提早修翻你的組織機器
Kenneth W. Freeman /文 李芳齡 /譯
本文原載於strategy + business 期刊二OO七年
夏季號，原文標題為Why Wait for Trouble?本
文由該期刊授權翻譯刊載
不要等到問題已經無法收拾，
才開始急著找醫生，開藥方。
專門為企業力挽狂瀾的顧問指出，
企業可以再還沒有出現嚴重症狀時，
就找尋危機可能潛藏的地方。
重點在於，先問自己三個問題。
不論是零組件製造業或醫療診斷服務業，我從許多產業中觀察到，導致危機的問題一開始多半一樣，我總是使用一套相同的診斷工具，來發掘問題的根源：
■公司或所屬產業是否存在失衡或過度的情形？
■公司高階主管的認知是否一致，抑或認知不同？
■員工的責任擔當( accountability)程度如何？
雖說成功沒有明確的公式，但我總是先從這三個診斷問題著手，尋求答案，而且不是只進行一次的診斷工作，而是持續地診斷。對投資人而言，這些診斷工具也非常有用。譬如說，若安隆( Enron)的股東在一九九九年用這些問題來診斷該公司，或許就能預見該公司即將垮台的警訊。
診斷時必問三個問題
當然，對於已在進行扭轉頹勢的公司，也可以運用這些診斷工具。不過，為何要等到麻煩發生後才來傷腦筋呢？任何一位執行長都可以在相當健全的公司中，使用這些診斷工具來找出潛在問題，在情況尚未惡化之前就先著手矯正。有了正確的預防機制，公司能夠顯著降低發生危機的機率，避免被董事會炒鱿魚，換上新領導者來扭轉頹勢。
★任何一位執行長都可以在相當健全的公司中，使用這些診斷工具來找出潛在問題，在情況尚未惡化之前就先著手矯正。
公司有過度與失衡現象嗎？
當我承擔協助公司扭轉頹勢的責任時，通常先檢視組織賦予過度關愛之處。這些情形很明顯，但領導者往往未察。在每一個需要扭轉頹勢的境況中，一旦你開始仔細檢視，就會發現這種失衡的情形。有些公司到處充斥著過度行為，人員集體失去平衡。當有任何人後退一步，以客觀觀察者的角度來檢視公司時，就會引起其他許多人的言詞或行動關切。
一種常見的過度行為是過度的創業狂熱。一九六零年代，布朗(Paul Brown)創立戴文醫療化驗所(MetPath , 現在的探索診斷公司(Question Diagnostics))，以精密的資訊系統來提供高品質、低成本的醫療檢驗。在康寧公司(Corning Inc.)於一九八二年收購戴文醫療化驗所後，高階主管以併購來驅動公司成長。
到了一九九零年代初期，康寧醫學實驗室(Corning Clinical Lgboratory)已經收購了全美數百家小型實驗室，但該公司卻嚴重失衡；它的創業狂熱遠超過對任何可靠回應制度與流程的重視。等到我在一九九五年接掌該公司執行長時，整個產業呈現嚴重的醫療欺騙與弊病，很多顧客流失，欠缺流程紀律，預測能力、獲利力和現金流量都急劇下滑。這種情形常鑒於許多趨於成熟的公司。
過度傲慢自負
在一些公司，過度的自豪可能變成傲慢自負。一九九零年代初期，身為新任執行長的我，領導康寧公司的北美電視玻璃事業力圖扭轉頹勢。四時多年前，康寧和美國無線電公司(RCA)發明了彩色電視玻璃，如今，電視事業面臨強勁的國際競爭，為了降低風險，康寧和日本的旭硝子(Asahi Glass)共同成立一合資企業。
該工廠員工非常傲慢自負。他們不面對顧客對康寧的品質與服務不滿意的事實。他們就是不承認自己所製造的產品並非最佳產品。他們不傾聽直接來自客戶的意見。他們告訴我：「你是五年內的第三位執行長，你說顧客將不再上門，前兩位執行長也這麼說，可是，我們還不是照樣活到現在，我們幹麼要相信你的話？」
