第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二
第一節連接器提升客戶競爭力
一家千億企業的基石是如何打造的？答案是小小的連接器。
「連接器對電腦的信賴性，具有舉足輕重的影響，」宏碁集團創辦人施振榮在鴻海上市
說明書中特別指出，「由於鴻海公司本著協助顧客提高競爭能力的經營宗旨，只要國外廠商供應不合理價格的產品，該公司一定積極開發取代，不但節省了許多寶貴的外匯，也對日本、美國的連接器供應廠商產品價格產生制衡力量。」
賣連接器，就是在賣信賴性
1991 年，當時宏碁營業額86億台幣，而鴻海是17億7,000萬台幣，規模約為巨集碁的
五分之一，也是巨集碁電腦連接器主要供應商。
所謂連接器，簡單來說，就是所有電子訊號之間的「橋樑」。講得更專業一點，這種「橋
樑」就是用於「電子訊號」和「電源」的連接元件及其附屬配件，幾乎所有電子電信產品都有這樣的元件，鴻海賣的不只是產品，而是功能。
也有人形容「連接器」是電腦的神經，讓中樞的意志可以順暢傳達到周邊各角落，這也
是為什麼施振榮強調「連接器」對電腦有「舉足輕重」的影響，而剛上市的鴻海表面上賣的是連接器產品，實際上卻是在賣「信賴性」。
這種「產品」，鴻海一直賣到今天。鴻海當前的首要產品—主機板上的插槽（記憶體和
線路板之間的連接器），不到一公分寬、五公分長，卻可以佈滿高達了四百多個有如針孔般的小洞，讓傳輸訊號的銅線可以穿過，只要一個洞不通，整台電腦就無法運作。「品質是價值和尊嚴的起點，也是公司賴以維生的命脈。」郭台銘對內部員工強調。
2003年時，鴻海每一個月可生產500萬個PC主機板插槽，一年等於6,000萬個，約占
全球PC二分之一。「如果品質不佳，不僅會影響到電流與訊號輸出的可靠度，也會牽動電
子設備整體運作品質。」資策會副主任秦素霞指出。
CPU連接器產品除了要具備「接觸信賴性」優良、「插接迅速」等特性，技術層次也比
原來的塑膠零件要高，也必須買進更多設備，來建立高速衝壓、射出成型、電鍍及裝配零件模具製造技術。
「我們很清楚，連接器若沒有『信賴度』，別說想要『協助顧客提高競爭力』，連基本
的發展都有問題。」鴻海經理甘克儉表示。
連接器成了鴻海日益精進的起點。
首先，從連接器的生產設備談起。為了讓連接器的金屬表面處理更均勻，鴻海在一開始
的電鍍過程，就採用當時最先進、僅有日本生產的「連續選擇性電鍍設備」，再配合精密儀器來分析鍍液，如「SPC品管系統」及「X光螢光反射儀」，來保持產品穩定的電鍍品質。
第二個讓顧客產生「信賴性」的來源，則是穩定的生產能力。連接器很小，所以生產力
更要穩定。鴻海成立八年後（1981年），就擁有48台無人化全自動的生產監控系統BDE，
這種BDE系統具備「成型條件儲存」、「生產監控」、「生產排配」等功能，能配合自動送
料系統、機械手臂分離器等。
郭台銘也再提醒員工：「精密的東西，它往往在腦袋裏，而不在技術本身，再昇華一下，
就可能全在於人的觀念。」
而鴻海在生產能力上迅速崛起的另一大關鍵，是快速的「品質認證」。甘克儉指出，「在
自己工廠裏，就直接完成檢測數值，開始出貨，」是鴻海很早就開始努力的方向。1980年代初期，鴻海先和國內其他專業測試實驗室合作，有系統地完整測試產品，1990年代初，鴻海就依產品特性設有「機械實驗室」、「電氣實驗室」、「環境和材料實驗室」等。鴻海一直到現在，都有中央實驗室等以檢測儀器為主的驗證單位，在實驗室中可以仿真產品運送過程中的震盪及溫差。
鴻海崛起，對美、日廠商產生制衡力量
有了質量數量都能獲得客戶「信賴」的連接器，才能協助顧客提高競爭能力，而誠如施
振榮指出，鴻海的崛起對「美國、日本的連接器供應廠商產生制衡力量。」
第一個制衡的力量就是價格。
「鴻海的價格大約可以降到國外廠商的一半，」一名早期的大廠採購商回憶，鴻海的產
品品質穩定，價格極具吸引力，雖然當時還是小公司，但大家還是願意一試，除了價格有彈性，產品樣式也很齊全，像媒體記者就生動描寫鴻海業務員對客戶的氣勢：「這些連接器，我們鴻海都有賣，你都向我買，我再算你便宜20%。」
第二個制衡力量就是開發迅速。
不管什麼產品都有生命週期，連接器雖有多種用途，但是，一旦一種產品週期結束，就
要馬上跳到另一種產品。因此鴻海把連接器研發中心直接設在接近美國許多大廠的加州賽普雷斯（Cypress），直接供應連接器，負責連接器生產的鴻海經理陳清龍就指出，「標準化、簡單化和客制化，是鴻海生產連接器的重要過程，而且全部從Tiptop系統導入SAP，做整個系統整合（System Integration），爭取時間，但是最重要的，還是高適應人力（High Caliber Personnel With "Hon Hai Attitude"）。
陳清龍口中的「高適應人力」，指的就是鴻海勤勞的工程師，配合客戶要求的快速反應
能力，這種能力也讓鴻海先從電子元件對「電路基板連接器」、再發展「回路模組」對「回路模組」的連接器、再到「系統對系統」和「系統對線纜組配」連接器等，1990年代中，也進一步開發濾磁波連接器、IC記憶卡連接器等，都是要靠迅速開發的能力。
最後，還是要靠郭台銘對產品的眼光。鴻海的連接器產品主要分成兩大類：I/O
（Input/Output）類與Interconnection類，1995年時，郭台銘就強調，電腦與通訊結合的
時代將要來臨，而「聯機功能」與「輕薄短小」乃產品發展的趨勢，所以鴻海的產品也要由被動元件轉換成內含多功能的主動組件。
看准趨勢，不斷推出新產品，施振榮在鴻海上市說明書中最後還強調，「幾乎臺灣主要
的個人電腦廠商都採用其產品，鴻海公司在過去數年的發展，對臺灣計算機工業的成長環
境，以及包括宏碁本身的成長過程，都有不可忽視的貢獻。我們需要這種工業在臺灣生根茁壯。」
垂直整合，以擴大規模及競爭力
虎與狐小辭典：鴻海的連接器種類
回顧臺灣早期的電子公司，主要產品都是電源座、電源線組裝等低階產品。到了1975
年前後，美商杜邦（Dupont）、美商莫仕（Molex）開始在臺灣設廠投資連接器。而1980年
個人電腦開始興起，臺灣許多公司逐步進入這個產業，準備替代原來國外廠商。
「在成長的過程中，挑對競爭對手相當重要。」郭台銘一開始的比較目標看准了國際大
廠，也難怪「變」得和其他臺灣公司不同。
原來臺灣公司的規模都不大。畢竟連接器的單價不高，從幾毛到幾美元。一直到現在，
臺灣的200多家連接器廠商，有85%集中在資本額不到5,000萬台幣、員工人數不到50人的
公司。
鴻海創立十年後，員工人數就超過一千人已是一大異數。在連接器市場中，即使進入技
術門檻不高，鴻海卻利用低成本、高效率及長遠目標，發展出競爭力，壯大到營業額上億台幣，並和不同的競爭者區分開來。
關鍵就在於鴻海開始進行「垂直整合」。
所謂「垂直整合」，波特解釋，主要是指技術上截然不同的生產、配銷、銷售及其它流
程等，結合在單一公司進行。簡單的說，就是將不同流程技術的產品整合在一起，像製造連接器的精密模具，鴻海可以向外採購，也可以自行開發。
垂直整合又可分「向前整合」、「向後整合」及「漸進式整合」，而鴻海為了做好連接
器，必須控制模具品質，於是選擇了「向前整合」，決定發展打造模具的能力，讓鴻海不但自己生產連接器，還開始自行生產連接器的模具，垂直整合也是鴻海「品質管制」的第一步。
小企業體質，有礙模具業向上提升
虎與狐小辭典：垂直整合
1990年時，臺灣模具業登記有案的就高達五千多家公司，相當蓬勃。
但是模具業仍被歸納在機器工業同業公會之下。根據當時公會調查，臺灣模具業者三十
人以下的廠商占總廠商數的90%以上，平均每廠雇用員工在十人左右。
而分佈的狀況則是北部以衝壓模及塑膠模具為主，中部則是鍛造模和鞋模的大本營，南
部又另以螺絲、螺帽成型模最著名。
事實上，也是由於模具業主要都是小企業的經營型態，資源和力量就更為分散，直接影
響到臺灣模具業向上提升的機會。而鴻海在成立十五年時，員工已超過3,000 人，這是模具
公司少有的規模。郭台銘很早就開始思考臺灣模具業向上提升的策略，因為有更好的模具能力，才能做出更好的連接器，所以，郭台銘決心打造精密模具，使之成為鴻海的「核心競爭力」。
連接器成為垂直整合的起點
郭台銘在發展模具上最重要的策略，就是切割模具的製造流程，以分工方式完成。模具
製造分成三大部分：「模具設計」、「模具零件製造」、「模具組裝」，過去臺灣主要是靠「十多年經驗的師父花六個月完成一副模具」。但是，郭台銘一面靠「模具組織切割」，一面用「現代化科技工具」管理：從2D設計，從3D設計繪圖，加上資料庫Data Base 的管理，讓模具可以被「分析」，找出「最佳化」，在這樣的運作系統下，只要參數放進去，就會很快仿真出產品。
郭台銘也利用大陸的人力，讓鴻海成為全球目前少數具備上萬名In House（自行統合）
ToolMaker（模具工匠）的公司。主要是郭台銘把模具的三個流程都拆解開來，「每一個步
驟都切割開來，再用系統串連，」前模具協會總幹事陳彌堅指出。舉例來說，一個模具可以直接從中間切割成一半，讓三階段流程各用兩組人去做參數分析、生產規劃。這也是鴻海可以累計十萬套模具開發能力的關鍵。
一直到2003年時，郭台銘每次在公開場合都和員工強調，「模具業絕不是夕陽產業，
而且還有大好的未來，模具是工業之母，等待鴻海員工去開拓。」
另一方面，連接器裏面其實有很多專利，像是各種工學設計、傳輸電路設計等，鴻海雖
一路精進，但連接器技術領域廣而深，就算鴻海一次又一次自己開發出來，卻也很可能侵犯了別人的專利還不知道。
當時全球最大的兩家連接器公司，一家是AMP（安普科技）、一家是Molex，就開始把
鴻海列為敵人。1991年鴻海上市時，就正和AMP打官司。而且那時公司還小，「產品種類又少，一打官司就是生死存亡，」鴻海的前法務長周延鵬還記得，連過年的時侯都在打官司。
也是在這段時期，鴻海為了發展連接器而開始建立自己的專利部門；在法務部隊初步建
立的同時，也加強連接器研發的能力。研發基地就是加州的賽普雷斯基地，而把研發中心設在美國有兩個目的，一是接近最先進技術；一是快速服務客戶。
鴻海賽普雷斯基地當時由陳清龍負責，成員大約200名，主要產品有四項，包括網路
（Networking）、手機（Cell Phone）、PC伺服器和終端機（Latest Thermal Solution）。
幾乎所有大廠的產品都在這裏〔2004年併入富樂頓（Fullerton）〕；因此許多先進測試設
備也都在這裏，包括高速測試、信任度測試、GBIC、全球最快的輸入系統、藍芽、無線射頻等。
鴻海也觀察到連接器往「複合式」、「模組化」、「光電」、「高頻」、「表面直接黏
