行政院農委會台中區農業改良場Huang Yingchieh 黃穎捷 200507
（本文摘錄自黃穎捷企業巫醫漫談如何在新經濟世代中創造農企業組織營運發展）
彼得‧聖吉（Peter.M. Senge） 變革之舞（The Dance of Change）指出：里托（Arthur D. Little）與麥肯錫（McKinsey & Co.）兩家管理顧問公司研究好幾百個企業全面品質管理方案，認為有三分之二「由於無法達到預期目標而宣告失敗。」企業流程改造方案也好不到哪裡。一些企業流程改造的開創者在文章中表示，企業流程改造失敗率高達七○％。哈佛的科特（John Kotter）研究了一百個由高層管理階層主導的「企業變革方案」，結論是泰半在一開始的階段即觸礁了。
為何重大變革總是虎頭蛇尾？這就是組織運作最基本的思考方式出問題。如果不能從思考方式改變起，再多新的方案一樣是徒勞無功。
自然界中，我們可從生物學了解，所有的成長都是不斷增強的成長機制和限制機制交互作用的結果。經由不斷增強的機制，動力才能源源不絕，才有持續的改變。因此，不但要催化，還要注意限制的因素。
只要給員工一點點權力，讓他們解決長久以來的一點毛病就就大有改善。然而，要對付這些問題，往往受到集體學習能力（collective learning capabilities）的限制。
只有用「集體學習能力」去建立起共同的、熱切的渴望，大家才能一致投入變革的行列。只有在所有的參與者都發展出反思與探詢的技巧，才能公開地討論複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始處理那些「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛機制。且只有在發展出系統思考的技巧後，才能看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結下手。如果這種基本學習能力不足，變革自然會面臨先天不足、後繼無力的窘況。 大多數推動變革方案的人，不管是最高主管或內部幕僚，只是把焦點放在希望產生的變革本身，而不知道學習能力的重要。就好像口沫橫飛地叫植物快快長大，而不了解成長的限制因素有哪些一樣。
企業必須把「學習能力的養成」納入變革策略之中，否則一個人的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。
在工作團隊之中發展學習能力、追求真正的企業目標，就可達到不斷增強的成長機制。過去二十年來，「學習型組織的工作」大抵以此為焦點。讓涉身變革的人都能自動自發地全力以赴、做得起勁，且深深關切是否能夠有所改變，這就是成功的關鍵。然而，我們要了解，在自然界中，沒有一種生物的成長可完全免除限制機制。至目前為止，我們對這些限制機制過於輕忽。
英雄領導者忽略了集體創新能力，因此長期變革的成績自然平庸。「來自企業總部、源源不斷的宣言或計畫，只會加深員工不以為然的心態，分散變革力量。」 「高階主管背書，遠不如組織各部分真摯的投入和學習能力。其實，管理權威運用失當，反而無法使員工發揮能力與對工作更深層的投入。」 費爾凱羅（Phil Carroll）說：「就從我上任最高主管的第一天，全公司上下都在想，我會告訴他們怎麼做。謝天謝地，我沒有這麼做。如果我早有腹案，要他們乖乖照我的話做，鐵定完蛋。」 哈雷機車的董事長瑞契提爾令克（Rich Teerlink）則論道：「人人都以為最高主管是變革的主導者。錯！」
高階主管必須認清「願景」（vision）與「命令」（command）的差異，小心翼翼地運用權力，這樣才不會只能叫人「唯命是從」。 深層變革必須改變人們的思考方式、信仰與看世界的眼光。如要利用「服從」來達到這點，就算不是不可能的任務，也是非常困難的事。前漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）最高主管比爾歐白恩Bill在領導變革以建立更有價值的工作環境方面頗有建樹。他回想起過去二十年的努力有所感慨：「人們會給高階主管壓力，要他們發動企業文化變革，這是因為他們不了解：只有在價值是一個人志願選擇的時候，才是真價值。」 有些深謀遠慮的領導者知道，很多出自高層的管理妙方，不但失靈，還愈弄愈糟。
什麼是領導？誰是領導者？ 在今天的企業界，「領導者」和「高階主管」已成同義詞。說到「培養領導者」，意思就是「培養有潛力的高階主管」。問說，「領導者怎麼想？」即在詢問高級管理者的觀點。 彼得杜拉克（Peter Drucker）就曾說：「領導就是願景。」 在層層的企業組織中，很多成員在張力的創造和持續上都扮演重要角色，這些人應該都是領導者。所以，我們關注的焦點是這個由多人組成的領導社群，而非唯我獨尊的英雄領導者。這種領導社群的觀點在過去十年來，逐漸成形，我們也一再發現，各種組織的各個階層都臥虎藏龍，雖然角色不同、職位高低有別，對企業的未來都有重大貢獻。
高階領導者由於他們並不直接參與組織的價值生產活動。雖然，組織整體表現如何，他們得負全責，但比較無法直接影響實際的工作過程。所謂的高階領導者或許是董事長、總裁，透過他們的努力，去建立一個組織環境以持續創新、創造知識，如此才能達到組織的深層變革，他們就是關鍵。
傳統領導者他們以前所信賴的傳統技巧和行為或許就是他們最大的障礙。領導者要了解，領導不是一人之力能成的，必須群策群力，他們需要更多的夥伴，而且了解個人英雄終究會落得孤立無援。 對領導的認識不陷於個人英雄領導者的窠臼，進而朝向領導的多方面思考，了解領導者不是一人獨撐大局，而是需要各方的協助。
就本質而言，領導者是走在最前端的人，真正獻身於深層改革的人，這種改革牽涉到整個組織和他們自身。他們自然而然地以信譽、能力和奉獻來影響別人。總之，領導者的風貌形形色色，而且不限職位高低。 無意中強化甚至彰顯「最高主管即英雄」這個神話的傾向。把焦點放在領導者行動，可能產生的危險是，促使領導者用簡單的「公式」來領導。
發展出一個整體互動的理論，來顯示哪些自然形成的力量有助於深層變革的成長，哪些則會有抑制作用，及其交互作用。我們稱這種「生態學的觀點」思考方式為，不同的領導者行動的互動以及與消長之力的作用，領導是在一種脈絡之中，是一種在整體中互動的現象。這種以「生態學的觀點」來看，領導與持續變革就成了一體的兩面。 有效能的「領導社群」的運作有個清晰的起點，是人們如何滋養、強化成長的機制，而自然而然地使組織演進、變化，以及如何觸發成長的限制機制：不再把領導者視做高高在上、主導變革的英雄。組織也不是在領導者「駕馭」之下前進的。組織是由人組成的群體，一個有生命的系統，就像植物或青少年，需要照顧，而不是駕馭，這樣的組織變革領導，不成功也很難。
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