作者：陳建豪 攝影：陳之俊 出處：2007年9月號 ／低碳變黃金
麥當勞變了。從24小時營業到外送服務，讓麥當勞的業績成長25％。
而將麥當勞從速食店轉型為舒食店的，正是台灣麥當勞總裁李明元。
而他運用充滿矛盾概念的吊詭策略，可不容易，背後還有一段被流放海外18個月的故事。
繼1984年第一家麥當勞首度登台，23年來，已有350家麥當勞叔叔的蹤影，散布到台灣各大城市與小鎮裡。但是這個全民熟悉的麥當勞，今年以來正在快速蛻變中。今年1月開始，有上百家的麥當勞，正式走向「All夜」24小時營業。
「王建民加油！伸卡球要往下掉啊！」外面已夜深人靜，裡面一群人卻正鬧哄哄的觀賞球賽，一邊吃著薯條、咬著漢堡，一邊看著80吋的投影螢幕，為王建民加油。隨著直播的球賽進行，他們時而尖叫，時而歎息。
這樣的場景，最近經常出現在你我都熟悉不過的麥當勞裡。看準愈來愈多民眾會熬夜收看王建民的球賽直播，麥當勞也與民視取得王建民大聯盟球賽的播放權，並與奧圖碼（Optoma）科技合作，在36家麥當勞分店裡，都能透過其投影機，欣賞著80吋螢幕所帶來的台灣之光。
成長/外送＋All夜，業績上升25％
除了半夜可以到麥當勞吃宵夜外，從6月開始，麥當勞還有另外一個第一次，那就是外送服務。
「今天早上，一通電話，就把麥當勞叔叔約到家裡，為我送上一份火腿蛋堡早餐，」近幾個月來，不少網友或宅男、宅女紛紛在網路上，討論麥當勞的外送服務，實在是一個懶人的福音，唯一的缺點就是，可能會讓不愛出門的「阿宅」們，愈來愈「宅」。
蛻變中的麥當勞，跨出扎實的兩大步，成效已反應在業績上。
「外送，讓我們分店的業績上升約15％、『All夜』則讓業績成長10％，」台北松山機場旁的麥當勞分店店長陳中河笑著說，在台灣整體內需市場不景氣的時候，麥當勞業績還能逆勢上漲25％，連他都覺得很驚訝。
「從外送訂單的成長力道來看，我覺得外送業績，甚至將來有可能成長到占整體營業額的三成！」採訪當天，剛好遇上颱風前夕，整天都飄著細雨，而該店當日的外送業績，也就「風雨生信心」，暴增為平日的兩倍。整體而言，外送服務讓麥當勞單店業績上漲一成到二成，而24小時營業的也有近一成的成長。
速食變舒食，還可約會看夕陽
「All夜」與外送服務的背後，其實隱藏著轉型大計畫。
經過了20多年深耕台灣市場後，這家昔日的速食店龍頭，正逐漸朝向「舒食店」（fast casual）的腳步邁進。「舒食店，修正了速食店給人的負面印象，」麥當勞台灣區總裁李明元說明轉型的理由。
49歲的李明元說，現在許多麥當勞店面裡都附設Mc Café，「跟星巴克水準一樣高」，為了讓消費者在速食店也能享受美好咖啡經驗。另外想要上網或提款，每家麥當勞都有無線寬頻與ATM提款機；甚至在麥當勞也吃得到新鮮的蘋果與沙拉。還有許多麥當勞也都附設了辦兒童說故事活動的學習空間。
「除了吃傳統漢堡與薯條，大人可以有好咖啡喝，想上網可上網，小孩來有聽故事的場地，反正讓消費者進來後，可以在吃餐點時，又很悠哉、很休閒，」李明元說明他的轉型願景。
一家去年年底整修、位在北投的麥當勞，所呈現出來的風格，彷彿就是李明元心中最佳舒食店代表。落地窗設計，讓陽光可以灑進來，幾盞造價不斐的吊燈，增添幾許美感，而Mc Café區域，也可見工作人員熟練地煮咖啡。在二樓的區域，也有類似lounge bar的沙發區。在帶有流線時尚感的沙發上，並不難發覺一對一對正在約會的男女。
「現在我們的二樓，也成為一個看夕陽的好景點，」這家位於台北市承德路七段的分店店長李惠雯笑著說，自從引進舒食店風格，加上地理位置本就正面向關渡平原，這裡的麥當勞甚至已經成為一個邊賞落日、邊用餐的約會景點。
策略/結合兩矛盾，弔詭吸引消費
一手擘畫麥當勞轉型的人物，正是總裁李明元。
當麥當勞1984年1月在台成立後，李明元堪稱是第一批員工，在同年2月就加入，並一待就是23個年頭。
近幾年眼看著全世界走向慢食、健康與休閒風後，李明元經過長期的思考與消費者調查後，終於在去年聖誕節前夕，宣布將大舉投資20億，在三年內，完成舒食店的轉型計畫。