著」發展的五大趨勢，主要都是因應電腦愈做愈小、愈做愈輕、愈薄、短，但是整合功能愈強，所以鴻海內部很早開始應戰，像散熱模組的研發，就和英代爾鳳凰城的研發中心一起合作、開發新的連接器。
連接器不但成為鴻海開始日益精進的起點，也成為日後「垂直整合」的重要起點。
「當初鴻海的模具能力也可以去做手錶、照相機、化妝盒啊？為什麼沒有去做？」現任
德州儀器亞洲區總裁程天縱指出，鴻海每一項產品背後都有策略的延伸。
事實上，鴻海跨入PC領域產品五年後，也建立了一套產品的思考邏輯，也是其產品的
四大策略：一是銷售策略；二是價格策略；三是開發策略；四是製造策略。從這個策略來看，鴻海首先一定思考產品要如何銷售，進而決定定位及價位後，再決定用什麼技術開發、再如何製造。這也是製造業背後的經驗與核心競爭力思考。
第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二
第二節 用模具吃下「蘋果」
「垂直整合的效益，在於聯合生產、銷售、採購、控制，以達成『經濟效益』以節省成
本。」波特指出。
舉例來說，像鴻海把模具和連接器一起生產，不但可以免去運輸成本、還可以減少生產
流程，互相配合，也摒除「市場交易」浪費的時間，等於是建立一種有效率、又有穩定關係的流程，品質控制及規模大小也都很有彈性，加上瞭解原料成本，更能整合價格，讓鴻海更容易掌控全局，建立「快速回應」市場的能力。
垂直整合的第二個好處，就是「跨入技術領域」。像為了開發模具，而利用3D 工具等，
也等於是增加「差異化」能力，也防範了被供應商封鎖的情況。前臺灣中國生產力中心總經理石滋宜就在鴻海上市公開說明書上的「專家審查意見」中指出，鴻海不但擁有臺灣第一套全自動化無人操作精密零件成型工廠，且「高速衝壓金屬零件模具製造技術，已具有不亞於日本的自製能力。」
不過也因為垂直整合，什麼都自己來做，不但增加公司「固定成本」的佔有比例，也會
增加公司營運的杠杆，公司所冒的風險因此上升。這也是郭台銘急欲擴展市場的原因。
把美國納入勢力版圖
1989 年，為了直接進攻美國市場，郭台銘乾脆把臺灣辦公室交給二弟郭台強，由郭台強
擔任鴻海的總經理，自己站到市場第一線負責美國辦公室。郭台強畢業于中興大學法律系夜間部，在鴻海成立三年後加入，由業務兼送貨半工半讀做起。
「我這次卸下總經理職位的目的有二：一是希望以實務磨練公司高級主管的經營能力；
二是坐鎮鴻海美國公司，進一步拓展公司電腦連接器在美國的行銷管道，並尋找機會購並美國公司，推動鴻海公司加速國際化；最後則是尋找更多人才加入鴻海。」郭台銘當時對媒體表示，「我們計畫完成全球性的市場行銷網。」
鴻海在練就了大規模製造的本領後，能夠提供更彈性、更快速的反應和服務，這是他和
美國做生意的本錢。
「選擇外國客戶有一個最大的好處，就是不會不合理殺價、也會教你很多事情，」前戴
爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健經手了鴻海的第一張訂單。
這也是毅力和傻勁的最佳示範。郭台銘開始拓展美國業務時，請了一位美國經理，兩個
人可以輪流在高速公路上開車，通常是一早先去拜訪當地一家公司；接著開車出發到下一個城市，通常下午可以抵達，繼續拜訪第二家公司；在傍晚結束前上路，在晚上十點前到達下一個城市，休息，隔天一早就開始再拜訪當地公司。
就這樣一天跑三個城市、拜訪兩家公司，兩年下來，郭台銘常對朋友開玩笑說，「我連
高速公路旁的美國知名連鎖餐廳Denny's的功能表都會背了。」這名美國經理不但當司機，
也是郭台銘「免費的英文老師」，可見得郭台銘的精打細算。只是每次郭台銘回臺灣，這名美國經理都要請一星期長假，郭台銘好奇地問他為什麼，他回答：「每次和你出差，就會體力透支。」
如果需要坐飛機，郭台銘一定坐「紅眼班機」，也就是晚上飛、早上到，因為沒睡好，
每個旅客眼睛都充滿血絲，但卻省去住旅館的費用。
郭台銘的過人精力，或許來自山東籍母親吃苦耐勞的血統，但是郭台銘對於生意的格局
和眼光，似乎是承襲山西商人的快狠准，郭台銘在美國開始展現他的活動力。
協助成立玉山科技協會
「我還記得那是一個星期六上午，郭台銘走進我們辦公室，想瞭解我們在做些什麼事！」
前漢鼎亞太創投公司總經理莊以德回顧了「玉山科技協會」成立前的緣由，在美國開公司的華人愈來愈多，光是矽谷，就有四百多家臺灣公司設有分公司，許多臺灣分公司人員都建議應該要有一個地方可以彼此交流，「讓在美國打拚的臺灣商人有一個可以交換意見、進而互相幫助的機會。」莊以德說。而以「臺灣第一高峰」的「玉山」做為名稱，據說就是在郭台銘的美國辦公室裏定案。
玉山第一次會員投票選舉會長，在臺灣地區的會員投票是由郭台銘負責收齊。莊以德指
出，當時郭台銘就保證一張票也不會少，「結果他真的說話算話。」莊以德說，第一次會員大會時，三百多人把飯店會議室擠得水泄不通。
但是當時熱心奔走、集合在美華人公司的郭台銘，為什麼不自己出來競選會長呢？關於
這點，莊以德也解釋，郭台銘聲明自己是臺灣美國兩頭跑，所以無法擔任玉山的一些固定職位。
其實郭台銘的策略很清楚：來美國，最重要的目的，就是要繼續強化供應商角色的優勢、
繼續深耕美國市場，玉山的社交網路，可以讓他獲得更快速的訊息、瞭解更多美國市場和產品資訊，也可以找到更多人才。
「集團要做到國際化運作，就必須在人力結構上找到派駐幹部和本土幹部的一個平衡
點。」郭台銘很早就瞭解這一點，並且在拓展國際市場的第一步時，就同時就調整人才結構。
鴻海內部早就擬定了「模具人才招募計畫」，採取「美國招募人才研發、臺灣生產製造」
的方式，來解決內部人才的需求。也是在這段時間，有許多台大機械系早年出國念書的成員也開始紛紛和鴻海接觸，讓鴻海吸收更多的人才，為下一階段成長打下了基礎。
從1985年開始，連續五年在美國沖剌，1989年時，鴻海的前十大客戶之中，已有八家
是外國公司。鴻海走上國際，再一次轉型。
成長是一把雙刃劍
成長策略是企業邁向茁壯的唯一道路，但成長策略也是一把雙面刃。哈佛大學教授諾瑞
亞就指出，企業都追求成長，迫不及待跨入新產業，以彌補日漸縮水的市場營收，但這麼做又很容易削弱公司對核心價值主張的專注和努力，造成往後的長期衰退，「徒然造成情勢混亂、績效消退、獲利不再」。
諾瑞亞觀察成功企業的成長策略，往往是一種「延伸策略」（Stretch Strategies），
企業從核心業務出發，向相關領域移動，但設定的目標是核心業務在五年內至少成長一倍，也就是每年至少成長15%。
連接器業務的確帶動了鴻海上市後，從1991年到1995年之間每年15%以上的成長，而
且繼續發展精密模具為核心業務。連接器的模具「技術改進」之後，下一步就是「新事業開拓」。1995年開始，鴻海從模具能力發展了「第二種核心業務」—機殼。
開拓第二種核心業務
跨入機殼業務，表面上好像不需要什麼複雜的技術，只要把模具做好，把材料灌注進鑄
好的模子即可。但是實際上隨著產品外觀變化愈來愈多、體積也要求輕薄精巧，對材料和焊接技術都是一大挑戰。
「像鎂合金機殼愈做愈薄，工程係數的設定也愈來愈難，如果沒有很強大的模具能力，
根本做不起來！」財團法人金屬工業研究發展中心副執行長鐘自強博士指出，現在許多產品都用一體成型，如果要用到焊接，也根本看不出來，從筆記型電腦、PDA到手機的外殼，都要靠模具的技術，而且消費者也會直接接觸。
另一項挑戰是，機殼產品不但要做得出來，而且還要能控制材料成本。因為在機殼「澆
鑄」的過程中，會有近一半的材料流失，如何能讓這些材料能夠回收、利用，需要從材料本身研究及製造過程設計，在這樣的情況下，鴻海卻完全靠著自有的模具技術、打出了一番局面。
搶下LG集團一半的訂單
早自1994年開始，鴻海就開始爭取蘋果電腦iMac的機殼訂單。蘋果電腦一向有最先進
的PC外觀設計，最早是韓國大廠樂金（LG）拿到了委外訂單，但是鴻海的模具能力、大量
製造能力，加上成本控制能力，也漸漸受到蘋果注意，蘋果也希望鴻海能加入供應商陣營。
「當初蘋果希望LG能提供樣品給我們參考，但LG好像還故意一直拖延，不肯給呢！」
當初負責此一計畫的材料博士張新蓓就指出，最難的地方，還是在於iMac的半透明機殼上，要打出數百個直徑不到1釐米的散熱孔，還要不會變形。鴻海可以採用先做好模子再鑽孔、或是直接一體成型，最後，鴻海選擇了後者，因為製作過程更快速、更省成本。
從1995到1999年短短五年之間，鴻海在機殼市場又是從零開始，創造每年15%以上成
長，除了從韓國LG集團手中成功搶下蘋果電腦一半的訂單。鴻海在1998年時，就把內部目
標設定在五年內做到全球一半的PC機殼！
「一步落後，步步落後；一招領先，招招領先。」郭台銘要幹部謹記在心。
1999年，鴻海在機殼上共出貨1,300萬台，占全球13%。而除了蘋果電腦之外，鴻海也
在1996年到1999年間，為康柏做了600萬台電腦機箱。早期為了塑膠原料，鴻海和南亞、
長春石化做出臺灣第一套工程用塑膠粒，為了進軍機箱，也和燁輝開發鍍鋅鋼板。
1999 年，康柏電腦已是全球第一大電腦商，全球有兩百二十五個供應商，但康柏只有選
出九個全球最佳供應商，鴻海是其中一個。當時負責康柏業務的經理簡宜彬就指出，這是一個奇跡數字。
「我的信心源自於努力和經驗，」郭台銘對於每一次新產品出擊的高成功率指出，所謂
信心是無論景氣再壞，都要相信自己有能力。「就像一隻孤雁要經過一片海峽，起飛時它要有信心，要知道怎麼飛；起飛後，要想好下一個落腳點在哪里，而最重要的是既然起飛了，一定要對自己有信心。」
消費者決定一切
美國賓州大學華頓商學院辛恩教授（Harbir Singh）曾經指出，「如果把時間拉長十年，
成功的公司不但發展出第二種與核心業務相關的業務，而且規模相當於公司目前的營業額。」
辛恩提到了如何使用「延伸策略」，就是包括從「進入相關產品市場」、「開發新顧客
群」、「建立新通路」及「推廣新地區的業務」等。
而辛恩的描述，對照鴻海發展的成長策略，竟然驚人的相似。根據鴻海內部的策略檔指
出，鴻海是藉由「模具開發」、「樣品製造」、「技術改進」、「新事業拓展」、「海外設廠」、「品質提升」、「人力資源開發」、「新系統導入和優化」等，讓公司一步一步穩定成長。
在學者眼中的核心能力延伸策略，其實是郭台銘對未來PC產業的變化趨勢的觀察。波
特就曾指出，「經理人不要光看同業競爭對手怎麼做，而應該反過來探究，顧客何以在替代產品與服務之間做取捨。」
郭台銘就認為，電子商務銷售時代形成後，決定消費者購買行為的因素，除了敏感的價
格比較之外，就是對於PC外觀造型的喜好。所以鴻海決定把用來下一個成長的「資源」，
放在機構的開發、設計、生產上，打造最強的競爭力。
蘋果電腦及Sony筆記型電腦都受到市場的喜愛，證明了鴻海的延伸策略走對了方向。
