有人問我關於「世界第一大報」，以及日本記者的養成過程、群性思維、性別歧視與工會春鬥。
在媒體競爭進入慘烈肉搏時代的今日，一份報紙要如何成長茁壯，才能成為每日發行超過一千萬份的「世界第一大報」？
為了強化台日新聞交流，我在一九九九年四月十四日至二十五日間，應「日本財團」（JAPAN FOUNDATION）之邀，在台灣南海文教基金會的安排下，與經濟日報副社長盧世祥、新新聞周報總編輯陳裕鑫、台灣日報副總編輯廖福順、隨團翻譯潘扶雄老師一行五人飛往東京，深入詳盡地參觀「世界第一大報」──讀賣新聞各部門與地方分社。
透過讀賣新聞國際部副部長濱本良一全程陪同引介，並與讀賣新聞總編輯老川祥一、副總主筆谷川平夫等重要幹部長談後，對於日本新聞界的運作機制有更進一步的了解，特此簡要陳述簡要參訪心得，僅供台灣新聞界參考反思。
⊙驚人報份與ＡＢＣ制度的重要性
讀賣新聞創刊於一八七四年，至今已有一百二十多年的歷史。根據「日本ＡＢＣ協會」的最新統計（一九九七年一月至六月），讀賣新聞每日發行量已高達一千零二十萬份，比中國「人民日報」的八百多萬份還要多出一大截，成為發行量方面不折不扣的「世界第一大報」，讀賣晚報每日發行量也高達四百五十萬份。
從佔有率來看，讀賣新聞在日本五大報中的市場佔有率高達百分之三十七點四，第二大報朝日新聞為百分之三十，其次是每日新聞的百分之十四點四、十點三、七點一；而讀賣新聞在東京都、神奈川縣、埼玉縣這三個地區的報份都超過一百萬份。
讀賣新聞、朝日新聞等日本大報的發行量如此驚人，與日本國民的高閱讀率高度關連，單憑媒體本身的促銷能力、品質水準，並不足以解釋「世界第一大報」的頭銜為何落在日本。
而日本五大報的報份、市場佔有率之所以能夠出現客觀評比，全賴「ＡＢＣ制度」的健全運作與公信力，在台灣媒體仍然競逐第一大報榮耀，卻長期淪為各說各話、自吹自擂局面之下，日本ＡＢＣ制度的完善，確實值得台灣各大報參考借鏡。
⊙與巨人隊共存亡的市場服務導向
讀賣新聞有四十三家分支機構，員工總數達一萬三、四千人（讀賣新聞本身員工則為七千二百人），從日本電視放送網、報知新聞（體育報）、中央公論等媒體，到讀賣旅行社、讀賣理工學院、讀賣日本交響樂團、讀賣不動產、讀賣會館，再到台灣民眾相當熟悉的讀賣巨人棒球隊、足球隊等，讀賣的觸角五花八門、遍及日本社會各重要領域。
日本昔日第一大報是有「質報」美譽的朝日新聞，讀賣新聞能夠在報份上 大幅突破，一方面固然在於其能緊緊抓住日本社會的「主流價值」，另一方面卻更在於其積極、多元「服務讀者」的市場導向，因此日本社會對於朝日新聞的品質雖然評價仍高，但讀賣新聞的行銷策略卻後來居上。
談到行銷策略，讀賣新聞的作法是「以巨人隊、旅行社賺的錢推動公益活動」。也就是說，讀賣所有分支事業中，真正賺錢的其實只有巨人隊、旅行社這兩項，但讀賣就把這些盈餘用來學辦文學獎、攝影獎、教育獎、農學獎、書法展、漫畫獎、棋聖戰、龍王戰、美術展、音樂會、柔道賽、棒球賽、劍道賽等種種大型活動，以此「收支相抵」的成本效益同時提昇讀賣的公益與親民形象，並且形成讀賣在日本社會「無所不在」的滲透力。
讀賣收入來源百分之四十為廣告、百分之六十為售報，讀賣高層人士透露，去年讀賣新聞與巨人隊的總營業額為四千九百億日圓，扣掉所有成本支出後，讀賣集團去年利潤為二十億日圓（約合新台幣五億元），其總營業額、利潤在日本五大報中皆居首位。
讀賣高層人士並坦承，讀賣每日零售報份「與巨人隊戰績直接相關」，當巨人隊戰績扶搖直上時，讀賣的零售成績也更加耀眼，反之則明顯下跌，這種「報社與球隊共存亡」的媒體生態的確相當特殊。
⊙八種媒體進行「疲勞轟炸」
