跑！」這名專家指出。
鴻海最後定決買下藝模百分之百的持股，郭台銘就在股東會表示，「要先讓這家公司下
市之後，再完全收購，」這是鴻海最重要的收購策略。主要是鴻海如果要讓藝模在併入之後
還能正常運作，整個過程必須愈短愈好，以免造成工廠生產線人員的疑慮。在這樣的過程中，
一名直接參與收購的人員就表示：「時間，是我們最大的挑戰！」
從決定收購、如何收購、執行收購，鴻海再度展現了執行的戰力：議定價格、到開始第
一輪談判的時間，總共花了四個月的時間。在這樣的過程之中，鴻海和當地銀行合作，所有
法定程式完全自己來解決。
鴻海以6,220萬歐元（約24.56億台幣）並購芬蘭藝模科技，也開啟了2003年一連串
全球並購，除了藝模，還有墨西哥的摩托羅拉工廠、宏碁旗下的國碁電子，郭台銘驕傲地說：
「我們是臺灣第一家在一年內完成三大洲並購的公司。」
同時完成三大洲佈局，說明鴻海已開始跨越全球區域經濟的壁壘，包括歐盟及美加貿易
協定，也說明鴻海進入了新一階段全球化的競爭規模──必須具備更有效率的資金運用，更
大規模的資金需求、並購技術和產能，才能維繫鴻海帝國的實力於不敗。
一路成長的資金來源
鴻海一路成長，主要資金來源有三：第一，是自己賺的錢，盈餘轉增資；第二，是海外
發行，包括可轉換債ECB、GDR及公開上市；第三是當地募資。
除了上市第一年，鴻海在臺灣做了一次增資之外，之後十多年全部都是用盈餘轉增資的
方式進行。郭台銘強調，鴻海不但沒有用社會資源、享受政策補貼，賺的錢分給股東，還在
臺灣交稅。
全球資金市場的變動，鴻海看到機會，不在臺灣印股票，憑的就是到海外搶錢的本領。
「可能是我們老闆的八字比較好吧，」一名內部財務會計人士就指出，鴻海2002年發行GDR
和2003年發行ECB，都有不錯的成績，全都是「溢價」發行，也就是國外金融機構以高過股
價的金額購買，說明了對鴻海的信心。
再加上承辦銀行的規費極低，讓鴻海ECB 的應付利息幾乎是零。「投資銀行要賺鴻海的
錢很難，」一名外資銀行人員就指出，主要有兩個原因，主要是鴻海是大家都要搶的公司，
所以本來的優惠就很多，想做未來的承銷生意；另一方面，鴻海的並購案都自己來，像高盛
等一些投資銀行要收取手續費，約並購成交金額的千分之一點五等，鴻海都覺得太貴，不如
幫投資人省錢。
像鴻海完成三百億台幣的國碁電子並購案，在臨時股東會上，郭台銘得意地說，「鴻海
總共只花了付給會計師的十六萬台幣手續費。」這正是因為鴻海並不迷信專家、顧問，郭台
銘半開玩笑地說，「所謂顧問，就是你的表借他用，再問他現在幾點。」而在股東會上，郭
台銘又留下了對於「專家」一詞定義有趣的省思，「專家就是用美麗的詞語，以你聽不懂的
專案術語來說明專案。若專案失敗，都與他無關，若專案成功，他要居首位功勞。」
最後，是在當地募資部分，像鴻海在捷克設廠，捷克財政部長還親自前往鴻海建廠落成
典禮上致辭，說明對鴻海的財務支持。捷克為什麼對鴻海這麼禮遇？其實也是因為處於變遷
中的捷克，希望能吸引更多企業前往投資，也難怪捷克財政部長在落成典禮上讚揚：「鴻海
教我們什麼是有效率的生產方式。」
鴻海在大陸發展，更是國有銀行爭取的大客戶，2000年4 月1日，鴻海和深圳發展銀行
簽定了「戰略合作夥伴」關係。深圳銀行提供3億人民幣的綜合授信額度和相關金融業務給
鴻海集團，也讓鴻海在大陸從「人才本土化、技術本土化」之後，又達到了「資金本土化」。
這也是鴻海在大陸貸款的最大筆金額，離江澤民同志2000年2月22日到富士康龍華科技園
區參訪，相隔不到60天。
資金結構，也決定了股東的結構。也難怪郭台銘把「選股東」當做CEO的重要工作之一，
郭台銘進一步解釋，「股東結構好，公司不管面對景氣好或不好，都更有信心。」
分割手機部門，在香港上市
鴻海的全球化佈局，2004年初又在臺灣產業丟了一顆原子彈：鴻海的手機部門將分割出
來，另外成立富士康國際控股開曼公司（FIH），並在2005年第一季香港上市。根據媒體指