「舒食店為何會受消費者喜歡？」李明元用更深的概念解釋：「因為Paradox（弔詭）」。「什麼是弔詭？弔詭就是矛盾的並存；以舒食店的英文『fast casual』為例，fast（快速）跟casual（舒適隨意），這兩個字，某種程度就是矛盾的，」李明元認為，最強大的品牌能力，就是能達到弔詭，用快速的服務，甚至是外送，來讓消費者有最舒適的用餐經驗。
「現在的麥當勞，是日常用品，卻也是精品，」李明元笑著說，唯有這樣的弔詭策略，才能吸引更多的消費者。而事實上，李明元本身就是一個充滿「弔詭」的人，有著不少旁人看來充滿矛盾的舉動。
例如，在23年前大學生還很值錢時，李明元大學畢業沒多久，就決定要去麥當勞「炸薯條」，曾讓父母與同學們跌破眼鏡。
跌破眼鏡，12年從基層到總裁
「當初會覺得可惜，一個剛畢業、充滿前途的大學生，為何要低就？」李明元在大學時的教授、至今仍是李明元在專業上的顧問、海洋大學食品系教授孫寶年承認，當時自己多少還是有「士大夫」的觀念，對於自己的學生要去速食店工作，一開始還是不能諒解。
「不過明元也強調，他加入的時間點，是台灣麥當勞剛成立不到一個月，他跟著學，機會會很大，」孫寶年笑著說，李明元也的確也從最低階的員工，一路歷任門市實習襄理、中心經理、人資經理、採購部副總等職位，到1996年時，更出任總裁一職，前後時間不過12年！
而這位從1984就加入麥當勞、堪稱台灣最資深的「麥當勞叔叔」，在他的身上也同時看得到冷靜與熱情。在去年麥當勞的員工訓練上，李明元在白天時，不厭其煩地為員工講述麥當勞精神，有條不紊地講課，就像是校園的教授。而到了晚會，這位「教授」卻裝扮成了韓國人氣小天王Rain，在舞台上熱情搖滾，用豐富的肢體語言，替代了白天的講課，也完全引爆了現場氣氛。
「明元在大學時，人緣很好，也曾經被選為班代；而他也曾經跟著我，進行很深的論文研究，」孫寶年回憶，當年李明元的個性就是能動能靜。而這位掌管著上百億營業額的白領總裁，到今天還是喜歡穿著藍色工作服巡視各分店。
「今年以來，明元（在麥當勞，不以職務頭銜稱呼，而以名字相稱）起碼來過店裡五次以上，」幾位店長都表示，第一線出身的李明元，現在也常第一線考察，懂得實際狀況，不會坐在辦公室中提出無理要求。
積極拓店，卻缺乏差異化競爭
然而李明元並非一直一帆風順，反而像麥當勞的黃色拱門，曾經從高點滑落至低點，再力從低點翻身，歷經「m」型走勢。從1996年接任台灣區總裁以來，最讓李明元驕傲的成績，是從原本接手時的105家分店，在2000年前，就大舉擴張到300多家分店。
「但只把重心放在家數成長上，卻沒有相對應的推出新服務與新產品，」李明元坦承，當年在追求成長時，忘了也應追求差異性。
而意外的天災，也讓李明元布局中台灣的策略，被徹底打亂。
李明元回憶，在1999年前，他們大幅擴充中台灣市場，也發現中部的市場潛力，甚至比高雄地區還大，因為中台灣民眾對於新事物的接受度，遠高於南部民眾，甚至不比北部差。「然而1999年的921大地震，完全摧毀這塊市場，」李明元一邊搖著頭，一邊接著說：「事實上，也不只中部，921之後，全台灣的景氣都開始下滑。」
內有921大地震，再碰上2000年國際的網路泡沫、股市大跌，以及全球開始重視健康飲食的趨勢，台灣麥當勞，甚至是全球絕大多數國家的麥當勞，皆應聲倒地。從2000年到2003年年初，麥當勞股價也由40多塊美元，一路下滑到12美元；甚至在2002年，麥當勞結束了全球100多家分店的營業，其中更包括台灣的15家。
海外學習，效法德國作風
「當年表現不好，所以就被『流放』了，」李明元笑著指出，2002年4月到2003年8月，總公司指派他再到海外歷練學習。
「那時候全球狀況大都不好，各國的負責人，陸續被調回美國受訓，」李明元回憶那時母公司甚至派了澳洲籍的羅威爾（Peter Rodwell）接任他台灣區總裁的位子。
在18個月的海外之旅，李明元跟著麥當勞全球行銷部門、餐廳開發部門同事，前往德、美、阿根廷、巴西等多個國家考察。
「一方面是看別人怎麼進步，一方面看到景氣環境不如台灣的國家，更是覺得自己沒有放棄的理由，」李明元回憶，到達阿根廷的當晚，一行人要去銀行領錢時，卻碰上當地銀行無預警關門一週，而去麥當勞視察時，門口不但有警衛，而且警衛還要配槍以維持治安。
「他們這樣都能經營了，那我在台灣為何做不好？」向來務實的李明元更是被激起一定要做好的決心。