第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二
第三節 垂直整合，向前向後挑戰不同
1980 年，也就是鴻海上市之前，郭台銘就開始籌組「臺灣區模具工業同業公會」。很難
想像現在忙得神龍見首不見尾的郭台銘，當年為了模具公會大力奔走、招收會員。其實郭台銘的目的很簡單，就是聯合小公司的力量，可以和世界級公司多多交流、觀摩。這也是公會成立的宗旨之一。
籌組工會，擴大視野
郭台銘急欲擴張從臺灣往外看世界的視野。因為1980年代歐美、日本等先進國家的模
具工業，就已大量使用「電腦輔助設計」和「模具製造系統」來製造精密模具，有效控制產品品質，也能整合技術人員的經驗，這樣一來，產品設計快、改變更快，相對的開發時間較短，也使得模具產業的發展空間極大。
但是要成立一個公會，談何容易？一方面要克服來自機器工業同業公會的阻力，一方面
也要說服同業，籌組公會的必要性，郭台銘當時大聲呼籲：「模具業不能繼續依賴大量勞力、憑個人經驗來生產。在講求高品質、低成本的時代中，若不再突破現有瓶頸，將很難繼續生存。」
另一方面，郭台銘也尋求經濟部工業局的協助，強調模具是工業的重要基礎，臺灣中小
企業如果不能團結起來，很難找到新的自主力量。而這種想法，也受到許多工業局官員的認同，包括當時工業局長楊世緘就支持郭台銘組建模具公會。
1990 年，模具公會正式成立，馬上就開始擬定「培育專業人才」、「建立品質檢驗與保
證」、「收集市場及技術資訊」、「建立銷售秩序以防止惡性競爭」等四大項目。
過去臺灣的產業公會，很多都停留在應酬的層次，然而郭台銘似乎是玩真的。當時的模
具公會總幹事、原來在工業局服務的陳彌堅（現為鴻海幹部），回憶當時籌組工會的過程，「那時理事長只給我四個任務：一、工會要能自給自足；二、會員數要成長；三、有自己的辦公室；四、建立認證制度。」過去許多產業公會都是會長貼錢運作，但是郭台銘對陳彌堅強調，「模具公會要輔導廠商賺錢，但自己都不會賺錢，這說得過去嗎？」郭台銘認為工會不但要有超然的地位，也要有賺錢本領。
而公會的主要收入來源，就是各公司交的年費，但當時只有兩、三百家加入，每家交不
到兩千元，郭台銘要如何改變現況？
「服務會員」是郭台銘讓會員數目激增的第一招。原來當時臺灣經濟開始起飛，但勞工
還是奇缺，郭台銘看准了廠商最需要的「服務」，就是外勞配額，所以陳彌堅就以公會名義向政府申請外勞名額，供會員來申請。
過去申請外勞的名額，主辦的仲介單位通常可以大撈一筆，但是鴻海卻把機會開放、讓
大家都有機會，依規模大小來申請外勞，如此一來，需人孔急的廠商都加入會員，一家一年交4,000元，將近八千家，等於就是三百多萬，就是這一筆錢，也讓模具公會終於有了自己的新家。
模具公會也是郭台銘走上世界舞臺的途徑之一。
用鋼量比汽車業還要高
經過了公開上市、大規模的國際交流，鴻海大幅度提升模具水準階段，也打穩了鴻海在
製造業發展的基礎，從連接器發展出模具能力，開始打造自己的成長策略。
「我們公司光是六千位模具人員，同時一個月內做好一千副模具，包括塑模、沖模，全
球有幾家公司做得到？這是我們的進入障礙。」郭台銘說。過去一般公司三到六個月開出一副，鴻海利用組織切割，變成二個星期，但用「人力」加上「科技」，現在一般「三到五天」就開出一副。
鴻海雖然速度快、產能高，但開發新產品也有五大策略：一是工業標準；二是業界標準；
三是競爭對手的暢銷產品；四是趨勢產品；五是業界領導產品。「工業標準的產品因為量最大，我們一定優先開發，依次類推。」一名鴻海人員指出，製造業更要講求一定的順序和方法。
從量化到策略，也是這種流程改造，讓鴻海的成本結構更有競爭力。連接器和機箱兩項
產品不像電腦中的記憶體晶片組、或組裝產品單價這麼高，加起來約只占整部電腦十分之一成本，但也是電腦不可或缺的零元件。像當時臺灣另一家電腦大廠精英集團就曾嫌鴻海的連接器還是太貴，於是只向鴻海購買和機構體有關的連接器，自己則成立了一家連接器公司「欽騰精密」。
但是成立不到半年，精英就發現自己「欽騰」的連接器成本不夠低、又賣得不好，與其
虧錢營運，不如找鴻海幫忙，條件是精英未來的連接器訂單全部交給鴻海供應，但鴻海必須提升欽騰的技術、改善品質。於是鴻海又透過旗下的鴻揚創投，以400萬美元取得欽騰50%的股權。
1998年時，鑫明（精英）每年達1,000萬片的主機板連接器，都是向鴻海購買。像當時
Socket7架構的連接器，鴻海全球市占率更達70%以上，也是名副其實的「關鍵零元件」。
就像螞蟻雄兵一般，1999年開始，鴻海用鋼量竟比臺灣汽車業還要高，成為中鋼第一大
客戶！
「空機殼是一個被別人看不起的行業。別人不看好的東西，我們都把它做大了！」郭台
銘在談及連接器及機箱兩項業務時，相當自豪地表示。而郭台銘的另一句名言就是「做烏龜的，一定要曉得不要把兔子吵醒。」
這些在許多電腦廠商眼中看似無關緊要的業務，鴻海不但把它們做大了，而且又產生出
新的競爭力。加上電腦速度愈來愈快，體積又愈來愈小、散熱愈來愈重要，連接器角色也會愈來愈重要，像光轉為電的高速連接器GBIC 等，德儀亞洲區總裁程天縱指出：「真正的策略家不但能夠勝出策略，甚至進一步改變了遊戲規則。」
進軍准系統的組裝，引起震撼
表3-1 電腦的十一個組裝層級
鴻海1995年正式進軍「准系統」（Barebone）的組裝，也預言了未來十年臺灣PC界顛
覆性的劇變，而這也是一項最重要的「向後垂直整合」。
所謂電腦「准系統」，就是指電腦完成「系統」組裝之前的上一個「組裝階段」。一般
說來，電腦可分成十一個組裝層級階段，組裝完成後，出貨給品牌大廠，像早期宏碁為IBM
組裝、大眾為HP組裝等等，而組裝的不同零件則來自鴻海、台達電等電子零元件公司。
但鴻海在掌握了大量的上游零元件製造後，也慢慢往「准系統」前進，增加自己的「服
務專案」。也就是說，鴻海會先組裝到某一個階段，再交給巨集碁、大眾等系統廠做組裝，由擁有完整電子系統技術的大廠出貨給全球知名品牌。
波特就強調，要做到「向後整合」，必須開始擁有特定的知識，比向前整合還要難，不
過一旦成功，零件規格的精確性更高，也不會讓客戶及對手瞭解產品的設計和製造策略。
要做到「向後整合」，必須開始擁有特定的知識，比向前整合還要難，不過一旦成功，
零件規格的精確性更高，也不會讓客戶及對手瞭解產品的設計和製造策略。
鴻海在1996年時開始對外宣稱跨入准系統，1998年時出貨就達900萬台，1999年是
1,100萬台，這時已占全球PC數目的十分之一。「世界很少有一個公司，可以從模具、電腦
外殼甚至於硬碟，整合在一起統包代工。」郭台銘指出。
1996年鴻海跨入准系統，其實也是大陸龍華廠正式開始發威的時侯。產業界人士形容，
只要在廠房頭的一端投入原料，比如說最先投入的是成卷的「冷軋鋼板」，在廠房尾的那一端，產出的就是裝箱的「准系統」，直接裝上貨櫃車後，就可以拖往香港或是鹽田深水港，送往全球戴爾的組裝中心。
方國健在《海闊天空》中形容，「這是一次量子跳躍式成長。」但把時間回推到1989
年，鴻海佈局大陸這一步棋，走了七年才算開花結果。
但事實上，郭台銘接到第一筆准系統大訂單時，連龍華廠都還沒有完全蓋好！也說明了
郭台銘的業務能力極強、計畫極有說服力、行動也相當迅速，他先把量產的訂單轉給其他機殼廠，再一面擴建龍華廠。
方國健便形容，「這是一個壓縮到極點的供應煉，」稱得上是一種革命性做法。在龍華
這個「一條龍」的工廠裏，流程從鋼板裁切、衝壓、成型、烤漆、點焊、組裝，再加上廠外
來料，像是電源供應器、軟碟機、線材、擴充卡、面板等等。方國健還記得有一次帶著外籍
高階主管到龍華廠開會，郭台銘自信地說：「Intel Inside, Foxconn Outside.」這意味著
在PC硬體產業上，英代爾主宰內部中央處理器，鴻海則在外觀上有決定性的地位。
當時就有業界人士開始憂心鴻海的崛起，會繼續「向下」發展到電腦系統大廠的地盤，
加入宏碁、大眾到神達、金寶集團等臺灣電腦廠及主機板廠的競爭之中。
「就技術而言，我們還比不上華碩；就價格和通路能力而言，也不是鑫明的對手，」郭
台銘在2000年時面對外界的疑慮時，對媒體強調鴻海的「中立位置」。
但學者很早就指出企業的競爭，其實是「多重條件」的結合，像波特就認為，產品和服
務極少是僅僅存在于「完全封閉的環境」裏，而且在大多數情況之下，其他產品和服務會影響他們的價值。
鴻海介入電腦組裝，就是一個很好的例子。
耐心等候，蠶食鯨吞
1990年中期開始，臺灣系統大廠就開始為美國品牌提供代工組裝的產品和服務，當時利
潤還有20%以上的毛利率。但是，當競爭愈來愈大、而市場成長有限時，鴻海便靠著零元件
供應商的優勢，開始接手這個市場，誠如波特所言，企業必須持續發展一些周邊性業務，並將之慢慢培養成核心業務。「這麼做還有一個重要原因：任何市場區隔都有自然的成長極限。」
波特強調，企業必須耐心等待，在與核心業務相關的領域中找到成長機會，並且持續改造核心企業，「對成長策略的焦點保持動態調整」。
鴻海就一直在做這種「動態調整」，持續踏入「准系統」領域，並進一步踏入組裝。從
1998年開始，鴻海就一直積極打造整合機會，首先買下了監視器大廠華升董事長梁尚忠手中18.39%的股權（2,678.7萬股），將連續兩年虧損的華升重整之後，又調回鴻海及聯電在美國投資的Q-RUN科技公司總經理劉輝揚，將Q-RUN併入華升，讓華升從監視器業務跨向電腦系統組裝，2000年6月，正式為當時的康柏電腦開始進行組裝。
郭台銘在2000年時，就首度對外表示，「我們在Level 8是最強的！」
Level 8 其實已經把PC中所有機械的層次都做完了。對鴻海來說，鴻海掌握了「連接器」
和「機殼」製造，雖然「組裝」並非他們的核心產品，最多只是「輔助的服務」。但是鴻海卻又從「組裝」利用過去經驗，來打造新的價值。
這也是郭台銘強調的鴻海「四大跨越」：從心快到行快的跨越，從個人到系統的跨越，
從硬體到軟體的跨越，從實體到虛擬的跨越。這種跨越也是未來走向新營運模式CMM的開始。
「主要還是我們知道，如何設計零元件外觀，能讓組裝更快速！」一名鴻海的工程師就
透露，模具仍是鴻海進軍組裝的利器，像每一個零元件上鑽孔的角度都經過設計，達到最經濟原則，「我們甚至知道如何設計，讓作業員在組裝時避免刮傷。」
2000年是鴻海的准系統達1,800萬台，也是「准系統」業務超越「連接器」的第一年，
成長了55%。
只能眼睜睜看鴻海吃下市場
就在外界對鴻海動作產生疑慮、又束手無策，眼睜睜看著鴻海一路從「Level 5」做到
「Level 11」時，整個鴻海也發生了根本性的改變：在Level 5 的時侯，還只是以機械為主，