出，至少有四百名員工從臺灣組織分割進FIH，而FIH第一年的營收可達一千億台幣，幾乎
是鴻海的六分之一，比目前臺灣任何手機公司規模都大。
如果「製造的鴻海」到「高科技的鴻海」，打造了完整的「製造平臺」、「技術平臺」，
在香港上市，則是打造「資金平臺」，鴻海做為全球電子代工大廠的架勢更具競爭力。
一般分析師指出，鴻海在香港上市有三目的：一是方便未來進行跨國並購；二是為了用
股票吸引更多的手機研發人才；三是活化鴻海全球募資的多元化來源。
像鴻海過去併入藝模，用的都是現金交易。鴻海有了香港上市的公司，方便鴻海進行很
多國外並購案時，採用以股票換股票的方式。從財務操作和分散風險上都有很大的益處。
但是整個「平臺」，也可能讓鴻海充滿了危機。
首先，外界質疑，郭台銘把最有競爭力的手機部門從鴻海分割出去，會不會影響到鴻海
的臺灣股價？而且手機的成長和爆發力很強，未來外國投資銀行會不會乾脆把投資在鴻海的
錢，從臺灣移到香港的FIH？
「FIH未來獲利愈好，對於臺灣鴻海的股價應該愈來愈正面，」鴻海內部人員傾向于正
面解讀，他們認為未來FIH的獲利可以挹注鴻海。
然而部分內部人士也有疑慮︰鴻海的FIH 以通訊產品為主，可能使得公司策略過於透
明，遭對手快速複製。但郭台銘對於新計畫相當堅持，「轉型的動力，是腦力而非體力，是
腦海而非人海。」他強調。
無論如何，臺灣企業又走出全新的格局。過去臺灣企業離真正的「跨國企業」還有一段
距離，充其量也只是「走出臺灣的企業」而己，但是鴻海卻開始真正的學習運用「全球資源」
進行全球競爭。
事實上鴻海也必須從「並購企業」和「當地募資」，讓鴻海跟上全球化規模，以應付下
一場更大的戰爭。現在，鴻海的生產體系架構又將重新調整：製造工人在大陸；服務的人才，
從香港尋找；研發人才，則留在臺灣。
看准中國電信市場
圖6-2 全球六億隻手機代工大餅如何被EMS、ODM等瓜分
有了這樣的全球競爭策略，「香港上市」進一步的意義，則是看准了未來十億人口的市
場—中國大陸。
通訊對大陸特別重要，主因在於大陸的幅員遼闊，最快速而且效率最明顯的基礎建設不
是公路，而是基地台。「通訊是覆蓋率最快的工程，特別是在山多、水深、氣候複雜的中國
大陸來說。」花旗美邦銀行首席分析師Kirk Yang指出。
目前大陸手機市場其實還在發展階段，一個是硬體發展，另一個是服務。所謂服務，目
前大陸的電話費還很貴，而且是雙向收費，主要是蓋基地台大量投入資本，用戶卻沒有迅速
量增，但如果基本建設逐步完成，未來電話費會大量降低。
基本建設完成後，國外電信公司及衛星系統相繼建立，會進入「單向收費」時代，未來
手機「換機率」還會更高，有的外資分析機構甚至估計，中國交換機市場將占全球市場的40%！
江山如此多嬌，引無數英雄競折腰。「今天又到了知易行難的年代，不要看短期，要看
長期，一看要看十年。」郭台銘說。但是從手機研發能力來看，臺灣其他走得早的廠商還有
廣達、華寶、明基、英業達、大霸等等。鴻海的手機能力可能尚不及許多公司。香港上市，
就是為了未來吸引中國第一流的手機人才。
鴻海在大陸的通訊市場佈局，除了資金和人才，還有位於亦莊開發區的「北京科技園」。
這是由諾基亞推動的「星網計畫」之中的一環，鴻海也和其他諾基亞上中下游配套廠商，一
起在這裏形成「衛星工廠」。根據媒體報導，鴻海的手機事業處（MPE）和諾基亞的合作超
過十項，包括了精密塑件、薄材衝壓、鐳射加工等，在業務方面，則包括成型、烤漆、初步
組裝、測試、結構設計及驗證檢測。
北京發展高科技有其優勢，水電供應穩定，政策的傳遞速度較高，及北京附近各高校的
人才來源較廣之外，在諾基亞的推動之下，除了歐洲一些廠商之外，像是日本三洋的電池廠
也在這裏落腳。並且請來英國上市的永安航空貨運（Exel），做整體報關物流及供應鏈體系
的規劃。從資金、硬體及群聚效應，鴻海已為未來中國電信市場布下重兵。
