全盛期(全線防堵入侵者，加強其它產品線的優勢)
環境分析:此時我方已經占有該方一個產品線，全面而壟斷的包圍與死守住所有的缺口，每月業績至少一千萬以上，此期維持約六個月左右，直到該方在採購部門轉移大陸後三個月方失守。
全線防堵入侵者入侵
每一個產品線，百分之百一定有各種不同的競爭者，有的比你好，有的比你弱，如何在強弱中間取得勝利呢？所謂全線防堵，再拿個例子來說，該公司當時與我方配合最好的部分為被動元件，而被動元件當時我方最強的為電解電容，在當時的情況下，我們的價格並不一定比台灣當地的廠商好，因為我們的東西是日本進口的，故此在其缺點之下，在中期衝刺時，將該方所有的電解電容系列，依不同的需求，配合工程師與採購部門，於新產品線中全面更換，以系列方式來做產品線的配合，而不是採單一料件的方式，讓神X每一樣生產出來的東西都有我方的零件的影子，但如此做神X有風險，故必須說服採購於更換時，保証其交貨，其價格上的支援，並教導採購於應付公司降價時所需要對應的方式。而在工程師部分，配合日本原廠的不定時訪問，做不同程度的產品介紹會。在全系列全部認証完畢以後，神X也不知不覺陷入品牌的陷阱內，因為其無法一下子將我方的產品一下子像其它廠家般全數換掉，也無法任意的調整價格。因為此時已經變成了賣方的優勢較其強烈，對方誰也不知道其內部到底有多少產品是用到我方的東西，只知道公司的人都是用此品牌，包含工程師或採購，在不必要影響大局之下，不會也不敢輕易的讓其它的廠家進入，如此一來，所謂的『入侵者』只是門外一隻會叫的狗而已，吠一吠，反正咬不到。
加強其它產品線的優勢
並不是每項產品都可以上述的方式來做，故此在如此的優勢環境之下，加強在其它較差產品線的支援，之所以較差，其原因可能為，價格太差，無工程部支援，採購跟別人比較好等等….各式各樣的原因都有。故此在選擇上就必需思考真正的缺口與進攻的方式。此時進攻不再是螞蟻雄兵啦，而是針對最有可能的缺口，集中人力去攻擊神X當時最弱的缺口。而我方當時則選擇了對方的---新媒體部門。該部門當時大部分的產品以及用料皆為其它的廠家，我方之所以選擇的原因有下列因素，採購更新，部門剛從神X內部獨立，主管階級熟識。針對此部分，該部門也想有別於其它的單位想有一番作為，故此利用其心態，以及對我方產品不是熟悉的程度上做不同程度的催眠，包含廠牌的變換，採購的模式，以及教導採購的各項知識，也因為其剛開始，對價格上無法取得同等的對待，也因此對我方而言，以相同神X的價格去支援此部門，來換取其認同感等，也讓我方在其部門內建立起不同產品線的優勢。而在後續神X內部整合時，將系統連結後，我方在弱勢的產品線也順利進入神X其它的部門內。
此時的我方可說是全面進入神X的每一個腳落，所花費的時間約一年四個月，而我方公司也在年終時獲得神X所給予的『年度最佳供應商』的獎項，可謂是達成一個任務的完美。但一切在神X開始移轉採購權以後有了極大且快速的變化。可說是一個決笨的錯誤，造成一個經營的完全失敗。此段於下篇再討論……
綜觀對此客戶依不同時期採取不同的策略，從初期的收集資料，攻破人心，到中期的攻城略地，乃至於後期的全面包圍，皆有不同的方式與應對方法，但一切皆有一定的步驟與時間表，而非所謂的瞎忙，也許時間表會依狀況提早來臨或受困延後，但一定的步驟與原則是不變的。『Vision』與『Mission』即是所謂的『遠景』和『願景』是不同。了解洞悉每一個客戶的缺口，堅持自已的原則與動力，說實話沒有一個攻不破的客戶。
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