無線電視民主化聯盟：臺視華視公共化的主張
2.6.1 專案小組在經過數次會議討論後，多位與會人士均主張無線電視的改革，優先對象應該是臺視與華視的公共化。提出這個主張的人認為，兩台公共化不是目的，它本身只是改革台灣電視產製環境日益惡化的手段，比較能夠讓各電視頻道走向良性競爭的第一步，提升競爭層次，比較能夠使觀眾得到調整品味與成長的空間。
2.6.2 臺視與華視公共化以後，與內湖公視不同，不須依賴政府預算，而須自負盈虧，它的具體制度設計是：
1. 政府必須提供機會，讓兩台的私人股份捐贈給政府，或是通過立法程序，編列合適預算，加以購買。
2. 政府將兩台的全部政府產權，移轉至新的臺視與華視公司。
3. 設計機制，分離產權與經營權，人事聘裁悉如民營企業。
4. 讓新的臺視與華視能在未來的市場競爭中，不依賴政府預算；與現制相同，兩台將以廣告收入作為唯一或主要財源。
5. 又與現制不同，兩台自負盈虧，但不將盈餘分配給股東，而是部份成立基金，作為平衡損益之用，其餘則全數投入（地區）節目製作、工作條件的改善及軟硬體（包括數位電視）的研究發展。
6. 在改制後的一段期間，兩台獨立運作，俟時機成熟，可彼此合作，協同節目流程的安排，最後並將與內湖公共電視台分工，共同成為一個公共集團之下的（至少）三個電視頻道。
7. 主張者希望最遲在2002.6.30之前，完成立法，最遲在2004.6.30 之前，兩台依法完成公共化，並隨即開始運作。公共化之後，兩台彼此合作及與內湖公視的分工，其進度視兩台公共化之後的表現，才能推動，但之前兩方或三方可以就此進行研究，第三者亦可視需要參與協助。
2.6.3 公共化之後的兩台所能提供的電視服務，原本有待兩台經營團隊及員工的實踐，但為拋磚引玉，我們可以設想，在所有利潤不再分配給股東，而是回歸節目製作之後，可能可以這樣做：
1. 提供（比如，高於現狀的）特定的（稅後）利潤百分比，作為激勵（內外製節目之）員工（包括經理階層）士氣之用，如此可望增加兩台的營運效率。
2. 將台灣分作若干區域（如北、中、南、東），提供部份利潤（可逐年調整）讓各區自行製作並播放新聞及非新聞節目若干時間（如半小時、一小時等等），前提是這類節目收視率要能在若干時間內，得到高於或不低於中視、民視或相關有線電視頻道收視率的成績。
3. 貫徹或率先示範陳水扁總統媒體政策的主張，分區（更細，縣市圖書館或特定學校）提供國語及多種地方語言的音像成品，方便國民及學童通過接觸這些音像製品，學習或深化地方語言能力。
4. 率先示範陳水扁總統媒體政策的主張，提供若干盈餘與電影製作業合作拍攝電影。
5. 依地區需要，各種節目可以（輪流）加配地方語言。
6. 製作本公司年度財務及評鑑等年度報告，流傳各界。
7. 加強研究發展的能力，包括資深與評論記者的培育、編劇及演藝人員的培育等等。
2.6.4 兩台公共化增加員工權益，並確保專業自主。除了以公共化作為手段，祛除黨政軍的不當干預，使得電視公司的經營更加符合專業要求以外，更有經濟與職業等雙重意義。經濟上來說，等於是不必再向黨政軍繳交政治租金，而可以將因為黨政軍的介入所造成的營收損失，全部返回公司本身。就職業來說，從此不再仰賴黨政軍鼻息，重新建立應有的尊嚴，再發揮更大電視服務效能以後，更是能夠提昇本公司，甚至本行業的社會地位。有關現有員工的年資及薪資計算，自然由新的、公共化之後的公司，與一般私人公司一樣，遵循相同的法律與措施。
2.6.5 兩台公共化之後，產權與經營權的分離，比較不是問題（見「附錄七」，頁41），但如何找到專業的經營團隊，困難度比較高。我們的想法是，由於利潤（但不歸入私人）在很長時間內，仍是公共化之後，兩台經營績效的重要指標（不是唯一）。因此，私人公司用來篩選董事與總經理的標準，還是可以轉用於兩台，並且可以考慮採取下列方式之部分或全部，加以補強：
1. 酌採或修正內湖公視模式，政治／政黨力的角逐透明化，得到較有效監督。
2. 改良現有模式，列舉積極標準，依據電視公司的職能及節目類型，分別敦聘董事數人，並可考慮使董事包括本公司或其他工會代表，以及地區代表若干。
3. 讓董事依據專業能力遴聘總經理，總經理的待遇比照一般私人公司。
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