傳統的組織結構，就像被紅綠燈控管的路口，背後有嚴密監控機制，團隊不需思考太多，也不用太投入；靈活的組織架構則像是圓環，團隊自己判斷，根據環境做出最好的決定。
當兩條路交叉形成十字路口時，對管理人員來說，就形成了一個挑戰：該如何防止車禍，同時維持最大交通流量？應付此問題的解方通常是，用交通號誌來控管。這個解方的背後假設是：
■你不相信人們會自己管理十字路口，你必須告訴他們該怎麼做。
■複雜的問題必須用詳盡的規則和技術來管理。
■我們必須針對每一個可能情境做出規劃。
還有另一種沒那麼普遍、但仍然為人熟知的解方：設立圓環。而這個解方的背後假設是：
■信賴人們會自行判斷，做正確之事，而且，人們也信賴彼此。
■複雜的問題可以用簡單規則和共識來管理，並留有判斷空間（例如，讓已經在圓環邊的車輛先行）。
■在圓環路口將發生許多情境，但人們可以應付這些情況。
你是否注意到，在使用交通號誌控管的十字路口，你不需要什麼思考，只需順從交通號誌即可。但在圓環，駕駛人必須臨在當下，為自己和他人的安全負責。在交通號誌控管的十字路口，你可以在等紅燈時查看手機，發兩、三則簡訊；在圓環，你必須一直專注地注意其他車輛與行進，因為你高度意識到圓環交通的複雜性。使用交通號誌控管的十字路口，背後有巨大的機制：控管站，控管人員持續監視情況；圓環背後則沒有什麼機制，一切交給駕駛人去運作。
哪一種運作得更好？
這兩種解方，哪一種更安全？哪一種車子通過量較高？哪一種的建造與維持成本較低？停電時，哪一種運作得更好？
以美國的實際情況來說，所有這些疑問的解答全都是：圓環。相較於使用交通號誌控管的十字路口，圓環的受傷車禍發生率低了七五％，死亡車禍發生率低了九○％；圓環的車輛通過延遲的時間，比使用交通號誌控管的十字路口低了八九％；一個圓環每年的維護成本，比使用交通號誌控管的十字路口低了五千至一萬美元。當然，停電時，圓環的交通仍然照常運作，使用交通號誌控管的十字路口通常會亂成一團。
可是，哪一種解方被使用得多？以美國的情形來說，平均每一千兩百個十字路口，只有一個使用圓環設計。
這兩種方法非常貼切地隱喻了工作世界的情形，自泰勒（Frederick Taylor）於一九一一年出版「科學管理原理」（Principles of Scientific Management）一書以來，絕大多數組織的架構與管理，一直是仿似交通號誌控管十字路口的模式。因為那些架構與管理的背後假設，相同於使用交通號誌控管十字路口的假設。
這種傳統的組織作業系統並非絕對不好，但組織設計與轉型專家迪格南（Aaron Dignan）認為，圓環型組織運作模式的潛在益處被輕忽了，只因為採行這種模式的組織並不多。他也認為，在不確定性和變化性愈來愈高的未來，傳統的組織運作模式將愈加窒礙難行，成效與效率將大大受限。
簡言之，圓環型組織是信賴員工，讓員工高度自主管理的組織。迪格南在他的著作「美好新工作」（Brave New Work）中指出，圓環型組織有兩個基本心態：
1.正面看待員工。信賴員工，對他們抱持最正面論文翻譯的假設與期望，把他們視為一流人才，他們就會有一流表現。
2.有複雜性意識。組織是一種充滿不確定與意外的複雜系統，優異績效不是員工遵從指令的結果，而是集體智慧與自我調論文翻譯適的結果。若能創造正確環境與條件，每一位員工將會持續找到方法，達成目標。
組織這個作業系統涉及廣泛層面，迪格南舉出以下三個實例，幫助我們了解何謂圓環型組織的運作模式。這些公司的組織與管理模式，未必完全適合你的公司，但它們的做法能提供你一些不同的省思。