早晚報分版與八種多媒體網絡：讀賣新聞每日平均出報四十個版面、一百三十多個地方分版，早報、晚報各有三次出報時間，加上以八種媒體形式全天候推廣，使得讀賣新聞集團早已架構成一片立體的傳播網。
就出刊時間而言，讀賣新聞早報三次出報時間為晚上十一時十七分（稱為十二版，印在報紙的左上角，至於為何叫十二版，讀賣高層人士也說不出所以然，只知道是日本新聞界約定俗成的通稱）、凌晨一時二十九分（十三版）、凌晨三時十五分（十四版），如此大費周章分成三次出報時間，是在衡量各地印刷廠送達偏遠山區或都會內部的不同距離後，希望達到日本全國各地同時收到讀賣新聞的目標。
因此，偏遠地區的讀者收到的必然是十二版報紙，但因截稿最早（晚上八時三十分），所以外地讀者看不到深夜發生的重大新聞報導，而都會區讀者則必然可以看到截稿時間最晚的十四版報紙；同理類推，晚報的三次出報時間為中午十二時（二版）、十三時二十六分（三版）、 十四時四十六分（四版），也是顧及讀者「同步閱讀」的需求。
至於讀賣的多媒體部門，在資源整合上也相當可觀。不但整個多媒體部門單獨成立「第二編集局」，有專屬記者進行新聞採訪，負責製作電子報的開發部，本身更有一百三十人的充裕人力，因此造就每天約有七十至九十萬人次上網閱讀的成效（但是星期日會大幅降到三十五萬人次）。
除了電子報之外，讀賣每天還製作電視新聞，透過二十三家地方第四台播放，並且長期形成五十五家廣播電台策略聯盟的聯播網，每天全日本必須接受讀賣新聞以八種媒體形式「疲勞轟炸」，其普及率與影響力可見一般。
⊙不主持編採會議的總編輯
讀賣本身雖是不折不扣的家族企業，奠定讀賣地位的正力松太郎更被尊為「讀賣之父」，其銅像至今仍矗立於東京大手町讀賣本社樓下大廳，但正力家族傳到這一代的正力亨已不管事，社務幾乎由社長兼總主筆渡邊恆雄全權處理。
由於渡邊恆雄是基層記者出身，個人才華加上多年努力終能脫穎而出，對於讀賣記者來說自然是種鼓舞，因此讀賣集團內只見正力家族的肖像，少見正力家族對於新聞專業的插手干預。
而讀賣新聞落實分權負責的制度，也與台灣媒體大異其趣。
讀賣總社一天總共要開三次編採會議，第一次在早上召開，主要是決定晚報第一次版的頭條新聞，晚報第二、三次版由於時間急迫，基本上由編輯檯直接決定頭條新聞；下午五時三十分召開的第二次編採會議，主要是討論早報第一次版的頭條新聞，至於晚上十時召開的第三次編採會議，則是決定早報第二次版的頭條。
「世界第一大報」的編採會議有多少人參加？筆者現場旁聽計算的結果，大約有五、六十人與會，全都是讀賣各部門的負責主管。開會時間有多長？
說起來不可思議，通常一分鐘左右就結束了。
讀賣編採會議能夠這麼有效率的主要原因，在於分層、分權制度的徹底落實。除了一百多個地方分版有權決定自己的新聞編排外，總社各部門主管也有決定相關版面新聞編排的實權，而讀賣總編輯更只負責報社的大方向，並不主持例行編採會議，編採會議最重要的結論，自有輪值主持的副總編輯向總編輯報告，這種分層授權精神必定讓台灣媒體的總編輯羨慕不已，因為台灣的總編輯總是「事必躬親」，編採會議與大小討論皆由總編輯親自主持，最後往往造就一個個疲憊不堪的總編輯。
⊙菜鳥記者一律先跑警察局
讀賣橫濱支局長大淵雄人指出，日本各大媒體的共同作法，是把剛進入報社的「菜鳥記者」一律分發到地方，在地方磨練五、六年後，再依記者的能力、個性調派到總社或在地方長期發展。
全程陪同我們參觀的讀賣總社國際部副部長濱本良一，立即以個人經驗証實這種養成過程的普遍性，他自己當初就是先在較為偏遠的青森縣跑新聞，然後才漸近被調到總社國際部跑新聞，一度擔任讀賣駐美國記者後，才升任國際部副部長職務。
