林百里最近到美國麻省理工學院訪問，這趟西方取經，有何需要向名校借鏡之處？
九月底，廣達電腦董事長林百里特別帶著幾位高階主管參加時代基金會所舉辦的活動，赴麻省理工學院的林肯實驗室、媒體實驗室等研發單位取經，希望一窺美國名校實驗室的堂奧，汲取實驗室的管理經驗，以做為廣達研發中心——「廣達研究所」的參考。
林百里這趟美國取經，反映出台灣資訊業想要從代工業升級的挑戰：設立研發中心後的管理與效益評估。
政治大學科技管理研究所所長李仁芳指出，從電腦、筆記型電腦、晶圓到手機，台灣廠商以為永遠有下一波的「代工」可做。但是隨著大陸的崛起、每一波科技產品的間隔越來越短；想靠著下一波產品保住毛利，這種製造優勢的壟斷性一旦沒了，資訊製造業也就越走越累。「台灣人不應該再當全球製造業的『工奴』！」李仁芳有感而發。在代工之外，創新研發，是台灣部分資訊廠商意識到掌握未來經濟命脈的另一個機會。
二○○一年，林百里便喊出將招募五千名研發人才，成立廣達研究所，以做為前瞻技術與產品研發的重要單位；二○○二年六月，鴻海董事長郭台銘也嚷著要在土城的鴻海總部，斥資新台幣三百億元籌設全球研發中心。一時之間，國內電子資訊大廠成立研發中心蔚然成風。
不過，研發中心並非直接有利潤產出的生產單位，而且短期內效益難以評估。李仁芳便點出，台灣資訊業的製造能力在全球數一數二，但是製造做久了，凡是以成本、良率、毛利為出發點的台灣資訊大廠，如今要把思維轉向「優質的研發」、「優質的創新」，有這麼簡單嗎？研發中心的效益，該如何評估？
王永慶 一度考慮關閉研發部
回顧歷史，早年台灣傳統產業也走過同樣的路，大同公司董事長林挺生、聲寶公司創辦人陳茂榜、台塑集團董事長王永慶都曾經在企業內部成立研發中心。例如，聲寶早期在板橋總部就有三百名研發人員的工業研究所，王永慶則是在南亞塑膠成立了一個研發部。
不過，大同、聲寶與台塑南亞的研發單位，在第一代手中創立，如今規模已較以往縮減，南亞塑膠研發部還曾經在王永慶追根究柢、事事講求成本的精神下差點滅頂。李仁芳笑說，他曾經聽過台塑的員工轉述，王永慶每回視察南亞研發部，看到員工無所事事，老是在「思考」，實在讓注重成本的王永慶難以忍受，一度考慮關閉研發部。所幸後來研發部開發出不少塑膠布與電子材料，才得以保全至今。
一個無法管理的研發中心，會讓企業如自掘一座深不見底的錢坑。也因此，如何管理實驗室、評估研發中心的「效益」？連王永慶都曾經為之猶豫困擾，如今也成了林百里、郭台銘最想追尋的答案。
林百里 廣達研究所明年完工
從二○○一年，林百里喊出廣達研究所的計畫以來，去年四月底廣達研究所才開始動工，預定明年完工；在人才招募方面，目前也是界定模糊，勉強將廣達與轉投資廣輝電子現有研發人員與產品工程師共約兩千人，算做廣達研究所未來的可能班底。對於廣達是否已經擬出一套評估廣達研究所研發效益的標準，廣達研究所負責人、也是廣輝資深副總的邢智田強調，「做研發應該要拋開效益的思維，不然我們早就關門大吉了！」他認為研發中心不應受到量化的評估束縛。
研發中心不應受到量化的評估嗎？明基電通技術長李昆銘說：「明基強調有紀律的研發！」他認為，研發中心雖然是很難逆料未來成果，不過還是應該有計畫、並受到評估與規範。他舉例，像是藉由智慧財產權的專利產出，或許就是不錯的衡量指標。
十一月四日發表新款手機的華碩電腦，副董事長童子賢便表示，華碩投入手機事業約五年時間，有一百五十位研究３Ｇ手機長達四年的研發人員，也已累積不少專利。藉著有效率的研發，華碩順利從主機板、筆記型電腦逐步跨向手機生產，並確保華碩的腳步將較同業走得更快。
另外，就產官學三方面來看，李昆銘表示，學校實驗室的研發成功機率普遍不到兩成，到了工研院這種官方研發單位會再高一點，企業界的研發單位則因為有前兩者的研發做為基礎，成功機率應該是更高，這也是一個判斷研發中心績效的標準。
李昆銘指出，其實經濟部技術處也曾就研發做了如下的界定，即以既有技術研發產品的「產品開發」，需要至少兩年的時間，才會有產品問世；而真正前瞻的「技術研發」，則至少四年內可能還看不到產品。
李焜耀 辦公室最靠近研發人員
走自有品牌的明基電通，相當重視研發，人力劃分清楚，如真正做前瞻技術研發的有三、四十人，其餘則是廣義的工業設計人員七、八十人，以及負責商品化的產品工程師一千人。去年明基營收一千二百多億元，其中，三％便投注於以上三塊廣義的研發單位。這約當三十六億元，翻開《商業周刊》二○○三年<一千大製造業>排名前百大的企業中，獲利能超過這數字的台灣企業只有二十六家。衡諸於其他企業，如果持續十年如此流水花錢，企業內部卻無法適當評估其效益，最後以收攤結局也就不意外。
研發像個無底洞，投入的資源不保證有回收，能不能找到對的研發題目方向、靠研發賺大錢，也沒人說得準。但是除了擬定出一套研發中心最基本的管理原則與遊戲規則，「老闆敢不敢賭，放手讓研發人員去做，也是一大關鍵。」李昆銘笑著說。
「ＣＥＯ們最寶貴的資源就是時間！」李仁芳觀察，端看ＣＥＯ願意花多少時間在研發中心，就可以看出這家企業願意投入研發的程度。他舉例，ＳＯＮＹ的十八位最高階層的主管們，每星期二必定花上一整天的時間，待在研發中心裡，和研發人員在一起開會、討論。在台灣，令李仁芳印象深刻的是，明基電通董事長李焜耀位於桃園的七樓辦公室，從樓梯一走下來就是六樓的工業設計部門，方便與這些研發人員接觸討論。
研發是台灣企業要跨過的關鍵一步，檢視台灣大老闆們的公開談話，創新與研發也常掛在嘴邊。然而，如果進一步分析這些執行長們的行事曆內涵，有多少會議或行程是與研發有關連，從此就不難看出研發這檔子事，他們是認真的，還是說說罷了
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