1.晨星公司
一家沒有主管的公司，員工自訂薪資，年論文翻譯年創造二位數成長
位於加州的農產品及食品加工業者晨星公司（The Morning Star Company），創立於一九七○年。這是全球最大的蕃茄加工公司，美國工業用蕃茄醬和切片蕃茄市場，有大約四成由此公司供應。年營收約七億論文翻譯美元的晨星公司有四百名全職員工（季節性臨時員工達數千名），但沒有主管。
晨星公司的組織願景是：「所有員工自主管理，主動和同事、顧客、供應商，以及業界參與者溝通與協調，沒有來自其他論文翻譯人的指令。」晨星提出一個公司總使命，某個事業單位據此提出事業單位的使命，然後，每位員工撰寫自己的使命聲明，說明自己如何貢獻於達成所屬事業單位及公司的使命。每個員工的使命聲明，就是晨星公司的管理模式的基石：你必須負責達成你的使命，並取得為達成此使命所需要的訓練、資源，及合作。
四百名全職員工每年撰寫自己的職務說明論文翻譯，名為「同事理解書」（Colleague Letter of Understanding），內容包含他們對彼此的論文翻譯承諾和共識。每位員工的「同事理解書」都會交由同事們審閱，並提出哪些部分應該修改的建議，但這些建議不具有強制力。
也因為每位員工的「同事理解書」年年改變，因此，該公司不需要傳統的職稱或晉升，每位員工每年為自己調整薪資。員工使用內部及外部薪酬資料、公司的財務資料，以及本身的工作角色，建議自論文翻譯己未來一年的薪資。接下來，一個由同事推選組成的薪酬委員會，審閱這些薪資提案，提供反饋建議。
傳統的組織結構，就像被紅綠燈控管的路口，背後有嚴密監控機制，團隊不需思考太多，也不用太投入；靈活的組織架構則論文翻譯像是圓環，團隊自己判斷，根據環境做出最好的決定。
當兩條路交叉形成十字路口時，對管理人員來說，就形成了一個挑戰：該如何防止車禍，同時維持最大交通流量？應付此問論文翻譯題的解方通常是，用交通號誌來控管。這個解方的背後假設是：
■你不相信人們會自己管理十字路口，你必須告訴他們該怎麼做。
■複雜的問題必須用詳盡的規則和論文翻譯技術來管理。
■我們必須針對每一個可能情境做出規劃。
還有另一種沒那麼普遍、但仍然為人熟知的解方：設立圓環。而這個解方的背後假設是：
■信賴人們會自行判斷，做正確之事，而且，論文翻譯人們也信賴彼此。
■複雜的問題可以用簡單規則和共識來管理，並留有判斷空間（例如，讓已經在圓環邊的車輛先行）。
■在圓環路口將發生許多情境，但人們論文翻譯可以應付這些情況。
你是否注意到，在使用交通號誌控管的十字路口，你不需要什麼思考，只需順從交通號誌即可。但在圓環，駕駛人必須臨在當下，為自己和他人的安全負責。在交通號誌控管的十字路口，你可以在等紅論文翻譯燈時查看手機，發兩、三則簡訊；在圓環，你必須一直專注地注意其他車輛與論文翻譯行進，因為你高度意識到圓環交通的複雜性。使用交通號誌控管的十字路口，背後有巨大的機制：控管站，控管人員持續監視情況；圓環背後則沒有什麼機制，一論文翻譯切交給駕駛人去運作。
哪一種運作得更好？
這兩種解方，哪一種更安全？哪一種車子通過量較高？哪一種的建造與維持成本較低？停電時，哪一種運作得更好？
以美國的實際情況來說，所有這些疑問的論文翻譯解答全都是：圓環。相較於使用交通號誌控管的十字路口，圓環的受傷車禍發生率低了七五％，死亡車禍發生率低了九○％；圓環的車輛通過延遲的時間，比使用交通號誌控管的十字路口低了八九％；一個圓環每年的維護成本，比使用交通號誌控管的十字路口低了五千至一萬美元。當然，停電時，圓環的交通仍然照論文翻譯常運作，使用交通號誌控管的十字路口通常會亂成一團。
