不確定時代的叢林策略
這是一個極度不確定的年代。每天，企業都得面對殘酷的競爭、排山倒海而來的資訊，以及變化莫測的經濟環境。這麼一來，誰還需要「策略」？
倫敦商學院教授馬凱斯（Costas Markides）被華爾街日報描述為「叢林策略」（jungle strategy）的創始人，他最近接受「商業策略評論」（Business Strategy Review）的訪問時，針對企業是否需要「策略」提出看法。
馬凱斯指出，假設你發現自己困在一座危險的森林裡，天已黑了，你只能看到幾呎的距離。但是你還是得設法逃出這個叢林，你需不需要策略？
在這個情況下，你最不可能選擇在原地站著不動，對「不確定」開始感到麻痺。你必須根據所擁有的資訊，分析出所處的地理位置，然後找出方向。這是策略的首要原則：根據當時所擁有的資訊，做出困難的選擇。
策略的第二原則是：停止分析，採取行動。即使你並不完全確定判斷是否正確，還是得動身。當你開始移動，新資訊自然會出現，然後，你可以根據新資訊修正最初的方向。
接著，你會面臨策略的第三原則：隨著嘗試錯誤，你開始一邊學習，一邊修正你的策略。如果你遇到野獸的突襲或走到懸崖邊，策略就必須改變。因此，策略就是在不確定下，做出困難的選擇，並一路學習與調整你最初的決定。顯然，即使在不確定的年代裡，企業都還是需要「策略」。
只是，你需要的「策略」必須與競爭對手不同。馬凱斯表示，相同產業的主管，常有相同的疑問：他們的供應商都相同、組織架構也類似、從相同的資訊提供者取得資訊、聘請同樣的顧問，如何能夠發展出不同的「策略」？
以一個班級的學生為例，他們使用來自同一個老師的教材，接收相同的指示，但是學生最後學到的東西不會一樣。關鍵就在於學生取得資訊後，透過腦袋的思考、整合的過程不同，也就是處理資訊的方式不一樣。套用在企業裡，你怎麼分析資訊，最後就會決定你的做法。因此，能夠發展不同「策略」的企業，最後就會勝出。對於多數企業來說，光只「比別人做得更好」並不是正確的路，玩不同的遊戲才是重點。
一九七○年代，瑞士帥奇錶（Swatch）以技術名聞遐邇。當日本精工錶（Seiko）以低價、先進科技等特色來勢洶洶，大家都以為這次帥奇錶將萬劫不復。可是，帥奇錶並沒有被打倒，它發展出新的競爭優勢--樣式與設計，和別人玩不一樣的遊戲。
再看看美林證券的例子，它以其研究與提供的意見著稱。嘉信理財（Charles Schwab）與 e*trade 都是以低交易成本及快速處理程序為主要訴求。美林證券如果選擇與它們玩一樣的遊戲，註定會失敗。企業必須要思考，你有什麼不一樣的理由，讓顧客找上你？
還在懷疑「策略」無用嗎？走別人不走的路吧！
http://www.emba.com.tw/
△ 回TOP
管理最前線
佳能公司贏的祕密（web-only）
當傳統的日本企業經營理念，加上追求利潤的美式管理風格，得出的會是什麼結果？日本佳能（Canon）公司的一張優秀成績單，可以做為成功的範例。
佳能七七％的營收來自辦公器材產品，過去美國全錄公司是影印機之王，幾乎成為影印機的代表詞，如今佳能透過更便宜、更輕巧的產品，吃下全錄的地盤，成為全球的領導品牌，市場佔有率達三０％。去年，當日本NEC、東芝等大公司都虧損連連時，佳能的年營收及淨收入卻雙雙成長，分別達兩百三十九億美元與十四億美元。
促成這段東西方管理原則成功相遇的幕後推手，是佳能的CEO御手洗（Fujio Mitarai）。
‧ 住在美國二十年的日本人
今年六十七歲的御手洗，是佳能創辦人之一的姪子。六０年代中期，御手洗奉調到美國佳能，最後成為美國佳能的總裁。他在美國一待二十三年，與奇異、美國運通等公司的高階主管成為高爾夫球球友，御手洗常和他們討論企業的經營策略、管理方法，以及它們是否適用於日本社會等，不斷吸收這些美國企業領導人的建議。
御手洗在一九八九年返回東京，一九九五年成為佳能的總裁，一九九七年躍升為CEO，把美國做法灌入這家日本公司，開啟了佳能改變的新頁。