因此，我讓工廠停工九天，請客戶到廠裡來跟我們的全體員工交談，從工廠的基層員工到製造部門主管，全員參加。我告訴客戶：「你們告訴我，若我們仍然不改善差勁的品質，你們將不再像我們採購。現在，請你們把這些話原原本本地告訴我的員工。客戶們把這些話告訴員工，那些傲慢自負的員工突然轉變態度，開始認真地傾聽客戶的話。從此以後，我們開始團結一致，改善產品品質與服務。最終，我們共同扭轉了頹勢。
過度欠缺自信
但也有公司的問題恰好相反，非常欠缺自尊與自信。康寧公司的科學產品部門有長達七十五年歷史，多年來一直是個自治的事業單位，長久以來已經習慣一個觀點；康寧不會提供他們發展事業所需要的資源。這種缺乏自尊問題的症狀之一是，這個事業單位的員工在地板上用許多垃圾桶來盛裝屋頂漏下的雨水。為幫助這個事業單位扭轉頹勢，我們必須從重建該事業單位人員的信心著手，讓他們相信能夠靠自己的能力改善事業。
另一種問題是過度領導。當領導者太強是，或是擔任領導職務太久時，往往會發生這種問題。這種問題經常出現於當一個事業邁入新的生命週期階段，需要具備不同能力的新領導者時。
我以財務和營運專長進入探索診斷公司(Question Diagnostics)，設法扭轉該公司的頹勢，使它產生具獲利性的成長。我們成功地更生，在九年半期間展現出色績效。之後，我看出該是轉換舵手的時候了，需要具備不同能力的人來領導公司。我刻意挑選具有科學背景的人，加以栽培，成為我的接班人。結果證明，這是明智之舉。因為這個事業已經從一家需要有效的核心制度與流程的公司，演進成一家成敗主要取決於技術發展的公司。
過度分散或集中
公司的產品或服務組合也可能失衡，或分散於過多的產品與服務組合也可能失衡，或分散於過多的產品與服務，或太過集中於幾項產品或服務。不論是哪一種情形，只要尋找極端的情況，你就能找出組織失衡的問題。若你的公司太過於中央集權，所有決策都操之於一位領導人手中，遲早會引發嚴重問題。反之，若你的公司太過於地方分權化，以各據山頭、各自為政方式作決策，公司各事業單位或部門之間欠缺凝聚力，公司極可能缺乏重心，同樣也將陷入危機而需要扭轉頹勢。
我剛到探索診斷公司時，該公司的地方分權化程度，嚴重到人人都自認為可以替公司作決策的地步。他們的確如此！同時，公司和整個產業面臨未遵守政府法規的嚴重問題，罰款超過十億美元。
我上任後沒多久，就和主管們討論有關收費的流程。當我問到導致被政府罰款的原因時，一位高階主管回答：「你不是實驗人員，你不了解，政府的相關法規有十萬頁，沒有人會期望我們遵守所有法規。」這種回應本身就顯示了問題：觀念與誠信的明顯失衡訊號，顯示公司的文化需要徹底變革。
執行長的職責，是決定公司的領導團對該如何發展公司缺少的能力，有些公司有時必須變得更具創業精神，有些公司則需要提升營運的卓越性，也有些公司需要變得更顧客導向。為了更平衡，各家公司需要發展的能力也不一樣。
你的高階主管認知是否一致？
每當我介入扭轉頹勢的境況時，總是會發現，現任管理團隊對於其事業的了解非常分歧。通常，在向高階主管團隊說明我所謂的「事業生命週期五階段」後，我會接著詢問他們：「公司目前處於哪一各階段？」
我觀察到，任何一家公司都處予以下五種不同階段之一。第一階段是「出血」，公司正處於危機當中，其事業正快速惡化，績效數字愈來愈糟，顧客滿意度急劇下滑，員工紛紛另謀高就。
第二階段是「穩定」，就像在無風的安大略湖航行，事業雖不出色，但也沒變差。在此階段，你可以預測明天是什麼模樣；大致和今天一樣。扭轉頹勢的專家很習慣於見到公司在擺脫危機後步入此階段。有些公司就一直處於這種穩定境況，沒變得更好，也沒變得更差。
第三階段是「逐漸改善」，公司的獲利力、生產力、顧客滿意度和成長，出現小幅改善，陽光升起，照耀湖面，魚兒開始上餌。