第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四
第四節 消費電子時代的開卷考驗
過去IT的主要市場在「企業」和「學校」，現在則拓展到了「家庭」。鴻海又是如何
因應這樣的變化？
數位家庭，毫無規格可依循
首先，鴻海緊隨著這些全球大廠，開始從PC走向更「多元化」的消費電子市場。最重
要的佈局其實就是走「數位家庭」（Digital Home）的路線，像數位家庭裏的「媒體中心」，
就是現在全球大廠在消費電子中最重要的佈局。英代爾、微軟組成的「數位家庭聯盟」，主
要就是如何把過去PC與PC之間的聯結，拓展到PC與其他AV家電的聯結。
「多元化」的市場，其實就是從PC到沒有一定規格的「數位家庭市場」。英代爾亞太
行銷總監黃逸松的比喻就相當傳神：「以前PC在Wintel架構下，就像是Close Book的考
試，現在沒有規格，就像Open Book！」
「Open Book」對過去習慣PC產業的臺灣廠商來說是一大考驗。其實連全球大廠都還莫
衷一是，全球科技大廠又要如何攻進原來陌生的「客廳」？
娛樂是一種方式。
過去能放進客廳的數位產品不多，DVD放映機可算是第一個進攻客廳的產品，因此微軟
急著推出可聯機的遊戲機「X-Box」，並定出便宜到近乎賠錢的價格，目的就是為了和Sony
的先鋒產品「PS2」對抗。
而不管是遊戲機，或可看電影的DVD Player，都試圖扮演一種數位媒體擷取者DMA
（Digital Media Adapter，數位媒體轉換器）的概念角色，也就是一種第一階段的「媒體
中心」。
鴻海也跟隨著趨勢而變。消費電子產品已占2003年營收的29%左右。其中消費電子產品
最主要的就是遊戲機，而且遊戲機一向是鴻海下半年營收的主力之一。
面對全新的產業變局，郭台銘送給了幹部「六字箴言」：虛、飛、韌、合、貼、新。他
希望這六字箴言能融入鴻海幹部的日常實務，所以還特別進一步加以注解：「虛：以虛造實、
以智勝力；飛：如虎添翼、連跑帶飛；韌：長期經營、堅韌不拔；合：合縱連橫、網路生存；
貼：貼近顧客、傾聽心聲；新：創新求變、日新又新。」
這六字箴言之中，也可以看出鴻海對「Open Book」的應變。虛代表製造業思維的改變；
飛代表速度至上；韌是長期佈局；合是整合效率等。放在實際經營上，也是為了應對消費電
子更大幅度的變化，讓鴻海能開始快速拉長戰線。像S公司遊戲機一直在大幅改款，2004
年推出的縮小版，比原來產品薄一倍。而從2003年第二季開始，推出加上了DVD-RW 與DVD+RW
等讀寫頭功能的遊戲機，這種光碟機配備也是未來S公司產品系列的主要規格。而消費用電
子產品不但爬坡量產快速，功能也隨消費者喜好快速改變。難怪鴻海2004年3月24日，宣
佈買下了湯姆笙（Thomson）的兩座深圳光碟機讀取頭廠，試圖能跟上更多元多樣的消費產
品需求。
這個並購案共花費了鴻海4,700萬歐元（約19.15億台幣），一般分析師指出，除了可
望取得光碟機讀取頭的關鍵技術，對爭取未來惠普、戴爾、Sony及微軟遊戲機的光碟機訂單
也有一定的效益。而鴻海未來經由並購方式強化和湯姆笙集團的關係後，未來還有更多產品
家電訂單的機會。
鴻海一方面為了加強光儲存的佈局能力，也同時為影音的消費市場準備做不同整合，
2004年鴻海投資大陸就高達1億美元。
並購國基，對準家庭網路市場
而除了娛樂功能之外，「聯結功能」也是「決戰客廳」的一種方式。
要讓家電和PC聯結，等於就是讓書房和客廳聯結，這也是數字家電的重要一步。全球
大廠先推出DMA概念的產品，就是未來可以繼續向PVR（Personal Video Recorder，個人錄
影機）和PMP（Personal Media Player，個人多媒體播放器）的概念佈局，而這也是鴻海的
網路通訊部門的關鍵角色。
而這也是鴻海為什麼要啟動臺灣科技產業史上最大的並購案，以300億台幣並購國碁電