但是到了Level 11，就到了電子系統組裝的層次。
鴻海再一次成功地發展出了「第二核心業務」。「我們完全是受客戶所托，進入新的領
域。」這是鴻海響應外界對產品策略詢問時的標準答案。
「我其實不曉得大家怕我什麼，我的目標不是和臺灣這些小廠爭什麼，我的目標是替機
械業建立新雛型、建立世界一流的公司，人家買這些東西一定要來臺灣買，我產能滿了，他們就找別的廠商，我不可能全部通吃。」郭台銘說。
但是誠如從波特的分析，垂直整合也意味著公司內部的「供應單位」或「內部客戶」的
表現，都有可能影響成敗。包括自己人的技術變革不當、零件改變設計、策略失誤等，都有可能導致服務成本偏高、不符所需及品質不合，使得「垂直整合」反而提高了轉換的成本。
而且一家公司如果發展了垂直整合，退出障礙更高，對外的關係也遭到封鎖。這也是管
理學上提到的「Bad Apple」（爛蘋果）問題，一個地方爛，就會爛到其他地方，還要其他
事業單位接受。所以發展垂直整合，更加考驗鴻海管理的垂直聯繫，各事業單位之間的結構設計、和各單位內部的技術及管理，可能更需要加強整合的密度。也難怪郭台銘如此強調要一步一步建立「系統」，包括了流程系統化、系統「合理化」、系統「標準化」、系統「資訊化」、資訊網路化等，而建立過程中還要考慮策略、目的、指導原則、法條、流程、表單等。
當鴻海走向「高度」垂直整合後，管理難度就更高了。
第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二
第四節 赤字接單，黑字出貨——鴻海控制成本的秘方
在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把「雙刃劍」，在景氣不錯之際，是大幅獲利的武
器；在景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。
節省是一種心態
很早就擔任鴻海顧問的石滋宜博士，常對臺灣企業強調「控制成本」對於企業獲利能力
提升的重要性。他舉了一個例子，某一個產品售價1,000元，成本是900元時，利潤是100
元。當售價不變，但是成本降低10%，成本變成810元時，利潤就從100元變成190元，增
加了將近一倍。
當成本進一步降低為原來的20%，變成720元時，利潤變成了280元，增加了近兩倍。
反推回來的結果最讓人吃驚：如果這一家公司預定要賺280萬元時，如果用原來一開始
的成本去做時，他必須出貨2萬8,000個產品；如果能省10%成本，則只要出貨約1萬4,000
個；如果用省20%成本出貨時，竟只要出貨1 萬個！
節省成本不只是出貨量少三分之二的問題，再從公司整體戰略來看，賺相同的錢，要打
下三倍的市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。二十年前，石滋宜就是鴻海的顧問，許多幹部都受到他的啟發，也讓鴻海確立了在賺錢之前，先要成為一個懂得省錢的企業。
而當景氣持續不振，鴻海副總游象富就做過一個生動的比喻。他把過去大家基本的概念
「利潤＝售價－成本」，重新排列組合思考，變成了「成本＝售價－利潤」。
從這個角度來思考，就等於客戶開出的售價，減去了中間應有的利潤，剩下就是成本的
目標。
這樣的思考主要是衡量在目前的現實環境之下，出現產品售價不斷下降，以刺激消費的
情形，但是如果一定要維持住預定的利潤，就得持續降低成本，因此便特別把成本移到等號左邊。
而除了售價不斷降低之外，周圍的競爭對手也一直在四周擠壓。在這種情況之下，誰有
辦法降低成本，誰才可以撐到最後。
也難怪郭台銘即使被稱為「Cost Down Terry」，也不以為忤，因為這代表經營企業的
能力，他認為節省是一種心態。「飛簷走壁、劍術精湛，是因為閉關自學了很久。」郭台銘常說，成本控制，其實就是基本功，「基本功做好了，才能談變化。」郭台銘語重心長地說。
「一直到最近兩年，董事長才開始坐商務艙，」，富士康駐美國矽谷的行政經理Ingrid
Su指出，過去十多年郭台銘每次都坐經濟艙，再加上他總是最後一個才辦登機手續，所以位子常常被分在中間，「董事長自己都這樣了，讓大家也不敢有特別享受的要求。」
另外，在大陸昆山、深圳廠房2002年已有八萬多人，相當於軍隊中三個「師」的規模，
也難怪郭台銘如此相信軍隊管理的重要。而軍事化的管理，除了要搶速度，拼品質，其實也
是為了控制成本。
在這種全組織「Cost Down」的文化之下，戴正吳首先喊出了「赤字接單，黑字出貨」
的目標，也代表了鴻海挑戰極限的「戰鬥能力」。
所謂「赤字接單」，按照戴正吳的說法，就是用低於競爭對手的價格接下訂單，但是經
由「製造」、「行銷」等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到「黑字出貨」。
戴正吳過去帶領的「競爭產品事業群」，顧名思義，就是產品市場競爭最激烈的單位，
像是連接器、纜線等等，每一個產品的成本都必須斤斤計較，而且直接決定了誰能生存下來。
鴻海分析成本，環環相扣
表3-2 鴻海“產品成分”的分類及執行
戴正吳對於成本的定義，包括了「策略成本」和「非策略性成本」。所謂「策略成本」，
包括為了爭取客戶，仍舊生產一些沒有利潤的Connector等產品，或是一些必要的公關開銷，不能因為節省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。
而組織要努力降低的，就是「非策略性成本」，也就是沒有理由的浪費。戴正吳時常向
員工強調，「效率不等於效果」，有時一味追求100%機台稼動率，反而只是讓機台白白切割空氣、空耗機台和電力。表面上機台效率很高，但實際效率很差，所以機台要「該動則動」，不一定要二十四小時連軸轉，這才是一種節省成本的策略。
在經常性開支方面，既然無法節省，戴正吳強調用「擴大營業額」的方式來降低Overhead
（管銷成本）。這也是鴻海為什麼每年都能沖高營業額的基本思維。
決策錯誤的成本，也讓鴻海文化強調「向錯誤學習」。1996年時，曾有一名幹部沒有看
好Edge Card上的Core-Pin放電加工尺寸，讓所有產品慘遭退貨，那一次鴻海大約損失了1
億台幣，而當年150億的營業額，就整整損失將近一個百分點，也難怪郭台銘一直強調，公
司愈大，幹部要負的責任愈重。
「決策錯誤，是浪費的根源之一」，這句話也是郭台銘的名言。戴正吳常和幹部聊天時
提到，鴻海有三個「金庫」：閒置設備區、倉庫不良品區及垃圾場，幹部應該經常去走動，發現閒置材料，讓「寶藏」可以再利用。
對鴻海來說，其實最貴的是「時間成本」。
鴻海的核心競爭力之一就是開發模具快速，能夠抓到新產品的開發週期，但是如果量產
時，沒有快速沖起來，反而失去了先機。特別是鴻海龐大的機器設備和人力，每一分每一秒都要運轉，「時間對個人和企業來說，都是最珍貴的無形財富，但我們對之揮霍浪費最嚴重！」戴正吳語重心長地說。
在實際方法上，鴻海則把整個流程環節拆開來看，分成了「產品成本」和「管理費用」
兩大項，這兩大項又再重新細切，像「產品成本」裏，可分割成七項因素：「材料成本」、「加工成本」、「測試成本」、「包裝運輸成本」、「品質成本」、「庫存」、「固定資產」等。
這麼多步驟、這麼多系統，鴻海似乎已把製造提升到一種藝術的境界。「任何事情做到
了完美的境界，我覺得都是藝術，而其中所謂製造，是要用血汗追求連續把產品做到完美，這比一般的完美多了更多辛苦的歷程。」郭台銘說。
「鴻海還是很清楚過去自己的優勢，不在於先行開發市場，而在於效率和成本，」花旗
美邦銀行董事總經理Kirk Yang分析，「讓別人先沖，等到科技產品進入標準化階段及市場
規模夠大之後，鴻海就毫不留情地大舉進軍。」
在管理費用上，主要是水電、報關、交際、交通、開會、庶務的費用。以戴正吳的部門
為例，除非客戶特別要求的資料，否則不准使用彩色油墨列印。
「我們早就把Cost Down能力當做幹部的績效指標，」戴正吳認為，不是想省錢就可以
省，這考驗幹部對每一個成本發生環節的瞭解程度，和找出可壓縮的空間何在，而這正是「幹部的價值」！
管理學者指出：「進入競爭激烈的產業中，垂直整合不一定有利」，而且內部成本不一
定很低，但鴻海正是用這種成品控制能力，打造出臺灣廠商最成功的垂直整合案例。「其實只要合理報價、不抄襲、發展技術，有一天小廠也會變得很強。」郭台銘說。
不過鴻海控制成本的秘密不只於此。
降低成本體系化，成本永遠領先
電子專業代工服務的生產效率講的是「稼動率」，所謂「稼動率」和半導體的「產能利
用率」不同。產能利用率指的主要是指「設備與訂單的滿足情況」；而稼動率指的是「設備的使用率」，主要是是「員工」、「原料」、「設備」的使用及安排最佳化，一名生產線幹指出，「我們現在做生產規劃，是以分鐘來計算。」
生產規劃，首先是「自動排配系統」的設定，像在模具部門，就是模具的母機生產出模
具的系統安排，「流程要能夠銜接順暢，不會等來等去，就要靠人員平時的訓練、機器的保養狀況，最後加上聰明有智慧的一線幹部來安排生產的配合流程了。」這名生產線幹部透露。
為了維持「成本」領先，鴻海把這些Cost Down的生產能力完全體系化，所謂體系，就
是組織＋系統，而所謂系統，按照郭台銘的定義，就是「流程＋表單」，主要系統化環節包括四塊：工程管理、生產管理、品質管制及經營管制。
按照鴻海的做事方式，還是把流程分割得很細。像是同步製造中的「生管」（生產管理），管的是料號、數量、時間、地點、價格，其中又可以分成四項：「遠生管」、「中生管」、「近生管」和「微生管」。
如何分出「遠」、「中」、「近」、「微」？
所謂「遠生管」，指的是供應鏈中離成品出廠「最遠端」的生產管理，從生產廠房的土
地取得開始，如何興建廠房、如何購買生產機器設備、未來產能規劃等等。像鴻海準備在板橋埔頂工業區打造研發中心，就是執行「遠生管」計畫。
中生管，包括的是像「機器的安裝和試車」、人員訓練、和量產的提升計畫等等，比如
說，捷克廠房如何要在六個月內的量產出貨規模達到一百萬台水準？就要靠中生管具體規
劃。
近生管，指的是開始接近產品出廠的管理，像是每個月的出貨目標達成、成長、物流系
統的管理和及設備維修、人員調度等等。
微生管，就已進入了像是貨物的零件進出口的報關程式、每日的生產狀況。
而所有生產管理的程式，特別是從中生管開始到微生管，都有報表記錄。也是用這些報
表來做差異分析、交叉分析等，生產線主管再進一步來做產能預測等，並進一步決定未來的生產計畫。
而這種成本管理的「精准度」，也可以在「品管」和「工管」中看到。
在工管方面，郭台銘相當自豪地說：「我們的工管系統，是一種快穩准的系統！」而這