可是，哪一種解方被使用得多？以美國的情形來說，平均每一千兩百個十字路口，只有一個使用圓環設計。
這兩種方法非常貼切地隱喻了工作世界的情形，自泰勒（Frederick Taylor）於一九一一年出版「科學管理原理」（Principles 論文翻譯of Scientific Management）一書以來，絕大多數組織的架構與管理，一直是仿似交通號誌控管十字路口的模式。因為那些架構與管理的背後假設，相同於使用交論文翻譯通號誌控管十字路口的假設。
這種傳統的組織作業系統並非絕對不好，但組織設計與轉型專家迪格南（Aaron Dignan）認為，圓環型組織運作模式的潛在益處被輕忽了，只因為採行這種模式的組織並不多。他也認為，在不確定性論文翻譯和變化性愈來愈高的未來，傳統的組織運作模式將愈加窒礙難行，成效與效率將大大受限。
簡言之，圓環型組織是信賴員工，讓員工高度自主管理的組織。迪格南在他的著作「美好新工作」（Brave New Wor論文翻譯k）中指出，圓環型組織有兩個基本心態：
1.正面看待員工。信賴員工，對他們抱持最正面的假設與期望，把他們視為一流人才，他們就會有一流表現。
2.有複雜性意識。組織是一種充滿不確定與意外的複雜系統，優異績效不是員工遵從指令的結果，而是集體智慧與自我調適的結果。若能創造正確環境與條件，每一位員工將會持續找到方法，達成目論文翻譯標。
組織這個作業系統涉及廣泛層面，迪格南舉出以下三個實例，幫助我們了解何謂圓環型組織的運作模式。這些公司的組織與管理模式，未必完全適合你的公司，但它們的做法能提供你一些不同的省論文翻譯思。
1.晨星公司
一家沒有主管的公司，員工自訂薪資，年年創造二位數成長
位於加州的農產品及食品加工業者晨星公司（The Morning Star Company），創立於一九七○年。這是全球最大的蕃茄加論文翻譯工公司，美國工業用蕃茄醬和切片蕃茄市場，有大約四成由此公司供應。年營收約七億美元的晨星公司有四百名全職員工（季節性臨時員工達數千名），但沒有論文翻譯主管。
晨星公司的組織願景是：「所有員工自主管理，主動和同事、顧客、供應商，以及業界參與者溝通與協調，沒有來自其論文翻譯他人的指令。」晨星提出一個公司總使命，某個事業單位據此提出事業單位的使命，然後，每位員工撰寫自己的使命聲明，說明自己如何貢獻於達成所屬事業單位及公司的使命。每個員工的使命聲明，就是晨星公司的管理模式的基石：你論文翻譯必須負責達成你的使命，並取得為達成此使命所需要的訓練、資源，及合作。
四百名全職員工每年撰寫自己的職務說明，名為「同事理解書」（Colleague Letter of Understanding），內容包含他們對彼論文翻譯此的承諾和共識。每位員工的「同事理解書」都會交由同事們審閱，並提出哪些部分應該修改的建議，但這些建議不具有強制力。
也因為每位員工的「同事理解書」年年改變，因此，該公司不需要傳統的職稱或晉升，每位員工每年為自己調整薪資。論文翻譯員工使用內部及外部薪酬資料、公司的財務資料，以及本身的工作角色，建議自己未來一年的薪資。接下來，一個由同事推選組成的薪酬委員會，審閱這些薪論文翻譯資提案，提供反饋建議。
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