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2005-04-01 19:55:09| 人氣180| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

四萬「變形蟲」大軍創造十三倍成長

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四萬「變形蟲」大軍創造十三倍成長

作者:林宏達

如何管理一個高速擴張,超過一半員工分散全球的軟體公司,同時維繫效率和品質?以下是亞洲最大軟體公司——塔塔資訊的案例。

這幾年,在美國《財星》五百大企業的背後,有個越來越常出現的名字。少了這家公司,不但奇異公司的生產線得停擺,花旗的帳務系統不能正常運作,《財星》五百大企業中的前十名,有六家的「神經系統」都要大受影響。

這家公司就是印度的塔塔資訊〈TATA Consultancy Services, TCS〉,全亞洲營業額最高的軟體公司。

身為印度最大的資訊外包公司,塔塔二○○三年度的營收,不但比第二名的Wipro多出四○%,稅後獲利也比最接近的Infosys高出二九%。過去八年,這家公司的營收已經成長了十三倍,複合成長率四○%。印度IT〈資訊科技〉產業界預測,二○○四年度〈編按:印度以三月三十一日為會計基準日,二○○四年度指二○○四年四月一日至二○○五年三月三十一日〉塔塔營收將衝破二十億美元〈約合新台幣六百四十億元〉,也成為亞洲第一家營收突破二十億美元的軟體公司。

塔塔的專長,是為企業提供各式各樣的資訊系統建置服務,尤其擅長為金融、電信和製造業設計資訊系統。沒有昂貴的機器設備,最主要的獲利來源,就是靠分散全球四萬三千名員工,不斷的接專案,寫程式。光是前年,塔塔資訊就做了七百二十一億印度盧比〈約合新台幣五百零八億元〉的生意,稅後獲利高達一百六十一億印度盧比〈約合新台幣一百一十三億元〉,比宏碁集團去年的稅後獲利七十三億元,高出一半。

塔塔資訊的核心競爭力是什麼?和跟塔塔並列印度科技三雄的Wipro、Infosys相比,為何塔塔始終能保持領先?針對此問題,本刊特別取得越洋獨家專訪塔塔資訊執行長拉馬德拉〈S. Ramadorai〉。

最大挑戰 管理二萬六千名遠距員工

加入塔塔已三十三年的拉馬德拉,九年前(九六年)接任執行長時,塔塔資訊年營業額只有五十億印度盧比,他接任執行長後,營收成長到二○○三年度的七百二十一億元,成長十三倍。在那之前,他是為塔塔制定標準,開疆拓土的大將,在他手下,原本近似手工業的印度軟體產業,變成可以遠距代工生產,擁有一定「製程」的資訊代工產業。「他們連要給客戶任何文件,都要經過專人審查,」正在和塔塔資訊合作建置e化購物平台的東森得意購資訊長許世杰說。

專訪中,拉馬德拉分析,塔塔資訊最大的挑戰,就在如何管理人才。「第一個挑戰,是新聘的大量人員,要如何快速提升他們的能力,同時還要兼顧品質。」過去兩年,塔塔就新聘了一萬五千人,占全部員工的三分之一。

「第二個挑戰,就是這些人非常分散,我們會雇用分散在全印度、整個亞太區,或是美國、加拿大、日本、英國等地方的人,他們也為分散在全世界的客戶服務。如何留住這些人,同時讓他們用塔塔的標準提供服務,讓客戶滿意,是很大的挑戰。」他直陳。

塔塔的四萬三千名員工中,六成分散在全世界的客戶公司上班,如何管理二萬六千名平常根本看不到的員工,正是拉馬德拉的最大挑戰。

「為了提高效能,我們必須不斷的改進管理的程序,因此,我們也已經完成塔塔的組織數位化,讓日常的人員調動、策略決定都能即時完成。」拉馬德拉說。

和其他同業相比,塔塔的人員利用率高達七九%,除了Infosys,其他對手均在七五%左右。研究報告指出,人員利用效率每提升一%,軟體公司的EBIDA(息前稅前利潤),就會提高三十到三十五個基準點。

拉馬德拉的方法,就是把所有跟人相關的資料,放上即時更新的資訊平台,加上高度階層化的組織架構,把分散各地工程師,變成可輕易指揮的大軍。

換言之,所有外派的專案員工,都會被放進一個一個的小組,透過小組長、區域經理,再透過一個名為ULTIMATIX的資訊平台,形成一個綿密而靈活的人力網絡,所有和人力派遣的指令,都能透過平台完成。

最大能耐 隨時透過平台調度人力

塔塔資訊駐台經理凱撒拿拉維〈Ravi kethana〉,就向記者展示這個平台。他能隨時切割、重組手下各小組的人力,若是客戶需要,也能隨時從系統中的四萬塔塔員工中,找出特定專長的專家,飛來台北支援。