種快穩准，也來自了多年經驗，把工管程式簡單化，「工管管什麼？就是管藍圖，而藍圖等於尺寸＋規格＋檢驗規範＋操作規範！」
在工管方面，從進貨的精准度、設備設計的精准度等，加上現場的「看板管理」，及引
入「六標準差」、每日報表解讀等等，都讓鴻海強化成本控制。
也因此，當許多分析師指出，愈老的公司，生產設備機器投入愈多，若景氣持續低迷，
包袱愈多，風險則愈大。但是有了「Cost Down」的戰力，也讓鴻海比別家公司更能面對「稼動率的危機」。
第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力
第一節強迫主管放棄原來做事的方式
一位從蘇格蘭到大陸受訓的經理Mark Buckley，他曾負責帶領歐洲工程師到大陸龍華廠
受訓六個月，「富士康給我最深的印象就是彈性（Flexibility），像我的辦公室地點，曾
經有過一個月內搬了四次的紀錄，這在西方，員工早要罷工了！」這名蘇格蘭經理指出。
三年內換了三個事業單位也是常事；一名業務工程師就可能賣過手機、連接器和遊戲機
等不同產品。
在鴻海，甚至不同的專業也可以跨領域工作。鴻海代理發言人李金明的專業是在財稅方
面，他也是完成大陸保稅工廠的主要人員；但是在歐洲，這項工作卻是由法務部門完成的。「鴻海在歐洲的第一個保稅工廠，竟是在一個學法律的手裏完成的，」鴻海歐洲區幕僚長方光宇律師的語氣略帶自豪。
為什麼要刻意培養變的能力？
位子會變、產品會變、任務會變、組織會變。在富士康，唯一不變的就是「變」。
郭台銘顯然對鴻海「善變」的能力相當自豪，郭台銘認為，在合理的範圍內，要讓組織
經歷不同程度的轉變，雖然企業每一次轉型就是危機，而鴻海從做電視旋鈕、塑膠鍵、連接器、准系統，每兩到三年都要轉型，但是一旦轉型成功，組織和個人都更上一層樓。
「計畫不如變化，變化不如一通電話。」這是鴻海內部對郭台銘「善變」的一句傳神形
容，主要是指外界產業及市場變化快速，一定比原來的計畫還要快，但是市場產業的變化，可能還不如老闆的一通電話，因為外界的變化，可能會啟發郭台銘更多不一樣的想法。
鴻海為什麼需要這樣刻意培養「變」的能力？
「未來的PC行業就是一個快、變、准的行業！」郭台銘這樣強調。誠如哈佛大學商學
院教授科特（John P. Kotter）一再提出警語，未來世界的變動只會愈來愈快，變動的範圍
和面向也更加寬廣。
生於1947年的科特，比郭台銘大三歲，年方三十三歲就取得哈佛大學終身教職。「比
我們這一代更年長的人，在成長過程中，較少遇到企業轉型的問題。在過去，由於全球性競爭少、市場變動較慢，經營方針向都很穩定……就算發生變革也是漸進式的，如果你對一群1960年代的經理人說，今天的生意人企圖在一年半和三年之內，將生產力提高到50%、品質提高30%-100%、或縮短30%-100%的新產品開發時間，他們會以為你在開玩笑……。」
現在，包括科特等管理學家則更進一步思考：在連續不休止的市場變化和激烈商戰中，
為什麼有些企業可以連戰皆捷？有的企業反而遭到一連串打擊，最後一蹶不振？
鴻海如何打造應變能力？
這種血淋淋的例子，近五年來在臺灣IT 產業，就一而再、再而三的上演。從主機板廠
商、到筆記型電腦廠商，有的在兩年之間只剩下當初一半規模。變革是企業最難的事情，為什麼鴻海做起來似乎相當輕鬆？
從科特的「變革組織」觀點來看鴻海，可以發現鴻海從發展過程中已建立「變的能力」。
首先是在組織中培養「高度警覺」的意識。
郭台銘就比喻，「一個地震很多的地方，像花蓮人的警覺性就比其他地方高，」鴻海組
織上的「地震」恐怕要比花蓮頻繁。像鴻海十年前只有三個事業群，但是現在就已經有了九大事業群，而且從功能和客戶做不同區分。「董事長不會讓一個人在一個位子上待太久，任務結束了，就會調到其他地方去打仗。」一名經理人說，「一切都看效率，如果沒有用的單位，也會馬上裁掉。」
內部組織的「不穩定性」，讓鴻海員工都對環境變化都相當「敏感」。
第二點，設立高標準目標。郭台銘對內對外常強調「每年30%」的成長，就是「變革組
織」的一大特徵。郭台銘甚至對主要事業群的副總提出要求—在2006年時，每個事業群都
要做到20億美元（將近700億台幣）的規模。這也符合科特所說，在企業裏設定高標準的
效用之一，是「讓員工無法一直用過去的方式來做事。」
儘管PC是最艱難的行業之一，但是鴻海在上市之後，每年設定30%的成長，從營收、淨
利、客戶滿意度到周轉率等，都要求經理人想辦法達到。
第三點，不沉溺于過去的成功。科特認為這是「變革組織」的另一項內在文化。而郭台
銘也常對主管強調，「成功是最差的老師」，面對于未來的競爭環境必須相當有警覺性。他認為，要避免主管沉溺于過去的成功，唯一方式就是「變」。因此鴻海非常強調「絕不自滿」及「絕不鬆懈」。
第四點，絕不粉飾太平。郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」
郭台銘對內部甚至指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門其實可以分門別類，做一本《錯誤大典》了，裏面可以說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何改善。
承認錯誤絕不是丟臉，郭台銘說，要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連
裏子也丟掉，」他進一步對內部強調，特別是在資深主管會議時，要把案例都拿出來做檢討。
對郭台銘來說，「變」，也是防止鴻海因為組織愈來愈大，而開始走向官僚化的良藥。
郭台銘在一次內部訓話中就明確指出，「其實大家很清楚，集團內部變革所遭遇的阻力，要大於外部競爭帶來的壓力。」
他最憂慮的是，鴻海人員數目、產品種類、製造規模到全球業務及管理系統等等，都今
非昔比，一直快速成長，「但是各階層主管執行能力和管理水準，是否有同步成長？責任的意識是否和權力的擴張成正比？」
鴻海顛覆變革管理
過去西方企業談到「變革」，講究許多步驟和方法，其中最主要是靠三個主要步驟「解
凍、行動、再結凍」，再加上各種的誘因，來推動每一級幹部的變革，這些步驟都能讓組織的變革更有效率。
但是，鴻海的變革步驟，顯然顛覆了西方管理學的「變革」管理。
管理學上，變革「解凍」的程式包括：領導人開誠佈公對內溝通、行動的獎勵誘因等，
但是深入分析鴻海變革能力，整個組織幾乎沒有「解凍」的過程。首先一個原因是，郭台銘利用長期以來建立的「威信」及「貫徹到底」的決心，一名鴻海幹部就指出，「當Terry開口要做一件事情，不要想去懷疑他說真的還是假的。」
特別是在郭台銘身邊的高級主管，一定是最先改變的一群，而這也讓整個組織都習慣了
變革。「要是我一兩年沒有什麼變動，我就開始擔心自己是不是跟不上集團腳步了。」一名主要幹部說。
聞名全球的日本Seven-Eleven會長兼CEO鈴木敏文早就指出，「經營就是因應一切的
變化」，他強調保持現狀，一定會走到經營的僵局，為了避免這一天的來臨，我們必須全盤否定我們之前所做的一切，「我的人生就是，應對變化，朝令夕改。」
曾經有一名外商好奇地問鴻海幹部，「你們這麼快就做決定，難道不需要多討論嗎？萬
一做錯怎麼辦？」這名幹部回答：「如果做錯，我們會馬上更改。」
在組織的改變上，郭台銘就用「集合、整合、融合」來解釋每一個步驟。
郭台銘認為，組織的重大改變需要跨越「集合─整合─融合」這三大適應過程，這也是
他從1999年開始推動組織變革的重要一步。
「集合」是最低層次的組織合作，郭台銘認為，像公司大小集會，若沒有準時的概念，
而且集會後的績效稽核也沒有人做，就很難進入「整合」階段。
「整合」，就是把原來的階層和框架打散掉，再按照新的需求去重組。「很多幹部會擔
心自己的位子能否保得住？他們會阻止這樣做，左右都是一個『按兵不動』來應付，這樣組織也很難進入『融合』階段。」郭台銘強調。鈴木敏文也有這樣的觀念，他說：「破壞過去的規則，是孕育新事物的原動力」。
什麼叫「融合」？郭台銘的答案就是「觀念要融合，行動才會配合」，因為「融合」去
做的事情，它不只是一個任務，而是一項使命，是一項長期的合作。
郭台銘的女兒在大四那年到高盛銀行亞洲總部實習時，曾經告訴他一個故事：員工如果
要報餐費，一定要和不同專業、不同部門和不同國籍的同事在一起用餐，才可以報帳。這種跨國公司的管理模式，讓郭台銘印象深刻，也讓他對鴻海的組織要如何打破壁壘分明及文化上的「排他性」，一直很著急。
他在2000年中秋節對四百名大陸幹部演講時，特別用二次世界大戰「諾曼地登陸」做
例子：「在關鍵的一天裏，不同的國家、不同的軍種要展開同一個大規模的機密軍事行動，如果各搞各的、不能協同作戰，別說登陸，可能連渡過英吉利海峽都有困難。」他也舉了美國在波斯灣戰爭中，戰機飛行數萬架次，都沒有發生相撞事件，這就是國力和戰力，這就是「協作能力」。
為了生存，企業一定要變革
郭台銘為什麼從1999年開始，就急於強調「集合、整合、融合」到「協同作戰」的能
力？
第一個原因是要減低並購阻力。他已預想到鴻海在大幅成長過程中，如果要並購其他外
在條件更強的團隊和公司，加入鴻海運作多年的體系中，原來的團隊和組織的「排他性」該如何降到最低？「我們連自己主管都不坐在一起了，還想要融入別人？」郭台銘直接對主管們強調，各部門能不能夠放棄原來的觀念和做事的方式，快速融合出新的文化，這是鴻海邁向成長的一大關鍵。
第二個原因則是要整合愈來愈複雜的產品線。從1999年開始，鴻海也進入「零件─元
件─次系統─准系統─系統」的整合之旅，產品走向多元化，需要更多單位之間的協調和幫助。
郭台銘就曾進一步指出，許多公司談變革，往往是主管要下面的人去做改變，自己反而
不變。另外，也有許多主管用「朝令夕改」的做法，讓許多基層員工無法執行、也不知道執行什麼，最後還是執行錯誤，卻推說這是「變」的結果，這些都是對「唯一不變就是變」沒有確切瞭解。
從這個角度來看，鴻海把「變革」當作企業求生存過程中，最急迫的目標。而成長的同
時，就要跟著變革，是鴻海最大的特色之一，這也徹底改寫了一般企業「變革」所需要的準備和時間。
「當今世上最稀少的資源，是能持續帶領組織轉型，進而在未來成功的領導人。」企管
專家提區（Noel M. Tichy）在著名的《領導引擎》（The Leadership Engine）中進一步指
出，企業要能持續變革，關鍵還是在於「領導」。
至於如何讓整個組織成為變革體，郭台銘用的不是「三階段」而是「郭三條」的力量。
所謂「郭三條」，就是郭台銘在拆解觀念和行動步驟時，常用「三句話」來說明。
郭台銘相信，「工作中學習，學習後工作，做比說重要，習比學有效。」這是為什麼他