第四階段是「快速改善」，魚兒正在吃餌，公司獲致龐大、持久的收穫。每家公司都期望達到此階段，榮登美國商業周刊封面的企業執行長，通常認為他們達到了這境界，儘管實際不然。
快速成長可能推進至第五階段：傲慢自負，這階段將傷害公司。在此階段，公司領導者再甜點(sweet spot)上逗留太久，致使他們沉醉於相信媒體對他們的稱譽，以為已經找到能自動使他們永久停留於第四階段的公式，而不驕傲自負，通常使公司出現短暫的高峰期後，驟然跌回第一階段。
從一九四九年到一九八零年代中期，IBM享有三十五年的第四階段：快速改善，然後，該公司快速歷經傲慢自負階段，在一九八零年代中期至末期重返出血階段。當產業發生變化時，該公司多年來促成傑出績效的長處變成了弱點。IBM在一九九一年發生二十八億美元的虧損，一九九二年再出現更多虧損。在更換新的執行長後，該公司進行了企業史上最出色的轉型變革之一。
當然啦，有時候，整體經濟情勢可能是導致公司淪入第一階段的主因，例如一九八零年代發生於整個美國鋼鐵業的情形。不過，在遭遇這種挑戰的公司中，總是有至少一家公司在克服難關後，蛻變得比以往更強壯。這類公司的領導者不把時間浪費於抱怨整體經濟情勢，他們致力於再造核心產品或事業能力。
沒有一個事業能避免景氣循環，也無法從第一階段直接躍進至第四階段，但停留於任一階段的時間長短可以不同。我們可以說，自一九七零年代開始，美國大型汽車製造公司就一直處於傲慢自負和出血階段。幾家大型製藥公司也處於類似困境：它們在多年的顯著成功後，進入第五階段了嗎？抑或第一階段？抑或……？要改善績效，起始點是所有高階主管必須有明確一致的認知。
你可能以為，每位高階主管對於公司目前處於哪一個階段有完全相同的認知。這種情形其實很少見。
認知分歧，各說各話
我最近和一家陷入困境公司的十位高階主管會談，其中一位主管說公司處於傲慢自負階段，三位主管說公司正在快速改善，兩位主管認為公司處於穩定境況，另一名主管則說公司正在逐漸改善。當回答是如此分歧時，公司極可能有一個嚴重、但未被察覺的問題。深入檢視後發現，問題出在該公司的重要績效資訊未有效交流分享，甚至在高階主管層級亦然。這是導致認知分歧的原因。
我詢問這些高階主管：「你們每個人為同一家公司工作，天天看到的東西相同，但怎麼會對公司有如此分歧的認知呢？」很重要的一點是，必須維持這類討論的建設性，而不是交相指責。接下來還有其他要思考的問題，但通常，最容易的方法是從績效數字著手：營收如何？獲利力如何？員工的耗損率如何？顧客留住率如何？相較於競爭者，我們的表現如何？
像這樣的討論，其目的是要使管理團隊，對公司目前的狀態和未來展望，有一致的、切合實際的觀點。若連高階團隊都沒有一致的認知，公司其他層級同仁永遠也不會有。
檢視績效與滿意度
我也檢視另外兩個領域的校準程度：績效及滿意度。優良的企業績效呈現於兩個層面，第一個層面是出色成果，這可以從績效指標看出；第二個層面是模範行為，呈現於公司人員的工作方式，以及組織中滲透的價值觀。
在此，同樣地，管理團隊的認知是最明顯的指標，因此，我詢問他們：「我們的境況如何？是否有優異成果和堅實的文化？」企業領導者總是說他們想達成兩者，但能夠一貫地展現模範行為與出色成果的公司，其實少之又少。有些公司的績效不錯，但其文化價值觀卻很糟糕、自取自敗，安隆公司就是這種例子；有些公司則是在不賺錢的時期，雖仍維持優良的企業文化，但營運績效不佳。
要提高員工滿意度，公司領導者必須向員工溝通，使他們確切了解公司目前的境況，以及令人信服的未來願景。 |
我們可以預期得到，處於困境危機中的公司，其經理人對於他們的營運績效，特別是他們的價值觀，往往有分歧的看法。一些公司迄今仍對行為的重要與否爭辯不休，但絕大多數公司已經認知到，堅
實的價值觀是達成優