子。
國碁電子的並購過程相當順利，主要是國碁總經理李光陸清楚意識到未來「棋局」的對
手，規模愈來愈大，而從鴻海身上，可以找到國碁的下一波成長動力—大量製造能力、全球
行銷網路，和快速的全球客戶服務。
國電資產淨值比是25.82，鴻海是32.6，兩家公司相差不多，但是國電的平均毛利率是
16%，未來對鴻海的毛利率應有所提升。
國電尋求下一個突破點，鴻海也未嘗不是。「投資人要求企業成長的壓力很大，」花旗
美邦銀行董事總經理Kirk Yang就指出，行業結構在變，「鴻海看中的是家庭這塊市場大餅。」
據瞭解，鴻海內部代號「WHN」計畫，主要是指「Wireless Home Network」（無線家庭
網路）計畫，主要目標就是對準家庭網路戰場，2004年營收要衝向1,000 億。原來呂芳銘領
導的鴻海團隊和國碁電子，各自的營業額都是300億台幣左右，兩者相加是600 億，也就是
說鴻海預計在一年內產生「400億」的綜效，如果按照郭台銘揚言「鴻海並國碁，目前是
1+1=2.5，未來將會是1+1＞5」的目標，目前600億營收的還要翻上兩番。
這1,000億營收從何而來？最主要鴻海還是看准了趨勢。像全球最大網路公司思科
（Cisco）今年最大的目標之一，就是走向家庭及更接近消費市場，如果鴻海能參與思科成
長，達到目標不難。不過，最大的問題是，走入「家庭消費市場」，就意味著產品開發速度
要更快。「消費產品晚推出一個月，利潤就會掉20%，」郭台銘在為了合併國電而召開的臨
時股東會後指出。
最後，是補強研發的文化，未來才可以更快推出產品。像國電研發設計的文化，也可補
鴻海之不足。
消費電子所帶來的空前挑戰
「消費電子和過去PC最大的不同，就是前者是買了自己用，但後者是生財工具，」郭
台銘在2002年接受記者專訪時就指出，消費電子成長快速的三個關鍵是「半導體愈做愈便
宜」、「新人類的消費成長」及「亞洲國家快速的量產能力」。鴻海的快速量產爬升能力，
又找到了新舞臺，「消費電子有一個特色，就是大多數人認可後，需求上來快速，沒有爬坡
期！」郭台銘強調，「這是韓國和我們的強項！」
而在波特的觀點之中，善用變化，是企業制定策略的重要一環，因為「產業進化」，一
定會帶來競爭來源結構的變化。比如說，消費電子崛起，讓時間周轉快速，自然就會提高業
內競爭的規模和資金。
但是消費電子為鴻海帶來的挑戰也是空前。像PC用三年就不錯了，但是家電動輒十年。
再加上家電的關稅附加價值稅（VAT）較高、及工業設計和傳統消費電子品牌的挑戰，雖說
稅後純益高達兩位數，對鴻海來說也是全新挑戰。
其實鴻海的「3C」策略已很清楚，在第一個「C」電腦方面，就是連接器、准系統等；
第二個C是通訊上，主要是固網平臺、移動通訊、及思科的資料傳輸產品為主；在第三個C，
是消費電子上，則是以外觀造型突出的機殼、鎂合金及鈦合金為主的材質做為開發方向。
「3C」帶來的另一個挑戰，就是「EMS」（電子製造專業服務）及ODM（設計製造代工）
的界限完全被打破。
全球電子代工模式的消長
時間回到1998年，全球個人電腦代工產業開始變成兩大主流：一是過去的代工廠EMS
（電子製造服務），如新加坡大廠偉創力和美商旭電（Solectron）等，都是只幫客戶生產
組裝出貨，而不負責設計。
第二種是ODM，像臺灣的華碩、神達等公司，不但可以製造裝配，而且也可以為客戶做
設計，這兩種主流也讓全球IT公司分成兩大陣營：一種是把資源集中在品牌和通路，把製
造和研發外包出去；一種是從製造、研發一直做到品牌。
臺灣過去引以為傲的ODM模式，最大的強項就在PC，像華碩、廣達、光寶等公司；也讓
國外EMS大廠如旭電、偉創力等逐漸淡出PC領域，轉戰屬於其他兩個「C」的手機和消費電
子。而同時，EMS受了臺灣廠商的剌激，也開始加強設計和研發，而不只是強化生產管理和
全球運籌。