的標語都很簡潔。比如，所謂「策略」，就是方向、時機和程度，比如說企業組織就是「集合─整合─融合」、及思考上的「格局、佈局、步局」、用人上的「人材、人才、人財」。
一名幹部也指出，三條之中的每一條順序都不能錯置，「在鴻海愈久，就愈覺得郭三條很有學問，」一名擁有美國名校碩士學位的經理人說。
而三條式警語，也透露了郭台銘明確、清楚、執著，而且帶有一點點「虎威」的郭式領
導風格。
第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力
第二節 沒有管理，只有責任
「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」郭台銘的這句名言雖然讓
很多每年受獎的人聽了不是滋味，但鴻海內部的人都很清楚，郭台銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管，不要以物質收穫而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結束。
“權力給你，責任要負！”
特別是1997年開始，鴻海營收規模和員工人數都呈倍數成長，郭台銘多次談到，希望
在集團快速成長的同時，各階層主管們能一肩挑起責任，嚴格要求貫徹所有命令，讓能力、權力和責任有良性的互動。
舉例來說，像鴻海經營來料加工及組裝業務，需要許多協力廠商的零件供應和報關手
續。有時某個協力廠商沒有提供好完整的通關資料，於是運輸的流程全部被海關卡住，這時工廠的生產銜接就會受到影響。
「簽字就是牽制，」郭台銘對許多主管強調，如果不能做到物流通暢，首先一定是主管
的責任，因為主管沒有嚴格要求下屬和供應廠商如何正確執行。其次才是供應商的責任，因為他們有責任完成客戶要求。
所以郭台銘認為，企業領導幹部要學會「負責任」的第一個辦法，就是學會控制並嚴格
要求屬下。
而「負責任」的第二個辦法，就是認真教導部屬，因為主管有「教導的責任」。
「下屬不懂的事情就不要讓他做，要問清楚弄明白，懂了再做！」郭台銘不只一次在媒
體上指出，「先有嚴師，才有高徒嘛！」他認為，「有負責任的主管，才會有負責任的下屬」，所以「教導的責任」可以理解成「讓部下擁有責任意識和負責任的方法」。
而這也是郭台銘眼中的「領導」：坐在管理職位的人，要有責任，教會下面的人。郭台
銘說：「任何一個組織，需要的不是管理，而是領導，而領導，必須要有獨裁為公的決斷勇氣。」
而《領導引擎》的作者提區也提出類似觀點。提區認為，一個好的領導人有四個基本特
質：第一，他們會親自負責培養後進；第二，這些領導人在理念、價值和各種特定領域，都有「可傳授的觀點」，他們能清楚表達自己的想法，而且再培養領導人把這些想法傳授下去；
第三，領導人將可傳授的觀點融入生動的故事當中，從理智和情感兩方面，激勵其他人努力
追求他們所描繪的成功未來；第四，成功的領導人花相當多時間培養其他領導者。
從前通用電氣的CEO韋爾奇（Jack Welch）到英代爾的創辦人葛洛夫身上，都可以輕易
找出這四個特質。像威爾許有三成的時間花在培養人才、葛洛夫每兩周都要到人才發展中心授課。在臺灣，則以大同的林挺生和鴻海郭台銘的領導方式較為接近。
管理大師梭羅（Lester Thurow）曾指出，大企業要在危機發生前進行變革，因為等到
危機發生時才改變，通常為時已晚，但是要做到這一點，組織的各階層都必須具備負責能力的領導人。
像郭台銘向各階層領導幹部強調，「沒有管理，只有責任」，就是要不斷提高各階層幹
部「負責任」的意識及能力，從心理建設、制度擬定到紀律的執行、並借重先進的科技來完成檢查。這些都是為了能讓一名幹部「能有自始至終負責任地完成過程」，郭台銘的名言是：「權力給你，責任要負！」
他在內部演講時，便曾舉例說明負責任的涵義。過去一些線上品管人員很認真（有責任
意識）、也很遵守品管作業方法（有負責任的方法），但不良品仍有可能流出，遭到客戶投訴或退貨，為什麼呢？
「主要是責任意識和做事方式，趕不上外在的技術進步，加上外在要求水準不斷提高，
所以要『負責任』，就要全方面瞭解，引進並掌握更先進的設備，用更先進的技術的支援。」
郭台銘提醒幹部「負責任」不是死守原來的做事方式，僵固不變，而是要用更新的技術來輔助管理。進入「高科技的鴻海」，郭台銘更嚴格要求主管的「每日四件事」是：定策略、建組織、布人力、置系統。
杜拉克在《杜拉克談未來企業》（Post-capitalist Society，時報出版）一書更直言，
未來的組識領導強調職務，而不是職位，「你應該對什麼負責，而不是你應該擁有什麼權利。」
教導型組織，嚴師出高徒
而在布達命令時，郭台銘常常拿起簽字筆，信手就在背後準備好的白報紙上清楚寫下自
己的想法，和他對產業結構的分析。
這些白報紙是放在一個木架之上，和軍隊野外教學用的一模一樣，郭台銘一頁寫完就翻
到下一頁，在土城的辦公裏有三個白報紙架，供郭台銘邊說邊寫。「白紙黑字既清楚，又留下紀錄。」郭台銘對這種方式極為滿意。而員工對於交待的任務，也更不敢隨便亂打折扣。
他認為人才孕育的環境有三：「工作歷練機會的環境；正確思想文化的環境；穩定健康
生活的環境。」這種「環境」有點像中學課本的「教條式」組織，所以與其說鴻海是個「軍事化」組織，不如說是一種「教導型組織」。而郭台銘也不諱言他希望主管都是「嚴師」，
包括他自己。
而「先有嚴師，才有高徒」和「做錯事不能輕易原諒自己」正是郭台銘培養幹部的兩大
原則。
像前光通訊事業群的副總經理張炎光，就是郭台銘早期最得力的助手之一。張炎光是陸
軍官校畢業，擁有完成任務的十足決心，讓郭台銘下了命令之後，沒有後顧之憂。
「員工執行什麼？當然是執行並服從集團經營者設計的各項勞動紀律、規章制度，以及
集團經營二十多年來，所形成不可言喻的豐富文化底蘊。」
對內管理部分，郭台銘展現領導者的執行決心。首先是對「配合度」的要求。郭台銘如
果要討論一件事情，相關人員必須隨傳隨到，一件事情如果找人找不到，就會一直Call到
人出現為止。曾待過鴻海的人都叫他「索命連環Call」。許多鴻海幹部都曾經有過回到家之
後，又被Call回公司的經驗，因為歐洲正好是白天。「沒辦法，誰教我們是跨國公司？」
一名幹部解釋。
軍事化管理，打造紀律
鴻海就是以這種軍事氣氛濃厚的辦事方式，以求更有效率地迎戰變化快速的市場。
全球最大USB2.0晶片公司旺玖科技負責人張景棠一直對鴻海土城總部多年前的一幕印
象深刻，「中午休息時間一到，所有燈光都突然熄滅，靜悄悄的，所有人都開始休息，我們只好跑到一個會議室角落繼續小聲開會。」張景棠甚至發現，每張辦公桌上連茶杯擺的位置都是一樣，那時他就知道這會是一家不平凡的企業。
鴻海的「軍事化管理」，從許多廠房中的標語都看得出來，包括了「矢志歷練，競走潮
流跑道；終身學習，超越自我顛峰」、「失敗並不可怕，可怕的是重複同樣的失敗」、「機會只留給有準備的人」、「獨立自主經營，持續穩健成長，利潤分享員工」、「愛心、信心、決心」等等。而廠房設計也是以白色和淺藍色為主，沒有多餘的裝飾和佈置，讓整個鴻海就像是一個大軍營，而總部就像是作戰司令部。
石滋宜也特別指出郭台銘領導企業文化的態度，「他是嚴格，但不是嚴苛」。也是這種
紀律和霸氣，打造了一個有變革能力的組織。「鴻海其實比較像一支急行軍，」一名內部行政主管指出，其實很多後勤支持、制度法規都沒有跟上，但是就往前一直沖營業額，「跟不上的人就自然淘汰，似乎是鴻海內部的不言明的制度。」這名專家觀察。
強調目標任務，而不強調制度
「我懷疑郭老闆甚至故意不建立制度，」一名外派的員工指出，郭台銘以乎是為了維持
員工的戰鬥力和反應速度，而一直沒有強調制度，或許是因為制度會妨害成長的速度。
「主要是外界變化太快，有制度，其實等於沒有制度。」一名也是在海外工作的高階主
管指出，像他過去也想編寫「Guide Book」、駐外工作守則之類的書，「但是三個月就沒有
用了，因為競爭狀況又不一樣了。」這名主管指出，一套靜態的制度並不適用於高速成長的企業。
郭台銘對制度的看法再一次和鈴木敏文不謀而合，鈴木敏文就指出：「愈是精緻的系統，
愈容易在環境有變動時，產生僵化現象。」他更進一步強調，靠著工作手冊和系統工作的公司，最容易造成僵化。「工作就是站在新角度，一邊否定過去的經驗，一邊向新事務挑戰」，這是鈴木敏文的名言。
強調目標任務完成，而不刻意強調制度，也讓鴻海兵團多了很多彈性。
「世上本來就沒有一個完美的組織，」一名曾在鴻海工作、後來到了仁寶，最後又回到
鴻海的年輕「世幹班」（世界幹部培訓班）幹部指出。同樣是為大廠服務，像許多筆記型電腦代工大廠則是重視流程和各種原則，所以不會犯錯，但是，也少了彈性和突破的機會，鴻海就擅於在不同遊戲規則之間找到新的市場。
鴻海的領導，在成果導向，「老闆最重視的，就是出貨有沒有準時送到，品質有沒有讓
客戶滿意！」一名幹部觀察。
也是這種戰鬥隊形，能讓鴻海隨時衝鋒。
郭台銘一再告誡幹部：「坦白說我不敢說什麼是成功的領導，但我知道什麼樣的領導一
定不成功：不身先士卒的領導；遇事情推諉的領導；希望討好每個人的領導；朝九晚五的領導；賞罰不分明的領導。」
郭台銘也強調，管理可以訓練，但是領導不行，「領導，是一個實踐與實驗的戰爭」，
而領導的要務，就是決策。決策的價值，在於「前瞻、務實、效率」。而民主是最沒有效率的方式，所以郭台銘強調賞罰分明，獨裁為公。所謂「獨裁為公」就是：和大家講完了為什麼這麼做，講完後就做決定。
而2002年，幫鴻海關係企業沛鑫半導體在百日內建成廠房的潤泰集團總裁尹衍梁形容
的更為傳神，「你知道嗎？成吉思汗在行軍時是不埋鍋造飯的，」餓了就抓一把馬鞍旁的幹米及馬肉幹，渴了喝皮囊裏的奶茶，「一個人騎兩匹馬，一匹累了就換另一匹，最後神出鬼沒地出現在敵人的門口。」念過歷史系的尹衍梁讚歎不已。
也難怪「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律」，是郭台銘最重要的一句名言。
對於大陸廠房的管理，郭台銘甚至用「沒有紀律，富士康就沒有明天！」來形容。
而事業部門的績效獎金，也讓團隊的榮譽，重於個人榮譽之上。就像「真正的英雄都死
在戰場上了，只有活下來的人回來領英雄獎章」這句話，便是典型的「郭台銘式幽默」：涵義尖刻卻符合現實。不過，只要打的是勝仗，而且「活過來」了，郭台銘還是照發「獎章」。
這就是郭台銘，言語夠犀利，卻不善於表達自己的關心和肯定。外界看到的他，永遠是
最嚴格的一面，而他似乎也必須永遠擺出最嚴格的一面。有一次麥實投資公司董事長、也是前戴爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健就非常驚訝，看到郭台銘拿出了電子雞在調時間。原來是女兒郭曉玲從美國回臺灣、臨時到南部找朋友去玩，臨行前請父親「照顧」一下電子雞，「而且這只是美國來的電子雞，我半夜還要起床幫她調呢！」郭台銘不經意地說。