異績效的要素。然而
，新興國家的企業現在才開始學習這個觀念。
我最近在耶魯大學主持一場有關人力資源和領導力的研討會，與會者是來自中國大陸的二十位國營事業執行長。行為的重要性對他們而言是個新觀念，他們問：「這是什麼意思呢？你是說，我必須規範員工的行為，才能有優異的公司嗎？」其實，他們只需要看看哪些身陷麻煩困境的西方公司，就能得知答案了。
我檢視校準程度的第二個層面是員工和顧客的滿意度。你往往會通道單一、強烈的鼓聲：「只要向我秀出財務成果！」那些陷入困境而必須扭轉頹勢的公司，通常幾乎把全部心力集中於不惜任何代價地達成財務數字，以取悅公司股東，而未評估創造持久價值的要素。
員工滿意，顧客也會忠誠
其實，若公司有全心投入且忠誠的員工，你的顧客也會滿意且忠誠，自然會呈現優異的財務成果。因此，除了財務指標，執行長的酬勞應該也要取決於員工及顧客滿意度。這些指標顯示企業領導人真正作出貢獻之處。若顧客滿意且忠誠，那些獲得益處的股東自然也會滿意且忠誠。至於員工方面呢？為一家成功創造財富、提供個人成長機會與財務報酬的公司工作，他們將可過更好的生活。
不意外地，在那些陷入危機的公司，我總是聽到有關於員工和顧客滿意度並不一致的分歧答案。這通常反映在欠缺任何調查資料，也顯示公司主管們並沒有留意員工及顧客的心聲。下一步是找出評量滿意度的較佳方法。若員工耗損率太低或太高，就顯示公司有問題；同理，顧客流失率和留住率等指標，也可
以顯示公司是否有問題。
要改善員工滿意度，並非只是提供與業界相當的薪資福利即可(不過，這些的確很重要)，通常，員工關切的項目還包括：「我的公司代表什麼？我的主管知道我的姓名嗎？他(她)是否夠關心我，了解我個人的狀況？我的公司是否提供我的職務所需要的工具與訓練？經理人是否會提供我發展與成長的機會？」
要提高員工滿意度，公司領導者必須向員工溝通，使他們確切了解公司目前的境況(我通常傾向說明公司目前處於哪一個階段)，以及令人信服的未來願景。所有員工都需要經常取得公司績效、外界情勢、他們本身的職務性質、評量其工作績效的最佳指標等確切資訊，他們也需要了解他們的主管，而主管也必須視每位員工為事業夥伴和獨立的個人。
這樣才能創造一個信任的環境，讓員工有理由天天現身於工作崗位，幫助公司順利營運，避免陷入困境而需要扭轉頹勢。
領導人必須有能力觀察及偵測人際互動中大量的微妙線索。有時一個皺眉、聲音中的緊繃、揮舞的手勢，都是衝突中一觸即發的線索。 |
很多人都有類似經驗：碰到有人強烈表達不同意見時，我們自然會以同等強度反駁，更加護衛自身的立場。這是「戰鬥」；然而在某些情境下，內在的情緒感應器會促使我們盡可能遠離爭執、意見不同的人或事，這是「逃避」。但有時，即使衝突雙方一開始都立意良善，就事論事，但由於每個人的性格以及溝通技巧的差異，討論過程中不由自主地帶進愈來愈多的情緒，走向負面及破壞性反應的不歸路，離解決問題愈來愈遙遠。這是「以牙還牙」循環。
最重要的是，衝突的
本質是一種動態的過程，原本可能只是一場小衝突，卻在相互激化下，最終惡化成全面開戰。然而，透過自我覺察的練習，領導人可以適時發現「以牙還牙」的徵兆何時出現，予以管理，最後扭轉全局。因此，領導人必須有能力觀察及偵測人際互動中大量的微妙線索。有時一個皺眉、聲音中的緊繃、揮舞的手勢，都是衝突一觸即發的線索。「衝突高手型」領導人要有能力監控這些線索，以高超的技巧處理破壞性的衝突反應，並轉向建設性的反應。
避免火上加油，升高衝突
在掌握衝突本質後，領導人要練習「趨吉避凶」：避開殺傷力極強的破壞性反應，強化正面的建設性反應。兩位作者指出，任何升高衝突或是延長衝突的火上加油行為，都是破壞性反應。