大淵雄人更強調，日本「菜鳥記者」踏入新聞界的第一條路線，一定是主跑地方社會新聞中的「警政新聞」，除了每天必須要在警察局守候至早報第三次版截稿的凌晨二點，讓新人一開始就具備最起碼的敬業精神之外，把新人丟到警政路線的最主要理由有兩點：
一、警察單位最講究禮儀、紀律：因此可以讓新人學習到進入社會後最基本的做人態度。
二、警察單位是「最不買帳」的單位：不論政治人物或工商名人，看到「讀賣新聞」等大報記者的名片多半會買帳、接受採訪，唯獨警察單位最「六親不認」，新人只能以最大的耐心和警察單位「磨」出新聞，進而訓練一點一滴拼湊出事件真相的能力。
問題是在這種強調「群性」養成過程（與日本社會的群性傳統若合符節）下的記者，會不會因為「太有禮貌」、「太重視紀律」，因而喪失了記者獨立判斷、批判權勢者的最基本監督精神？則是觀察日本記者發展的重要指標。
⊙媒體群性與記者聯誼會功能
相應於日本社會的「群性」傳統，日本媒體間不但長期存在集體行動的默契，更常常付諸步調齊一的集體合作。
例如日本國會記者聯誼會館，就是由各大媒體共同出資興建而成，會館內亦依媒體性質而劃分成平面媒體樓層、電子媒體樓層，各媒體記者在專屬辦公室內則憑本事搶獨家新聞。
這種「群性」絕不僅於國會、總理府記者，基本上還貫徹滲透到每一條路線的記者聯誼會之上。
台灣各路線的記者聯誼會，絕大部份都是鬆散、可有可無、以聯誼性質為重的運作架構；日本各路線記者聯誼會則有組織、有資源、有紀律多了，不但會員的權利、義務相當明確，更常規定會員才能採訪該路線記者會、使用相關設備，違反聯誼會規定者常會遭到一段時間內禁止採訪記者會的「處份」。
令人玩味的是，日本各大報幾乎每天都有「首相的一天」方塊報導，這也是各報社群性統合下的產物：每個報社都有一位負責「貼身採訪」總理的記者，各報社也只有這一位記者能夠自由進出總理府，但這群每天守候在總理辦公室外面的記者，永遠只能利用總理上廁所、赴議會、出門上車等一兩分鐘的時間「貼身採訪」，然後寫出像「起居注」一樣的總理行程與談話，這是日本媒體相當特殊的現場。
⊙日本新聞界的性別歧視
對於讀賣高層人士來說，重視記者操守似乎是日本新聞界天經地義的事，所以並未特別提及這方面的要求與規範；但在我們提出若發現記者收受賄賂或重禮時，日本新聞界一般會如何處理？讀賣高層人士的回答很乾脆：「一定開除」。
日本記者的操守問題或許不嚴重，日本媒體內部的性別歧視卻相當嚴重。
以讀賣新聞為例，其總社與四大分社近二千七百位記者當中，女記者僅有二百五十人，所佔比例還不到十分之一；讀賣總社政治組六十位記者中，只有四位是女性；而每日參加讀賣新聞編採會議的五、六十位高層主管中，更沒有任何一位是女性。
讀賣高層人士坦承，在近年讀賣招考、引進新人的過程中，曾經發生過該年度完全沒有女性新人的例子，報社雖未明文規定儘量不晉用女性，但事實上卻自然而然有這樣的傾向，基層記者尚且如此，女性又怎麼可能躋身報社權力核心？
也就是說，日本過去相當嚴明的男尊女卑社會文化，到了今日雖已大幅改善，女性的社會地位也已明顯提昇，但不少專業領域對於女性的工作能力、婚後或產後的專業表現仍然抱持質疑態度，日本新聞界的性別歧視，其實是日本社會的縮影。
⊙媒體立場鮮明與標籤化
媒體政治立場與意識型態：日本媒體政治立場的鮮明，從讀賣新聞於一九九四年十一月正式發表「憲法修正案全文」、朝日新聞則在隔年三月以社論反駁強調「非軍事才是共存之道」的對峙表態可以得見；前者被認為是日本右派保守觀點的代表性主張，積極呼籲日本走出二次大戰戰敗心理陰影，後者則被認為是日本左派觀點的經典之作，對於所謂「新保守主義」思潮中軍國主義的鬼魅大加撻找。