做父親的郭台銘也一樣「負責」，或許這只是一般「平凡的父親」都會做的事，但平時
郭台銘更沒有這個機會，因為他也許在大陸出差，甚至是在印度、在韓國、在歐洲。
在數以千計的生產線上，他只能在有限的時間中，表現得更為嚴格。但是從某個角度來
看，郭台銘並沒有「慈愛」的權利，「員工若是走錯方向，你一次不糾正，兩次不處罰，整個組織就會大亂。」郭台銘說。
鴻海人都是自己打敗自己
這也說明鴻海一路走來，背後其實有更多的「先烈」。以兩年前離開的副總經理張炎光
為例，他以往的軍人作風治軍嚴謹，操守及執行能力一流，而且過去負責的I/O連接器部門
都攻無不勝，但是光通訊之役敗陣，最後他也選擇離開了團隊，這也是鴻海近五年最大的高層變動。
「張副總有很強的自律性，」一名鴻海幹部回憶和張炎光共事的經驗，「有一次我向他
拿東西，他會把所有的item都再check一遍，而且要求我再寫一遍。」但他過於嚴苛的風
格，也讓他遇到挫折之後，格外孤獨。再加上一次做好、永不言敗，是鴻海很重要的觀念，所以過去一路打勝仗，反而成為他更大的負擔。據瞭解，原本鴻海印表機事業還要借重他的執行力，但他還是決定離開這個戰場。
「鴻海其實沒有被別人打敗過，都是自己打敗自己，」郭台銘有一次透露，認為公司內
部求好心切的壓力，反而是許多人無法承受之重，這也是鴻海主管常見的去職原因。
「鴻海就像砂地上的葡萄園，沒有肥沃的土壤，但是能生存下來的樹，絕對是紮根到地
底十多公尺以下的水源，是個最棒的樹木！」一名高階主管最喜歡咀嚼郭台銘這句話。
第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力
第三節 臺灣最懂得論功行賞的CEO
早在十多年前，郭台銘就對主要幹部指出，「公司要快速發展，必須具備『製造產品』
和『製造人才』的雙重功能！」
鴻海過去強化模具能力時，就和許多學校建教合作。像鴻海二十年前，就和板橋海山高
工合作，培養衝壓、塑膠射出等人才。
當時鴻海的方式，是先吸收未來準備半工半讀的國中應屆畢業生。這些人白天在工廠工
作，晚上則由鴻海公司負責安排教師為他們補習功課，到了學期末，則輔導他們考入與鴻海公司有建教合作關係的海山高工就讀。
進入海山高工後，白天上班，晚上上課，而鴻海公司除補助其學雜費之外，三年半工半
讀期間，全部按全薪發放工資。1990 年，由鴻海獎助、就讀于海山高工精密機械班與機械製圖班的學生，就有103名。
而三年期滿後，鴻海也會舉辦技術檢定考試，通過檢定者，提升為技術人員。如果有人
想繼續升學，鴻海也會輔導學生進入公立或私立工專就讀。
另外一個管道，則是鴻海透過各地職訓中心的職業訓練班，尋找塑膠衝壓、電鍍、裝配
等技術人員。
郭台銘的良禽擇木原則
鴻海從一開始十五年間，一面發展、一面尋找人才的經驗，也對於人才招募和培育，發
展出一套「良禽擇木」的思考原則：郭台銘認為人才在思考什麼樣的企業才是最佳舞臺時，應該從「信任─機會─培育─福利待遇」的過程來決定。
郭台銘在「良禽擇木」原則中，故意不把「福利待遇」放在最前面，因為他相信人才只
有獲得公司的「信任」，才能充分發揮，盡情施展抱負；而人才也唯有信賴這家公司，才願意奉獻和投入。
人才投入之後，要繼續發展壯大，就要看「機會」夠不夠，像他就強調鴻海有許多產品
線及世界級客戶，是許多公司無法提供的機會。而鴻海也提供了一流客戶及海外歷練的機
會，讓人才得到的回報更多。
這也是「培育」的開始。郭台銘喜歡重用年輕人，「提早有犯錯的經驗，從學習中成長」，郭台銘不只一次強調，希望能多帶年輕人在身邊學習。
對許多年輕的幹部來說，鴻海也提供「內部創業」的機會來培育人才。所謂「內部創業」，指的不只是上市股票而已，而是指公司提供了舞臺、資源、人力，讓你自己去決定和運用，「這就等於自己當老闆的感覺，有機會去發揮自己的想法，而且萬一不成功，還有鴻海在後面Back Up，」一位曾經在其他大廠待過的員工指出。鴻海因為踏入很多新領域，產品線多，客戶也多，其實內部創業機會比別家公司多。
從艱困環境中，雕刻“人才”
「他其實不是不能忍受失敗，只要你不斷去做，就算沒有做到，但願意繼續去做，他還
是會給你機會，」一名鴻海幹部指出，要從基層幹部冒出頭，必須「才、德、氣」兼備，才能夠打硬戰，「就像在打仗時，要是有人沒辦法一鼓作氣，克服難關，很可能就功敗垂成、離開鴻海。」
除了比較願意給年輕人機會之外，郭台銘並不迷信大牌及學歷。「告訴我，哪一家大廠
老闆是來自IBM的？」郭台銘指出，好的學歷和外表條件，不一定能造就真正應付現實競爭
的實力，反而是最艱困的環境下，才能鍛煉出膽識。
鴻海進入大陸及全球佈局之後，也積極地從臺灣經驗來訓練幹部。現在鴻海的第一線基
層幹部，基本是來自「陸菁班」（大陸菁英班）、「世幹班」（世界幹部訓練班）和「新幹班」（新世紀幹部訓練班）。
像2000年時，鴻海就從11 省、20所大學，選出696名幹部進入「新幹班」，培訓下
一個世紀的幹部。
「受訓過程非常嚴格，」一名大陸的新幹班提到受訓感想就指出，他曾看見幾位同學因
為上課打瞌睡，被一位經理看見，於是叫去太陽底下罰站。
郭台銘在內部一篇〈新世紀領導幹部培育策略思考〉文章中提到，他認為「良禽」有五
種基本素養：品德、務實、思想、毅力、合群。後來又加上「人才七選」，分別是：個性內在特質、工作意願、三心（責任心、上進心、企圖心）、努力程度、工作歷練、專業技能、教育背景。而他認為鴻海舞臺很大、機會很多，但是人才不夠，所以他常大聲說：「人才在哪里？站出來給我看！」
鴻海副總經理戴豐樹在對內部講話時則指出：「什麼叫人才？沒有木的才，才叫做人才，
如果有木，就說明你還沒有被『雕刻』，也就是學習和改造，你要想辦法把木去掉。」
全球化企業，要重視本土化人才培育
鴻海在大陸，還特別和西安交大與西安工業大學合辦「在職工程碩士班」，把員工送到
學校再訓練，這說明了他們對幹部培育的用心，也是鴻海經營理念中「長期、穩定、發展、國際、科技」的重要基石。2003年時，郭台銘就對外宣示，他希望未來全球鴻海的員工中，20萬人裏有4萬人擁有工程師素質，「至少有四分之一是工程師和管理師！」郭台銘對於鴻海人力素質提升，其實極有野心。
也因此，鴻海對台幹、陸幹一視同仁，也是有目共睹的。郭台銘在大陸各據點，就一再
強調本土化策略，「我們每年要淘汰20%的台幹，最終只要剩100名就好！」
根據2003年大陸媒體曾經做過的一項調查，全國大學生最想進入的前二十家企業中，
富士康排名第十四，這已是臺灣企業中排名第一，比明基、華碩都要高。
「主要還是富士康（鴻海）這幾年成長快速！」一名在大陸從事人力資源顧問的台商指
出，大陸畢業生的算盤打得也很精，他們會去比較公司的過去、現在、和未來。不過郭台銘透露，在大陸培育本土化人才上遭遇的困難，主要來自本土人才的不信任感、缺乏長期融合的觀念，以及沒有責任感。
人才等於錢財
不能否認，雖然郭台銘強調「良禽擇木」的用人哲學中，最後一項才是「福利待遇」，
但這仍是鴻海最強的武器。事實上，郭台銘每進入一個行業，就造成一股震撼，除了原來的市場勢力版圖可能要重新洗牌之外，另外讓對手咬牙切齒的，就是許多人才轉而投奔鴻海。
「沒有辦法，他們給得很大手筆！」一名公司總裁就指出，很敢給，是郭台銘給人的印
象。郭台銘其實很早就瞭解「人才等於錢財」的重要性。像2003年以後，一直謠傳戴爾準
備進軍印表機領域，於是鴻海和華碩都想要搶進這個領域，有些優秀人才就被鴻海的優渥條件吸引，也逼得原來的印表機代工廠高階主管跳腳。
在印表機代工訂單爭奪戰中，鴻海由於本來就沒有其他廠商的訂單，所以壓力最小。「過
去我們沒有馬上做成功，就是因為沒有放足夠的人力下去！」郭台銘在2003年指出。
至於原有的連接器、組裝等產品線，外傳2000年時，就已有副總級主管拿過500張股
票。如果以當時股價約200元台幣計算，價值大約1億台幣。一般來說，一名副理級職員，
一年可能就有300萬台幣以上的股票，不輸外商經理人。但是現在，許多公司為了防止員工
拿了股票就離開，通常會分三年給，比如第一年先拿50%，第二年30%，第三年20%。
鴻海過去強調「四流人才，三流管理，二流設備，一流客戶。」四流人才，聽起來很刺
耳，但是從某些製造的邏輯來說的確如此。從某個角度來看，代工沒什麼高深學問，就是確實執行、儘量滿足客戶的需要。
而從另一個組織的角度來看「四流人才」這句話，也象徵郭台銘不會允許有一個人的存
在，會影響到整個組織成敗。
人事專家也指出，一個企業若是有太多空降部隊，對組織發展不見得有利，像如果是業
務方面還好，有沒有成績，很快就會知道，但是如果是研發部分，可能要一段時間才看得出績效，如果公司與空降部隊之間的信任不足，很可能會中途放棄。
帶人首重帶心
不過，如果只有「物質」層面的報酬，就太小看郭台銘「帶心」的能力。當外界介紹一
些年輕、有才華的工程師給郭台銘認識時，郭台銘都會特別起身和他們親切握手。也曾有一名幹部回憶，當他住院時，「沒想到總裁親自帶水果來看我！」
郭台銘其實也是臺灣少見、善於激勵員工的CEO。
像鴻海一年一度的高潮，當然是當晚各家電視臺出動SNG聯機轉播、隔天還能登上報紙
頭條的「鴻海尾牙大抽獎」。
鴻海的年終尾牙抽獎活動其實已經由來以久。從創業初期，就算公司沒賺錢，也要在年
終發獎金，鼓勵辛苦的員工。一名老員工回憶，哪怕只是送一盒香皂，董事長都一定要在年終慰勞員工。1990年時，鴻海除了在土城廠區舉辦尾牙宴外，還在臺北工專禮堂模仿金馬獎方式，舉辦建教合作及優秀員工表揚大會。而為了保持神秘氣氛，只在事先公佈「入圍者」，在正式頒獎典禮上，再當場揭曉得獎員工。設立的獎項則包括：「最佳幕僚獎」、「最佳技術獎」、「最佳行銷獎」、「最佳管理獎」、「最佳專利獎」及「建教合作獎」。
這也說明了早在十五年前，郭台銘其實就善於為員工搭建接受表揚的舞臺，打造製造業
最High的嘉年華。
一直到2004 年，鴻海尾牙的第一特獎，已高達500張鴻海股票，若以每張150元計算，
價值7,500萬台幣。一名學者就指出，「郭台銘這種做法一舉兩得，既可激勵員工士氣，又
可拉抬企業的聲勢！」而除了抽獎之外，由於鴻海各事業部門也都有利潤中心的設計，「一年拿到比薪水還多的紅包不是問題，」一名員工透露。
鴻海的做法是，不同績效的員工參加不同等級的摸彩，像是500張股票的「總裁獎」，
都是當年各部門表現不錯的員工才能參加，預估不超過300名。「中獎機率」極高。《執行
力》（Execution）共同作者包熙迪就指出，和績效連結的報酬，是改變企業文化最重要的
元素之一。