日前在接受「財星雜誌」訪問時，御手洗說：「我在美國的經驗深深影響了我。」但是他並沒有全部移植美式的做法，在適當的地方仍然保有原有的日式傳統，他說：「威爾許先生（美國奇異公司前董事長）的管理風格，無法在日本實行。」
御手洗融合美日的做法，在公司對待員工的方法上展現無遺。公司拋棄日本只以年資論薪資的做法，也以工作績效為衡量標準。但是，他在日本堅持不裁員，提供員工終身職的工作保障。御手洗相信，美國的工作者在工作流動性及機會上，都比日本工作者多，社會環境比較允許他們不斷更換工作，在日本，員工則比較像家人，他保留日式企業的做法，不遺棄員工。
從御手洗掌舵至今，佳能的淨收入成長了兩倍之多。他大刀破斧地刪減支出，以強化公司的財務體質，這家原本旗下擁有賠錢子公司的棘手大企業，如今轉變為現代化、有效率的組織。御手洗成為日本社會另一個英雄式的企業領導人物，媒體對他帶領佳能改革的做法報導無數，相關新書也即將出版，成為不少日本企業主管想要模仿的對象。
‧ 新系統取代作業線
講究效率的御手洗，在佳能的最大成就，應屬在一九九八年時，以蜂巢室的小組（cell）系統取代傳統的作業線。以組裝影印機為例，公司不再採用冗長的作業線，而改將每六名員工編為一個小組，在一個小工作室中合力製作一台影印機。
這些員工像棒球捕手一般，蹲著組裝包含一萬個零件的影印機，他們需要的工具都在隨手可得的地方，所有的工作都可在小工作室內完成。在這種系統下，六位員工的生產力，等同於舊式生產線的三十名員工。佳能在日本的二十九個工廠，全都採行這種作業系統，公司在海外的十五個工廠，也在逐漸轉換中。這個改變幫助公司減少僱用一萬名工人，等同於五個工廠的人力，公司的生產力成長了三０％。
‧ 刪減支出，增加利潤
御手洗特別重視公司利潤，也是根植於他的美國經驗。一九六六年，當他被外派到當時規則尚小的美國佳能時，負責公司的會計，曾經目睹公司的年營收達三百萬美元，但是淨收入卻只有六千美元的情況。那種沒有利潤、沒有效率的做法，成為他日後盡力避免掉入的陷阱，他把經營的重心放在利潤，而不是市場佔有率。
御手洗剛回到日本時，公司有七個事業體處於虧損狀態，其他沒有賠錢的事業體，則各自分頭攻佔海外市場。他果斷結束表現不佳的事業體，例如，一九九五年時，公司的個人電腦部門損失達八千五百萬美元，御手洗在上任三個月時，便決定關閉該部門。此外，公司也停止生產包括液晶顯示器在內的賠錢產品。主管在發展新產品時，被要求必須從公司的現有資金著手，而非從銀行貸款找錢。
另外，御手洗強調所有事業體都是這家公司的一部份，結束各自為政的時代。過去，佳能有十幾個主要的部門，各自獨立運作，為了增加產品銷售量，各部門往往不計任何代價。如今，公司將部門合併縮編為只有影印機、印表機、相機和光學儀器四大部門，統整後減少浪費也增加效率。
這種種做法大幅減少了佳能的負債，幾年來公司的負債僅剩當時的三分之一。日前在接受「商業週刊」訪問時，御手洗說：「隨著佳能不斷成長，主管忘了財務和效率，我教導他們，如果沒有利潤，公司什麼都得不到。」對於虧損連連的日本大公司，他的建議則是「他們必須改革，把重點放在利潤上，並且開始更注意股東。」
‧ 個人與團隊兼顧
御手洗擁有不少日本CEO缺乏的特點，突破常見有名無實型的領導模式，而在全公司突顯他的個人特質，主動、積極地領導公司。然而，雖然他的個人特質明顯，但是在推行重大改變時，他也重視凝聚團隊共識。例如，當他希望工廠能夠改採小組式的製造系統時，他花了幾個星期的時間，與持質疑態度的高階主管們，辯論這種做法的利弊。
此外，他也延用公司每天早上七點四十五分開始召開的非正式董事會，刺激主管討論公司的走向。每天中午他還另外召開午餐會議，與高階主管會談，每個月並且和八百名中階主管會面一次。
御手洗這種個人與團隊兼有的作風，同樣是美日風格共同影響下的產物。
轉載
http://www.emba.com.tw/emba/other-column/leadingPlus.asp