而除了激勵起鬥志之外，對李明元而言，在德國的三個月，更是看到了可實際學習的典範。
「幾乎全球麥當勞，在2000年都踢到鐵板，營收不如預期，但卻只有德國沒有，」李明元說，德國麥當勞的關鍵在讓自己的服務，超越速食店的水準。
李明元舉例，當時的德國麥當勞，已經有布穀堡等輕食，店內的設計風格也開始走向casual路線，第一線的服務人員，始終保持笑容，讓消費者有愉悅的用餐心情。「整體而言，看不出是一個有幾十年的品牌，」李明元認為德國麥當勞，特別的「年輕」，在市場變化前，就率先改變，是他們能一枝獨秀的關鍵。
品牌/關二代店，強化舒食形象
除了在德國看到舒食店的雛形，在海外的磨練，事實上也重新塑造了李明元的經營理念。
「以前我跟明元一樣，在台灣麥當勞，學的都是營運實務；對品牌等整體策略如何定調，其實是欠缺的，」曾在麥當勞八年多、現任王品集團訓練總監張勝鄉指出，他們從前學的是如何開一家店，而不是帶領一個品牌。
「而當明元從海外受訓回來後，你可以發現，他的觀念已經拉高一層，」張勝鄉認為，從遵從母公司的策略，到自己提出新想法，李明元不再只是管理，而是帶領台灣麥當勞。
歷經一年多的海外訓練，重新回任總裁，李明元不再以拓展分店數為目標；其重點放在做出差異化、打造麥當勞特有的服務。甚至，結束部分營業，成為他出擊前的準備。2003年回國後，李明元結束了Mc Snack、Mc Treat這兩個以輕食為主、一度被視為是麥當勞二代店的品牌。
而那時候的兩個品牌，約有四家店。為什麼要關掉呢？「應該是要讓既有的麥當勞餐廳，提升為舒食店的形象，而不是獨立開設幾家有舒食概念的新餐廳、新品牌，」李明元認為，讓全省300多家麥當勞，都有舒食店的概念，才是最正確的。
Mc Café就是李明元力推的形式，希望在店中，加入咖啡店的服務與餐點，讓消費者有更多的選擇。「我們不是咖啡店，但我們有品質好的咖啡，」在李明元的推動下，2003年Mc Café在台問世，目前有Mc Café的麥當勞已經40家，而他的目標到明年更要成長為100家。
台灣米漢堡，全球年會人氣王
除了引進由澳洲麥當勞創立的Mc Café，台灣麥當勞經過20年，開始有能力開發、能受到全球麥當勞體系歡迎的新產品。2005年在全球麥當勞年會上，代表台灣與會的李明元特別出風頭。因為在餐廳區，各國麥當勞紛紛提供自己當地特殊的餐點，其中人氣最旺、大排長龍的，就是來自台灣的板烤米香堡。
「終於覺得自己有回饋的感覺，而不是一直拿別人的產品，」用台灣米做漢堡，李明元也成了台灣之光。
回想研發動機，李明元指出，台灣民眾有不少都是吃慣米食，而如果麥當勞的目標是一家舒食店，讓任何人都能吃到自己理想的餐點，那怎能不能提供米食？有了這個目標後，李明元與美國總公司合作，花了長達一年的時間，共計試作了約兩百種口味的米香堡、邀請超過5000名的消費者試吃。而當板烤米香堡問世後，在不到八個月的時間內，便狂銷600萬個，平均一天內有2萬5000個米香堡被民眾食用。而新加坡與香港等地的麥當勞，也紛紛進口台灣的米香堡，無形中也造福了台灣農民。
抓住消費脈動，一天當46時用
2003年重整旗下品牌、2005年推出本土化產品，2007年，李明元的策略則是更緊緊抓住消費者的生活趨勢。
「把你一天中所有的作息，例如喝咖啡、工作、聽音樂、睡覺等時間累加起來，你猜會是幾小時？」答案並不是一天24小時。
現代人的生活習慣常常同時做很多件實情，例如一邊上網聊天、一邊工作，或是一邊吃飯、一邊看報紙，若把這些時數累計起來，的確超過24小時。
而台灣人的累計時數，還高居亞洲之冠。「台灣人一天『有』46小時！幾乎是一天當兩天用！」手裡拿著消費者生活趨勢報告，李明元強調，「這代表，消費者如果去了速食店，就很可能沒時間去咖啡店；更可能代表，不少上班族或職業婦女，忙得連買便當的時間都沒有！」
李明元，這位台灣最資深的麥當勞叔叔，已經做好準備，用外送、Mc Café、「All夜」等服務，打造全新的舒食店，迎接全亞洲最忙碌的消費者。
以後，想到麥當勞，請不要再用「速食店」形容它。
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