不過有趣的是，鴻海每年底傳來捷報、完成30%大幅成長目標，但是有一年尾牙之前，
一名在郭台銘辦公室旁等待採訪的記者卻聽到隔壁傳來陣陣咆哮，「標準在哪里？責任在哪里？」
事後記者不解地問郭台銘，年底不是發獎金、慶祝的時侯嗎？郭台銘回答：「我開始大
發獎金的時侯，也是我開始大刀裁員的時侯，我總不能等賠錢的時侯才開始裁員吧，那時已來不及了！」
這也說明了賞罰制度之間，不只是數字，也有全盤思考。
就臺灣產業來說，2004年除了油價重創臺灣出口，讓電子股一蹶不振，許多人認為臺灣
二十年來的「分紅配股」制度，肥了員工、卻讓股東吃虧。過去科技公司為了吸引人才拚命印股票，因為沒有股票，科技公司很難吸引人才。就在這些爭議還在進行之際，2004年7
月，郭台銘突然宣佈將個人價值一百億台幣的股票交付信託。受託者為中信銀行，未來受益人為家屬及不特定的員工。簡單的說，就是郭台銘拿出個人的股票，準備在不稀釋投資人權益之下，做為員工分紅之用。2004 年，政府對高科技業的分紅政策雖然仍不明，但是郭台銘顯然已經做好了準備，也說明了他對公司用心經營的程度高過許多上市公司的老闆。
把對的人放在對的位置上
表4-1 鴻海2000年後分紅配股金額變化
「人才的選拔和培育，是企業永遠的難題。」郭台銘感慨地說。機會和舞臺，淘汰或是
加倍回報，不可否認，鴻海都給了人才一個廣闊的選擇機會，而鴻海現在進入「高科技」、每年都進入不同產業，對於人才的需求更甚以往。而郭台銘對人力資源工作的職掌定義相當明確，就是「選才、育才、用才、留才」。
2004年鴻海股東會是所有股東、記者坐得最舒適的一年，因為漂亮大禮堂裏全都是紅色
絲絨的椅子。「這是我們是給員工做教育訓練用的，」郭台銘在這間原本是土灰色水泥外牆的餐廳裏特別解釋。
現在變身為「高科技的鴻海」之後，土城總部的外觀也煥然一新，連大門還有總機接待
都是，而這也說明郭台銘是有決心，要打造一個適合高科技人才的環境。郭台銘也強調，「人才需要的不是聰明，而是智慧。因為聰明是一時的，智慧是長遠的。」
柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》（From Good to Great，遠流出版）書中，談
到「先找對人，再找正確的方式」的第三章，被郭台銘劃滿了紅線。他對於「組織需要找到適合、並且有紀律的人」這個觀點非常認同，甚至要求所有經理級以上幹部，每個人回去抄一遍
《從A到A+》的第三章。
「有人才的組織為什麼還會失敗？」郭台銘要幹部去思考這個問題。
他認為真正成功組織的Know-How，不只在於人才，還在於組織內部資源的轉移：什麼人
該動、什麼人不該動。而人才融入組織之中，組織隨策略變化，保有高度的執行力，讓鴻海能擁有快速變化的能力。
「做管理這種東西，一定要在油鍋裏炸過。」郭台銘說。
沒有退路的人才會全力以赴
最後，是「沒有退路」的環境。業界曾流傳一句話：「郭台銘喜歡用沒有退路的人。」
一名鴻海內部員工觀察郭台銘用人的一大原則，就是看他有沒有全力以赴。而沒有退路
的人通常都願意全力以赴，「給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！」這也是郭台銘用人的一大法則。
對於這個用人法則，郭台銘在從他家鄉山西回來之後，感慨更深。
山西省在明清時代曾經錢莊雲集，像一些有錢的老字型大小等，山西人也曾是中國最有
錢的人，但是為什麼後來會沒落呢？
「當一個人得知他如果還有後路可退時，就不會全力沖剌。」郭台銘說，這次回到山西
和許多長者談天，發現山西一向礦產豐富，所以山西人如果到外地發展不順，了不起回到家裏挖一挖礦。反倒是是大陸沿海地區的省分，許多出外打拚的人都曉得家鄉窮鄉僻壤一無所有，吃都吃不飽，所以就頭也不回地全力沖剌。也難怪現在沿海省分的經濟愈來愈好，許多在海外打拼的人都寄錢回家。
學會在饑餓環境生存、「沒有退路」中前進的本領，在電子業特別重要，因為在激烈的
競爭之下，「這已不是每一個人都有飯吃的時代了。」郭台銘感歎地說。
「經濟環境變化這麼快速，當一個企業遇到最困難的時侯，如果一個企業CEO和管理團
隊知道背後有母親的懷抱，他就不會把企業徹底改造過來！」郭台銘強調，就像環境對人的影響很大，企業也是，要學會生存，一定要有這種適合競爭的環境。
第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力
第四節愛心、信心、決心
沿著美國加州往聖塔克拉拉（Santa Clara）的101號公路，向南車行二十分鐘，就會
抵達矽谷最新的一個科學園區。來自臺灣的鴻海集團在此買下土地。未來，所有鴻海位於矽谷及北加州的工廠及研發中心，都將集中在此。
“為文化而戰”將成企業顯學
「我猜董事長可能早就忘掉這件事了，但這件事卻是我們在美國的鴻海員工，願意賣力
工作的動力之一！」富士康駐美國矽谷的行政經理Ingrid Su說。她是鴻海在美國最早的一
批員工之一，早在十多年前就加入鴻海，目前負責美國北加州的人事和管理工作。她在前往科學公園的路上，透露了這個多年前的小故事。
有一名在鴻海北加州生產線上工作相當勤奮的墨西哥人，雖只是一名臨時工，卻一直留
在鴻海工作。後來，這名墨西哥員工的兒子得了血癌，只好變賣全部家當，醫治兒子的病，結果還是沒能挽救兒子。這名員工最後不但積欠醫藥費用，連辦理後事、把遺骨送回墨西哥的錢都沒有。
於是當時的鴻海幹部發起樂捐，籌了一些錢，讓他可以回墨西哥老家安葬兒子，但是還
短缺兩千多美金，於是幾名臺灣幹部就先行動用救助金，準備等董事長郭台銘來美時，向他核銷。當郭台銘看到這筆支出時，並沒有因為事先不知情而責難員工，不僅當場簽字，更直接對員工說，這筆錢不用還了！
「這不但不是臺灣員工，而且只是一名墨西哥人的小孩！」Ingrid在車上講完這個小故
事時，吉普車也到達了這個鴻海美國總部廠區預定地。這裏在五十年前，原本是一個跑馬場，但是，未來將會是臺灣第一大製造業龍頭—鴻海精密的美國研發中心。
這個新興的園區，在鴻海董事長郭台銘的規劃當中，這個科學園區有五棟主要建築，以
美國的行政總部為首，包括了光機電工廠、研發中心、快速組裝廠、和員工宿舍大樓。從方正的佈局來看，有點像是美國國防部「五角大廈」的感覺。鴻海在寸土寸金、人才濟濟的矽谷買地，進行長期規劃，除了對服務客戶，有極強的宣示意義，也進一步印證鴻海的經營方針：「長期、國際、發展、穩健、科技」。
鴻海貫徹執行的經營方針，對外，展現在上市十五年以來的財報數字上；對內，則是形
成了企業文化。郭台銘也認為，鴻海未來競爭力的最大優勢，就是企業文化。像2000 年時，郭台銘在〈未來世紀，智者的盛宴〉一文中大膽預言：二十一世紀的企業爭霸，最終將歸結為企業文化的競爭，他也提出了「為文化而戰」將成為企業界的顯學。
郭台銘是如何解釋鴻海的「企業文化」？
「愛心、信心、決心」，是鴻海的首要「經營理念」。
郭台銘用「心」做出發點，主要是他認為「心」是一切的根源，所謂「人者，心之器」，
一個人怎麼想，觀念就會引導出一個人的行動。所以，郭台銘的三個理念都先從「心」開始，也是他認為企業要成長的內在經營指標。
「愛心」代表的是凡事從事情的光明面、積極面去探討。
「信心」代表一切事業的根本。在郭台銘的認知中，從事一個事業，很多事情是不可能
一開始就可完全規劃、考慮周全的。你所面對的困難，有時根本很難事先想像到，如果沒有足夠的信心，最好就不要去做。
「決心」代表的是，「你一跨出去，就不要回頭。」
而郭台銘很清楚，維繫整個鴻海帝國的「紐帶力」主要有二：一是看得見的「產權利益」；一是看不見的「文化」。
文化價值鏈是維繫企業的命脈
企業文化既然和獲利數字一樣重要，是維繫鴻海的命脈，所以，如果說產權利益追求的
是精確的數字成長，而無形的企業文化所追求的，郭台銘強調，便是一種「和諧的企業文化」。
郭台銘用「和諧」二字，首先是因為他認為，和諧的企業文化，體現了一種「整合」的
力量，也就是「群力」。
他用企業並購為例，一般企業的合併和並購所體現的動機，主要是為了分享市占率、提
高市場佔有率等，郭台銘稱之為「合力」。
但是，企業文化建設中的整合要求，是指企業全員上下，把個別而多元的力量整合成「群
力」，這種群力必須朝向共同的企業願景，是可以被管理和被領導的。就像一件產品出爐，是所有參與該產品研發、製造及客服人員通力合作的成果。
就像鴻海的「變革」，其實是先建立在「整體參與」之上，郭台銘即要求全員有「追求
做好的意願」，也就是「同心」。
「上下同欲者勝」是兵家之道，也是郭台銘個人創業、號召同仁的重要心得。他認為員
工要和經營者同心，員工必須胸懷榮譽感和責任心。
「沒有榮譽感，就算集團事業如何進步，也不會有成就感；沒有責任心，就無法為事業
進步奉獻才智。」郭台銘認為員工要有榮譽感和責任心才能和企業「同心」，但是同心還不夠，一定要追求完美的結果，也就是「致功」，這樣才算完成和諧的企業文化。
這也是郭台銘首度對於企業文化所提出的「文化價值鏈」三部曲：「群力─同心─致功」，而達成這「文化和諧三部曲」，就是做到「融合、責任、進步」。
所以他很自信地強調，鴻海「在和諧的文化下，既尊重個人，又強調團隊，並且以企業
良性運作的系統與制度，作為賴以養成的沃土。」
不過鴻海的「和諧」，可能和一般人認知的不太一樣。
必須撕開假性和諧的面紗
在鴻海內部刊物《鴻橋》雜誌中，郭台銘對「和諧的企業文化」是如此描述：
一、監督與稽查的權威機構的建立，比如說集團內「廉政部門」與「技術發展委員會」
的建立；
二、員工建言與投訴管道的建立，與此相關的回饋機制受到獎勵與建立受保護的措施；
三、向技術權威挑戰的運作機制與獎勵制度的建立；
四、提案改善制度的確實推行。
「我們必須撕開假性和諧的面紗！」郭台銘在文中強調，他追求「和諧」，但是並沒有
忽略執行面上可能出現的不良扭曲狀況，像是企業內部山頭林立，各部門追求自己的「和
諧」，反而排擠其他部門。
另外，郭台銘也認為像是主管每次都扮演「救火隊」角色，來挽救錯誤；沒有人追究及
承擔責任歸屬；及沒有強有力的監督，都會讓權力滋生腐敗。
所以，郭台銘希望和諧的企業文化是建立在「良性衝突」之上。他也不諱言，這種想法
是來自於英代爾的「建設性衝突」（Construction Conflict）。所謂「建設性的衝突」，
就是英代爾鼓勵員工在決策過程中，互相辯論和提出不同看法。
「文化其實也是一種用心經營出來的產品，它形成我們最核心的品牌價值，如果時代前
進，它也應被植入新的設計概念。」郭台銘甚至宣稱，二十一世紀的富士康只生產兩種產品：「知識產品」和「精神產品」。
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