中期(以子之矛攻子之盾，螞蟻雄兵寸地不放，全面入侵)
環境分析:以時期約為第四個月開始，業績穩固約每月三百萬左右，但一直無法
有一個最重大的突破，此時期持續了六個月左右，此時間人員組織，公
產品已經建立完整，就在等待機會一次攻進。
尋找各個相同產品線供應者的缺口
每家供應商必定有其缺口在，此缺口也是其重要的防線，如何發覺此缺口以利我方進入變成是一個重要的課題。
第一， 訪談採購時，不再只是尋問廠商所使用的各種料件，而是開始尋找敵人在神X中所遇過各種處理狀況的優缺點，整理成套，分析我方可配合任何的模式，用敵手目前所無法提供的服務，以及對手遭遇抱怨的狀況，製成所謂的『教戰手則』(當然當時的教戰手則是給自已看的啦)，在每次遇到狀況時，可以當機立斷，馬上見影。(此為針對相同產品之敵手)
第二， 再者了解敵手於產品線上的不足，了解自已的產品的優缺點，攻破工程
師的心防，而非一味的推廣新產品，在舊有產品線尚未給工程師信心時，除非是神X的客戶要求使用某種料件，不然一般而言，工程師設計時會換取自已所喜愛的品牌。故此在此時期辦理各種的展示會，請原廠的工程師支援，表現自已品牌優於各家廠牌的地方，取得工程師信心以後，方可順利取代其它廠牌的地位。(此為針對不同產品之對手)。
拿個例子來說，當時缺貨的部分為鉭質電容，我方對此部分並非很強，但仍有一些的方法可以拿到貨，故在採購部分，提供必要但有限，急時的支援，而在工程師中設計我方可以供應的品牌設計，經過不到一個月時間，神X所有產品線的鉭質電容已經全部有公司的影子，而不是跟之前一樣是替別人找貨的貿易商，而變成可支援的供應商。
第三， 在採購與工程師間建立起互通的橋樑，神X內部有時工程師與採購並非持相同意見，故此必需幫其建立起橋樑，這樣不論你是在那裏有比較大的優勢，也可以利用較有優勢的一方來替你說話，達到互利的模式。至於方法，當時我使用的方法是，利用與某方開會時，故意叫同事打電話進來說其中未來開會的一方找我，當場回電，當場說我人在神X的會議室裏，看和誰開會中，請該方也下來一起參與，這樣兩方皆不會覺得奇怪，因為是公事才聚在一起，而不是靠吃飯，花錢才把兩方聚在一起。至於其它的方法，我想還有很多，只是看各位業務自已的手段。
螞蟻雄兵，寸地不地，全面入侵
此時在與各家敵手交戰以後，了解缺口，就要開始全力進攻，於工程師上利用公司現有的FAE與原廠的FAE一起工作，將每樣產品線分析製成制式的範本，提供給神X的工程師，給予其方便性與認同感，而因為神X的工程人員過於繁多，故此並需在每一個設計部門中，找出最具影響力的人員，再請我們公司較高級的主管前往訪問，而不是找小業務前往處理，讓其感到尊重，而於神X新產品設計時，主動而適時提供所有需要的樣品，協助處理設計過程，減少其它敵手進入的可能性。
而在採購部分，由於神X採購細分過多，僅需找出目前可以配合的所有人員包含其高階主管，利用不同的名目，例如，原廠訪問，敵手缺貨，新價格製定會議，等等所有的可能性，於每次分開請出不同的採購與不同的主管，一樣依其職位分配相對的主管，提高與對方的談話層級，建立起兩方的互動管道。(與客戶對手中最怕的一件事情是兩方都只有一對一的生意來往，那生意在其中一個人走啦以後全部就會消失啦)，如此不管發生何種事情，即使是基層的採購為難你，但也會害怕整體採購部門的影響力，而相對地對妳的敵意會減輕很多。而如果是對方主管不滿意你，他也有管道可以讓我們公司了解問題的所在，只不是一下子就換掉供應商。
在此時期中，每週的訪問次數達四至五次之多，每次訪問的人員不定，每次協同處理的同事也不定，最高層級達總經理(其也曾前往訪談過不下五次)，雖然有人會說浪費人力與資源，但相對地，在神X裏面，我們公司的名聲已經較別人穩定，也較別人有影響力。而此時期的功用在該公司轉換新產線時，全面發酵，而一下子達到每月一千萬的業績。
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