若是專案的需求人力超過原本預期,或是發現組員始終無法解決客戶的問題,像凱撒拿拉維這樣的中階經理也能透過系統,隨時從其他區域找到專長和背景適合的員工,重組團隊。而各區域的指揮中心,也會隨時調度人力,提高人力效率,今天在台北做專案的團隊,也可能隨時飛到日本、歐洲,執行完全不同的專案。四萬個員工,在這個系統下,就像個靈活的變形蟲。

「當初就是看上塔塔的人力動員能力,否則不會選擇文化、背景不同的外國團隊。」許世杰說,東森在建置系統的尖峰期,塔塔曾一度把在印度配合作業的工程師,追加到一百三十個,「在台灣,五十個人的軟體團隊就已經很大了,更別說因應顧客需求改變計畫,組一個這麼大的團隊。」許世杰說。

除了每個人的專長和目前工作情況,這個系統還跟帳務系統連線,定時向公司回報,工作已經完成到什麼階段,什麼時候可以向客戶收款。由於每個組員都要接受同儕、客戶和組長的多重評比,然後放上系統供績效參考,「所以他們不敢忽視任何一方的意見,因為系統都會記錄。」塔塔資訊的合作夥伴博樂資訊總經理林宏興說。

對員工來說,從抱怨到指定保險受益人,這個系統也都能一手搞定。在塔塔,還有個處理抱怨的標準程序,員工只要申訴,系統就會自動「越級上報」,把訊息傳給跟這個員工有指揮關係的直屬長官,「也只有所有相關的人才能看到這些訊息,而且系統會追蹤,問題是否已經解決。」凱撒拿拉維說。

最大用心 重視員工對公司的向心力

凱撒拿拉維表示,在塔塔,所有用人的決定,都必須符合P-CMM〈人力資源管理成熟度〉第五級的要求,即使是解決人才的向心力問題,都有一定的程序。

「我們的系統會隨時公布在每個不同國家,工程師的薪資水準。」凱撒拿拉維表示,這是為了讓工程師瞭解,自己拿到的薪水跟當地水準相同,減少員工跳槽的誘因。

那麼,這會不會讓每個人都搶著去高收入的國家工作?「其實有些國家薪水高,消費更高,未必划算。」凱撒拿拉維分析,而且做專案,每個人都有機會輪調,讓每個人的工作機會更平均。

另一個方法,則是讓員工隨時能嘗試新的工作挑戰,永遠有突破的目標。「我們的工作,都可以隨專案進度彈性更換,如果今天你做的是電信,想試試做金融產業,只要你符合技術資格,隨時都能換到新的領域。」凱撒拿拉維說

不過,在留住員工上,系統唯一不能取代的,還是人與人的互動。拉馬德拉就表示,他每年四五%的時間,會花在員工身上,他和其他高階主管,每飛到一個地方,就會跟當地的員工見面,聽聽他們的想法,同時,公司也會經常安排各式各樣的研討會,讓員工彼此交流。

拉馬德拉還建立了一個專供塔塔資訊眷屬參加,名為MAITREE 〈友誼〉的組織,等於是每個地區的員工婦聯會。每當有新成員到一個地方,從找房子、安排小孩上學,都能透過這個組織,間接增強員工對公司的向心力。也因此,塔塔的員工離職率,只有九%,「業界的平均值是一五%。」塔塔資訊執行副總裁錢德勒斯坦〈N. Chandrasekaran〉得意的說。由於員工是軟體公司最重要的資產,離職率低,等於間接保證穩定的服務品質,和較低的人力訓練成本。

最大隱憂 印度軟體人才將出現缺口

有了遠距管理眾多員工的程序和整合平台,拉馬德拉過去幾年不斷在全世界開疆拓土,在他任內,在三十二個國家設立駐點,以及分散在日本、匈牙利、大陸等十一個支援當地客戶的營運中心。然而,長期看來,拉馬拉德最擔心的,還是人才不足,將成為印度軟體產業的最大隱憂。

「目前印度的工學院研究所,無論師資還是學生,數量都不夠應付業界需求,這對整個軟體產業都是一大隱憂。」拉馬拉德說。

為了增加「原料」來源,塔塔甚至已經開始走進校園,自己培養人才,塔塔甚至派出超過五十個資深專家,幫學校調整教學品質,甚至授課大綱。另一個方法,則是透過各地的營運中心,吸收人才,他舉例,像杭州營運中心的二百五十個工程師,就全都是大陸人。

從選才到用才,塔塔的競爭力,其實就在於把人力變成無形的黃金生產線,對塔塔來說,在各式各樣精心修訂的規則和程序背後,最重要的,還是如何維持員工的學習能力,不斷提高組織的能耐和運用效率。「靠著不斷提升技術和管理技術,我們最後才能爭取到像奇異這樣的大客戶。」拉馬德拉說。

塔塔的成功,除了憑藉機運,和印度人優秀的數理頭腦,還有多年鍛鍊出來的管理智慧。在全球化競爭的時代,所有需要管理大量分散員工,靠提供服務和知識賺錢的產業,塔塔的發展策略,或許值得借鏡。

台長: marco
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