在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要怎麼加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見393期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要怎麼加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也論文翻譯是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做論文翻譯法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見393期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門論文翻譯，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試論文翻譯新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的論文翻譯體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長論文翻譯的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要怎麼論文翻譯加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，論文翻譯也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對論文翻譯很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。論文翻譯
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採論文翻譯取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見393期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。論文翻譯
部屬默默等待主管的決策和其論文翻譯他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為論文翻譯，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立論文翻譯小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓論文翻譯團隊的體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時論文翻譯看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要論文翻譯怎麼加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的論文翻譯做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉論文翻譯型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。論文翻譯
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見論文翻譯393期五二頁）。
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在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他論文翻譯單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖論文翻譯慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊論文翻譯，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的論文翻譯體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
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另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最論文翻譯大的困擾（見393期六八頁）。
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日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄論文翻譯那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好論文翻譯的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專論文翻譯案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和論文翻譯它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見3論文翻譯93期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是論文翻譯頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
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