除了對於日本「非戰憲法」詮釋的長期攻防，日本五大報的左、右意識型態色彩也早已被「標籤化」，朝日新聞、每日新聞被認為是較親中共與其他共產政權的左派媒體，讀賣新聞、產經新聞則相對被認為是右派觀點的媒體（雖然讀賣總編老川祥一強調，讀賣始終走的是不偏不倚、中庸中道的「中間路線），這種刻板印象已深烙在日本社會中。
但隨著冷戰時代意識型態對立的結束，以及日本各界對於國家安全逐漸形成的最大交集，日本主要媒體也已不約而同出現「向中間靠攏」的政治傾向。例如日前中國國家主席江澤民訪日期間的不當言行，不但激起日本社會各界的強烈反感，就連向來親中的朝日新聞、每日新聞也出現強烈抨擊聲浪。
再如北韓試射飛彈到日前不明漁船侵入日本領海（當時已屆我們訪問的尾聲）等連串國家安全事件，則更激起日本各界與主要媒體一致檢討國家安全、要求強化日美安保防衛指針的共識，顯示日本媒體的「標籤化」也已逐漸盤整進入「政治立場趨同」、「去意識型態」階段。
⊙社論產製流程
社論的產製流程與嚴謹品管：讀賣新聞每天的兩篇社論，是由二十人組成的「論說委員會」（分為政治、經濟、國際、社會四組）負責撰寫。日本媒體社論與台灣媒體社論在「經濟效益」方面的明顯差異，是日本媒體社論沒有稿費，因為社方已支付固定薪水給每位論說委員（相當於台灣媒體的主筆），台灣媒體的社論則常常委由社外學者專家執筆，因此多是按篇計酬。
讀賣新聞社論產生的流程大致如下：每天早上十時三十分至十一時三十分先進行自由交談，二十位在各領域學有專精的社論委員彼此就當天重大政經情勢交換意見，其後由論說委員會副委員長（副總主筆）選出幾個題目，與委員長（總主筆）商定兩篇社論的主題、方向，並指定相關論說委員撰寫，如果沒有重大突發事件，原則上每天下午六時之前兩篇社論已經出爐。
在正式撰寫前，負責執筆的論說委員會報告他的基本看法，然後由全體論說委員進行討論、形成共識，但若發生不同論說委員觀點歧視、相持不下僵局，則由委員長做最後裁示。
讀賣副總主筆谷川平夫並強調，讀賣社論撰寫的三大原則是：一、遵守民主主義原則；二、維護市場經濟、自由貿易；三、國際協調與世界和平。他說讀賣社論在「世界和平」的核心意念下，常常要求日本政府對於國際社會做出最具體的貢獻。
不過谷川平夫也坦承，讀賣社論沒有任何言論禁忌──除了媒體問題之外。他表示日本媒體的問題雖然值得探討，但基本上各媒體的原則仍是「不想說同業壞話」，除非媒體的錯誤報導已嚴重影響社會人心，否則日本媒體社論不會特別去碰觸媒體問題（朝日新聞設有媒體專版，則可能是唯一的例外）。
至於讀賣論說委員的條件，主要是在「終生雇用」制下依資歷逐步晉升。谷川平夫強調，至少要在讀賣擔任二十年以上的記者，才有資格被提名為論說委員，論說委員長則是決定論說委員名單的裁決者，而論說委員的待遇也都在各部門主管之上。
⊙讀賣工會的「春鬥」
要營造體質健全、勞資雙嬴的媒體運作機制，工會絕對是其中不可或缺的一環，在「協商式民主」的參與原則下，工會甚至是現代媒體能否永續經營 的重要助力，日本媒體的工會經驗，應該可以提供向來存在「恐工會症」的台灣媒體進一步深思。
此行我參觀期間，適逢日本工運每年例行的「春鬥」期間，因此近距離體驗了「春鬥」的歷史傳統與抗爭氣氛，在拜訪讀賣工會書記長等核心幹部後，留下極為深刻的印象：
──讀賣工會歷史：讀賣新聞本身有一百二十多年的歷史，讀賣工會成立至今則有五十多年，在讀賣新聞突飛猛進發展成日本、世界第一大報的過程中扮演重要角色。
──勞資協議員工入會：讀賣新聞員工有八成以上是工會會員，工會能夠有這麼高的入會率與代表性，最主要關鍵是資方與工會在多年前即達成協議，凡進入讀賣新聞工作者即自動成為工會會員（副部長級以上的管理階層除外），因此在讀賣加入工會是極其自然的事。