例如，衝突時將焦點放在雙方的性格特質而非事情本質，表達憤怒和挫折等負面情緒及語言，導致緊張態勢節節高升，都是火上加油的行為。書中引用學者的研究，定義這類衝突為「情感型衝突」( Affective Conflict )，因為一旦人們覺得自己受到威脅時，很容易出現攻擊對方性格的情緒性反應。例如，「怎麼有你這麼難溝通的人！」 、 「你是什麼豬腦袋啊！」 、 「你就不能心胸更開放點，更設身處地替客戶著想嗎？」這些都是容易引發互相攻擊的情緒反應。
企業可能因「情感型衝突」付出的代價，包括決策品質低落、誤解與不信任惡化了職場的人際關係。此外，辦公室將瀰漫著憤怒、害怕、自我防衛、傷害以及尷尬等氣氛，失去開放性溝通的機會。
員工的責任擔當程度如何？
任何公司的核心文化中若欠缺誠信，必然會發生嚴重問題，因此，我總市詢問類似如下的問題：「公司的領導階層是否為員工訂定明確的責任擔當原則與期望，並監督績效？」若欠缺評量指標以判斷工作成效，或是未針對特定事項訂定明確的決策權，就很難要求有人為績效負責。
我也非常留意可觀察到的行為，走進一個工廠或部門，十分鐘內，我就能看出是否有責任擔當問題。當你走上前去打招呼時，員工是否跟你目光接觸？他們是否知道負責領導工廠或部門的主管姓名？若否，他們不太可能明確了解自己的職務和對顧客的影響。
詢問一些簡單的問題，也可以凸顯出責任擔當問題。有一次，我在上任的第一天詢問我的管理團隊：「能否描述你們的組織架構，並告訴我重要人員的姓名？」一片沉默，只有一名高階主管有他掌管領域的組織架構圖，沒有任何職務說明，沒有績效評量。
接著，我要他們提供一份個人目標的影本，他們低頭望地板：「呃，我們沒有什麼個人目標。」在一個沒有目標，沒有溝通的文化中，就沒有責任擔當。在這個例子中，我們明顯處於第一階段：所有層面都在出血。
當管理團隊仔細檢視這三個問題後，便能了解公司目前的處境，接下來該研擬改善計畫或藍圖，以集中所有人的心力。通常，用一頁紙來簡要勾勒此改善計畫或藍圖，並且必須和全體員工明確溝通。這是展開扭轉頹勢變革的第一步。一份明確的藍圖可作為向顧客及員工溝通公司願景的重要工具。這份藍圖內包含：
1. 公司的價值觀。公司確立規範而期望看到的一致行為。
2. 願景與使命。兩條簡單、易記的句子，分別說明我們期望公司在五到十年、三到五年間達到的境界。
3. 特定行動。為達到每項策略目標所需採取的特定行動，以及明確的績效指標和責任歸屬。
我在日本學到這個方法，他們稱之為「方針計畫」(hoshin planning)。但不是白紙黑字擬出計畫就完事了，主管必須和全體員工、客戶及供應商持續溝通此計畫，引導他們從出血境界爬上穩定境界，再繼續攀升至逐漸改善，最終抵達快速改善的境界。
在協助公司扭轉頹勢時，我參酌來自全公司的意見，研發一頁的藍圖，並透過全員大會、工廠與部門造訪，和最新訊息更新，向每位員工溝通。有了這樣一份藍圖，每個層級的每位員工便能達成一致的認知。他們全都知道公司目前的處境、公司將朝向何處，以及他們個人扮演的角色。
不過，這不是最重要的部分，當這份藍圖深入每個人心中與腦海裡時，公司才會真正開始轉變。
當公司認真進行這三個重要問題的診斷，並成功扭轉頹勢後，就可以看出健全跡象。不過，你無須等到公司陷入困境而需要力圖重振時才啟動，在公司績效還不錯時就進行這些診斷及改善計畫，你的公司可能很快、很平順地進入快速改善階段，完全不需要借助於像我這樣的顧問來幫助你的公司擺脫危機。
Kenneth W. Freeman Quest Diagnostics Inc.執行長。
Kohlberg Kravis Roberts & Co.總經理
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