「但是隨著3C時代來臨，3C界限愈來愈模糊。」花旗美邦銀行首席分析師Kirk Yang
也指出，要搶得先機，除了大量製造，研發能力和市場行銷都不能偏廢，而這對鴻海現有的
人力也是挑戰。
鴻海既要有多元人才，又要維持既有的執行力，郭台銘特別提出了鴻海員工必須發展的
執行力，其中包括：「一、專業知識力；二、國際事務處理能力；三、團隊中工作的合群能
力；四、宏觀的學習能力；五、自我負責的能力；六、積極面對困難，能接受挫折的人生觀。」
而郭台銘將專業和國際擺在前兩項，正說明了鴻海對於不同人才的需求急迫性。
2004年6月，全球最大的電子專業製造商偉創力執行長馬克斯（Michael Marks）旋風
式訪問臺灣，他接受媒體訪問時指出，偉創力現在的手機及影像輸出產品等設計能力很強，
全球已有2,500名研發人員。
另外，偉創力每年花5億美元擴充自己的實力：其中1億5,000萬美元花在機構零元件、
1億5,000萬花在「全球運籌」，其他則花在「增加產能」。「這是偉創力的三大專注點，」
馬克斯強調。
全球大廠偉創力向鴻海發起猛烈攻勢
偉創力既然這麼強大，為何還要來臺灣訪問？
主要還是鴻海的崛起。2003年5 月27日，美林證券發表了全球電子專業代工大廠最新
的競爭力分析，美林指出鴻海有製造及研發「混合的實力」，是得以高速成長的關鍵。美林
估計2004年鴻海的EPS可達10元，並預測2005年的鴻海EPS可望達到11.79元。
3C這一仗，臺灣大廠和國外EMS將正式對壘。也難怪郭台銘在2004年2月5日，罕見
地批評臺灣貿協安排偉創力來台舉辦採購商談會之舉，是幫助國外廠商來打臺灣人。
全球最大的EMS廠偉創力，正是鴻海2004 年的主要對手。偉創力在2003年營業額是135
億美元。偉創力和鴻海最大的不同，是偉創力在大陸營收上限維在25%以內，鴻海則是主要
在大陸，另外，鴻海的主要生產基地有80%在亞洲，偉創力是40%，旭電是27%。但野村證券
研究指出，鴻海可以比EMS對手再少10%-20%的報價。
不過Kirk Yang也清楚記得，花旗銀行在美國舉辦的「科技投資論壇」中，偉創力的代
表就直言鴻海的會計制度「相當積極」，所以營收數字才這麼漂亮。
偉創力執行長馬克斯也在媒體上直接對臺灣對手提出批評，「以全球運籌的角度來看，
臺灣把所有雞蛋放在大陸生產，這是最便宜的考慮嗎？」他認為包括油價和運費的成本，臺
灣廠商必須提供更多的當地出貨服務，才有競爭力。
3C這一仗，臺灣ODM和國外EMS將正式對壘。媒體指出，臺灣的不足，在於高關稅地區
的當地組裝能力；而偉創力也加強過去較缺的「零組件」能力，走逆向運籌（Reverse
Logistic），並購了國外的零組件廠。
偉創力沖著誰來，不言可喻。然而，國外EMS大廠雖然全球系統管理強，但是鴻海也可
以用「速度」來彌補，讓系統整合能力符合客戶變動的需求，在鴻海內部，郭台銘也把鴻海
四大「快」的能力編入語錄：「鴻海四大『快』的能力是：一、決策、執行與稽核的快的能
力；二、研發、製造與服務的快的能力；三、溝通、協作與競爭的快的能力；四、軟硬虛實、
相互為用的快的能力。」
但是嚴格來說，雙方都在佈陣，還沒正面交鋒。像過去臺灣廠商往PC走，國外EMS廠
就讓出市場來，往更高階產品及美國本土公司的訂單市場去區隔，在這些方面，臺灣廠商的
實力仍不及美國。
只不過隨著3C時代來臨，雙方差異已愈來愈接近。不管是鴻海、或是偉創力等EMS，都
同時面對毛利率及產能利用率的雙重挑戰。主要原因，還是因為代工及EMS的「固定成本」
極高，而「產能利用」，是管理者的首要責任。「業務能力其實是這一波最重要的生存法則，」
麥肯錫的報告指出。
鴻海有「全球行銷綜效」做靠山，從這個角度來看，鴻海在3C這回「Open Book」考試
中過關的能力，其實不輸給偉創力。
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