讀本：《透視BBC與CNN：媒介組織管理》，Luck Küng-Shankleman著；彭泰權譯。亞太。
到了2020年，許多廣播節目供應商們，也許會通過不同的途徑，向數以萬計的閱聽人提供各種廣播節目…廣播將不再是為公眾利益服務的典範，相反的，許多廣播服務和廣播產品將會像其他產品一樣去尋求購買的顧客。
(Congdon,1991)
1980年代末期以降，柴契爾倡導的市場自由化政策、新的傳送技術的引進，以及當前正熱門的「數位革命」，每次的轉變都嚴重地衝擊著廣播電視體系--這個曾經以捍衛傳統道德標準為己任的文化事業。時至今日，廣播電視已成為一個完全以市場為導向的系統，不再遵循公共服務的典範。
本書作者有感於環境變化對於組織文化、經營策略之交互影響，提出了1.組織文化如何面對策略導向的變化；2.在廣電組織中，文化對策略決策過程的實質影響又是什麼？程度有多深？等問題作為本研究的核心問題。在選定當今最具代表性之公營媒體BBC與商營媒體CNN為研究對象後，作者旋即宣告：無意比較兩種模式熟優熱劣；本書的目標僅在幫助讀者瞭解「(組織)文化是如何影響決策。」
檢視本書之理論架構，作者引用沙因(Schein)的文化模式來透視BBC與CNN的組織文化。沙因認為，在每一個組織的核心，都有一整套相互關聯的、未被大家所察覺，但卻又為大家所共享的文化理念，這種理想決定組織成員如何感知、思考與行動。依據作者在1994-1995間，針對BBC 21名高層人員和CNN 13名高層人員的訪問中，規納出兩家公司雖有不同的組織文化，但卻面對共同之數位化革命、媒介兼併、競爭加劇、營收減少等問題。茲簡述如下。
BBC的歷史淵遠流長，首任執行長雷斯主張「提供公眾喜歡的而不是他們想要的。」此一菁英思想，形塑了BBC的整體文化。BBC的員工相信：BBC即是英國生活方式的一部份，他們的工作是在捍衛一份偉大的遺產。許多年來，BBC的表現未曾讓人失望過。但這一切的基礎均仰仗穩定的執照費收入。然，現狀是，隨著家庭電視機購買數量下降，加之1991年後執照收費的下調，在在都使得這個龐大的機構必需面對營運上的困境。而BBC的挑戰，就是如何在英國之外的國際市場，以BBC的品牌能量帶來一筆新資金注入。同時，BBC的文化包袱，使它在激烈的商業場競爭上放不開手腳，還得面對「公共服務的狗卻搖著商業活動的尾巴」的質疑聲。
CNN的崛起，正如它的創辦人特納一樣，極富故事性。這個24小時全天候播出的新聞頻道，打敗了美國三大電視網的新聞節目，並且重新定義了新聞的意涵：現場播出(Live)、全球性(worldwide)、新聞是正在發生的事。CNN自認為是個局外人(儘管時代華納與CNN合併後已是全美最大的媒體集團)，勇於挑戰舊習。相對於BBC，它們認為節目的品味應由觀眾來決定，因為「我們理解生活的現實。」但縱使如CNN，在決策上充滿個人性、機動性的媒體組織，也必須面對競爭者增加和波動的收視率造成收入不穩定的困擾。CNN的文化特色，正是重大新聞事件發生時，它所能提供的快速報導。但在平時，一般人卻不會固定地收看CNN。如果CNN想改善問題，勢必又衝擊到他們核心文化中的機動性風格。
BBC與CNN兩家組織文化殊異的機構，在面對自身經營上的困境時，竟不約而同地採取進攻國際市場的策略。然，根據馮建三在本書序言中補遺，走向國際路線並沒有替CNN帶來更多營收。另外，BBC雖然於英國國內飽受商營媒體圍剿，但仍受向來倡議私有化BBC之《經濟學人週刊》讚賞；而原本以為會遭到瓜分的執照費，最後還是全數保留予BBC。只是，BBC在海外的商業頻道依舊為人詬病。
行文至此，不禁疑惑：我們可否假它山之石以攻錯？國內為數眾多的新聞頻道，全都標榜效仿CNN模式。然則，如CNN之流，職志以全球之新聞頻道自許，尚且面臨無新聞可播、波動的收視率困擾。國內的新聞頻道又哪來這麼多的新聞可播？至於公視，雖未有如BBC之沈重歷史包袱，也缺乏如BBC般的品牌光環；但可否在有限的九億元預算下，開創更多的公共服務(如，釋放部份節目版權，供教育單位使用)，以獲得公民社會更廣大的認同？凡此問題，都還待進一步深化討論。
Our Questions
1. 國內的新聞台全都號稱24小時即時播出，你有沒有發現它們其實在深夜時刻都以重播的方式播出？
2. 請收看CNN一小時，試比較與國內任一新聞頻道之異同。
3. 你認為公視可以播廣告嗎？你希望公視播出何種類型的節目？
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