──依薪水繳納工會會費：資方雖大力支持工會的存在，但並不支付工會會費與其他經費。每人繳交會費的計算公式為「基本薪水乘以百分之一點五再加上七百日圓」，工會即以這筆固定會費進行正常運作。
──工會幹部的條件與留職停薪：工會最主要的領導人為委員長、書記長，一般而言，工會委員長幾乎必然由長期主跑日本「勞動省」的社會組記者中產生；重要的是，凡獲選出任工會核心幹部者，得在任職工會期間向社方申請留職停薪，工會幹部薪水則由工會本身支付。
──工會委員長為讀賣「當然董事」：讀賣本身的制度性設計，是讓工會委員長在董事會中固定佔有一席之地，這種作法其實也長期引發兩極評價，肯定者認為工會能在董事會中發言具有正面價值，譏諷者則認為只佔一席董事名額無異於「被資方收編」，對於工會委員長的「前途無量」也不以為然。
──「春鬥」主題：讀賣工會鎖定的抗爭焦點是「定期調薪標準不能低於去年，臨時調薪標準平均應達一萬六千日員圓」，工會幹部強調，這已經是在經濟不景氣下與資方「共體時艱」的最後底限，工會不可能再做退讓。
──「春鬥」策略：為了達到今年的春鬥目標，讀賣工會在四月十一日舉行全體會員投票，要求將必要時的罷工發動權交給「鬥爭委員會」全權負責。工會並規定所有幹部在抗爭期間皆需戴上「團結、春鬥」臂章，並且在工會指揮下採取一致行動。
──讀賣內部「春鬥」氣氛：我們參觀讀賣各部門時，發現許多記者、編輯及印務工人皆戴上「團結、春鬥」臂章，照樣在總編輯、副總編輯等報社高層人士前來來去去，其中又以攝影記者、印務工人的「春鬥」氣息最為濃厚，部份辦公室內並放置工會刊物，顯見工會活動在讀賣內部早已稀鬆平常。
──由激進主義到協調精神：讀賣工會幹部強調，在媒體激烈競爭、日本經濟景氣又跌入谷底等大環境變化中，工會的抗爭基調早已進行調整，從早期的激進主義到目前以協調精神為主，日本媒體工會正在尋求與時俱進的「勞資相互尊重」、「勞資雙嬴」最終目標。
⊙集體行動傳統與新聞自律
談到日本媒體的「群性」與集體行動傳統，就不能不提「日本新聞協會」這個由媒體高層負責人組成、具有強大約束性的新聞組織。
截至目前為止，日本新聞協會共有一百五十七個會員，其中包括一百一十一家平面媒體、五家通信媒體、四十一家放送媒體，基本上已將所有日本主要媒體一網打盡。加上每個月各會員依媒體發行量所需繳納的龐大會費（讀賣新聞由於發行量超過一千萬份，每個月需要繳納的會費就超過一千萬日圓，約合新台幣二百五十萬元），該協會能夠發揮的影響力可見一般。
日本新聞協會最具代表性的集體行動，是在一九六０年爆發轟動日本社會的「雅樹綁架事件」（由於媒體不顧人質生命安全率先報導該則新聞，導致匪徒殺害被綁架的雅樹小朋友）後，日本新聞界痛定思痛，由日本新聞協會出面召集各媒體主管研擬「綁架新聞報導協議」，做為今後日本媒體處理綁架案等重大社會事件的報導準則。
憑心而論，「綁架新聞報導協議」的推動，的確使得日本媒體與警方的互動出現良性進展，也促使媒體在獨家報導與社會責任之間尋求最大平衡點，該協議在這些面向功不可沒；但日本是世界上極少數採取集體行動模式進行媒體自律的國家，美國等西方世界新聞自由發達國家，至今仍採行個別媒體高度自律的個體行動模式。
也就是說，「媒體自律」絕對無法脫離所處的社會文化傳統而真空存在，不同國家、不同的文化傳統，很可能會發展出不同的媒體自律形式。
有人問我關於「世界第一大報」，台灣能否在日本媒體的集體行動模式、歐美媒體的個體自律模式之間，尋求更切合台灣媒體生態、文化傳統的媒體自律模式，將是台灣媒體與時俱進的跨世紀挑戰與重要使命。
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