看著股價不斷下跌，倉庫的庫存量不斷增加， 歌林、東元兩家老牌家電業者共同投資的新態輝煌公司（簡稱SBC），終於向美國地方法院申請破產保護，將進行自願性重整。當初兩家業者共同成立的因素，歌林是轉投資的子公司，而東元投資SBC，所考量因素則是品牌通路拓展。結局卻是歌林以六千萬美元認賠賣給TVC集團，從那斯達克下市，也退出了北美液晶電視市場；東元則是認列投資損失，也間接影響到公司的獲利；購買者TVC集團則承擔了歌林的權利與義務，包含1.8億美元未回收應收帳款。這兩者一進一退的認知，一個是看到危機處理，一個則是認為有利可圖，孰是孰非尚難料。不過我們卻很清楚看到當初歌林的投資是一個失敗經驗，如何從失敗的經驗中學習到商機知識，才是本次主題要突顯的。 北美是全球市場一個舉足輕重的大餅，競爭者來自於四面八方，有重量級的高知名度大廠，有急於出頭的小廠；為了業績成長，有人拼廣告曝光量衝高人氣，有人拼量殺低價，競爭手法五花八門。就一個沒國際品牌經驗的廠商自然很難在這競爭激烈的市場中，突圍拼出一條活路，其結局不外是認賠殺出，輕則影響母公司獲利，重則拖垮母企業集團需要賣土地資產，才能加以止血。在競爭法則中，勝則為王，敗者為寇，勝者銷售量提升，敗者裁員被併購。因此當公司進入另一個市場時，必須多元角度謹慎考量，舉凡競爭者能力、消費習性、貨款回收能力等等。
公司經營要有預算，而收入是來自於業務收入，當收入沒進來時，卻要不斷拿老本支出公司的經營成本時，就會造成財務危機，直接影響到股價，甚而影響到債權銀行緊縮銀根，讓公司雪上加霜。何謂收入？收入不代表東西賣出去就算收入，要能落袋為安才叫收入；歌林在這次危機中所面臨的1.8億美元未回收的應收帳款，就直接影響到公司經營。未達獲利目標另一個要素則是市場競爭激烈，造成生產過量，堆積的存貨損失無以計數，雙重打擊下讓投資人失去信心，股價從高一路往下殺低。
在面臨生意不好，倉庫的庫存逐漸堆高的時候，廠商往往想到要降價求售，或者透過廣告活動來提升公司商品銷售量，進而讓公司有片刻喘息機會。然而現在廣告媒體數量眾多，在每天的資訊疲勞轟炸下，消費者已經厭惡這些擾人的廣告，慢慢遠離廣告的刺激，廣告有效性已經逐漸在降低。此時廠商又怕不做廣告會影響到公司商品銷售，又怕廣告預算一丟進去，看不出該有的業務績效，在業績與廣告預算兩難中，如何取得平衡正在考驗廠商的智慧。
市場在擴張時可以採取「蠶食鯨吞」，公司規模小更要注重小區域經營，組織規模小服務的範圍相對性也會受限，小資本有巧方法來執行策略，如何有效整合資源來面臨週遭的競爭者，更是經營者要去面對的課題。客戶服務是未來業績拓展的不二法門，客戶資料庫行銷在低成本行銷中是一個非常重要的行銷手法，掌握主要客層，善用現代人常用的媒體管道＜網路行銷＞，當能逐漸掌握住消費需求，透過關鍵行銷手法，將公司品牌植入消費者的記憶中，提升消費者對公司品牌認知，將能創造出公司未來商機。
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