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管理、教育、政治、趨勢，管理大師最真實、精闢的寓言！

管理大師彼得．杜拉克以其獨特且全面的客觀論點，清楚地分析「社會」的未來趨勢。未來其實早已與我們共存，就在我們型塑未來的同時，都可由本書中得到創新的啟發。

《組織力》闡釋了創造優勢策略，與驅動組織的工作熱情方面的思考，讓組織有效運作、超越競爭者、維持成長的工具與策略。告訴領導者如何聘雇員工、擁抱變化，建構出高產能的群體並分擔責任，進而建立成功的團隊。

＊組織唯有快速採取行動，否則只有走上絕路。


＊清除影響組織績效的障礙，正是發揮領導力的最佳詮釋。


＊多元化學習，快速展開行動，讓組織取得必勝地位。


＊人性化價值觀，指引成功決策，讓行動歷久彌新。


＊培養多元化技巧與能力，建立永續經營的團隊。


＊一個組織的強度，就是它最弱環節的強度。

作者簡介

菲利浦．科特勒 (Philip Kotler)

作者為美國伊利諾州，埃文斯通市，西北大學卡洛格管理研究所，莊臣國際行銷學名譽教授。菲利浦．科特勒(Philip Kotler)是美國行銷學會(AMA：American Marketing Association)「傑出行銷教育家獎」(Distinguished Marketing Educator Award)於1985年的得獎者。1978年更獲AMA「保羅康瓦士獎」(Paul Converse Award)，推崇他在行銷領域的貢獻。著作甚多，並在全球知名期刊上發表逾百篇的文章，其中某些文章更獲頒最佳文章類獎章。

譯者簡介

簡寶秀

政大廣告系畢業，曾任富康廣告、達彼思廣告業務總監，亞聯網行銷總監與副總經理，以及摩比家副總經理一職，目前為自由譯者。

一、組織內部整頓

「內部整頓」的第一步是運用彼得?杜拉克「計畫性棄守」概念，拋棄過時的組織政策、做法與產品。這牽涉到檢視組織的使命、顧客、顧客重視的事物、績效，以及達成組織目標的計畫。第二步則是檢視組織領導力的優勢、需求與做法、人力資源的發展與分配、清楚傳達使命與價值，以及組織的多元性。主動改變的第三步是內省與個人發展的規畫，透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致，我們更能融為一體、更有創新能力。

法蘭西斯?賀賽蘋 （Frances Hesselbein）

作者簡介

法蘭西斯?賀賽蘋是《領導人對話》季刊總編輯暨杜拉克基金會董事長，也是前美國女童軍團的執行長。



奇異（GE, General Electric）電器前任執行長傑克?威爾許（Jack Welch）曾將公司比擬成一棟老房子。多年來，所有組織（尤其是制度完善的）會累積許多過時的做法、政策及工作流程；威爾許說，領導者要做的工作就像「閣樓與衣櫥的大掃除」，必須評估現況、組織資產，並拋棄一些不再有用的東西。套一句彼得?杜拉克發人深省的名言：要清除老房子裡的蜘蛛網，就是一場「計畫性棄守」（planned abandonment）的冒險活動。
每當一年即將過去，我們很自然會回顧已完成的工作，並前瞻未來可能的發展，此時正是深入評估的好時機。我們了解，用新方法制訂計畫、主導變革，才會有未來，「例行公事」只會讓人動彈不得；願景、使命與勇氣才是未來致勝的關鍵。

想要化願景為行動，帶領變革中的組織在二十一世紀大展鴻圖，可以考慮幾個世代以來，讓人們重新充滿活力再出發的方法—春季大掃除。這也是我的故鄉美國西賓夕法尼亞（west Pennsylvania）州熱情的價值觀，無論是對組織及其領導者的生涯來說，都是一種無價的做法。


改變的三個面向
對現今的組織而言，閣樓大掃除—「內部整頓」，第一層意義在於重新檢視組織使命：簡短、有力、令人信服的聲明，解釋組織所做為何、為何存在。從充滿熱情及意義的組織使命中，引導出幾個與未來願景相符的強大目標；再以此目標確立組織的目的、行動步驟與策略，進而推動企業前進。我們會自問彼得?杜拉克過去六十年來要求企業回答的五個經典問題：我們的使命為何？顧客是誰？顧客重視什麼？有哪些成果？有何計畫？

然而，創造組織凝聚力只是重要改革的第一步。優質內部管理的第二個面向是，組織領導力的規畫。為領導力的未來做準備所耗費的時間、精力和面臨的困難，與規畫企業本身的策略並無二致。

規畫組織領導力時，必須再多問自己幾個問題，包括：

?我們的領導力優勢為何？
?哪些領域尚需加強？
?是否居領先地位？能否預先做好變革的準備，清楚傳播共同的抱負？還
是遇到危機才應變？
?如何部署領導者、團隊及人員，以推動組織使命並達成目標？
?是否運用創新的方式進行工作擴張、工作輪調和創造發展機會，釋放大
家的能量，同時提高工作滿意度？
?領導者是否視自己為組織使命、價值與信念的化身？
?當了解溝通不只是敘述一件事，而是要讓人們聽進去時，如何讓溝通技
巧及態度更精準？
?我們此時努力建立的多元、包容、凝聚力十足的組織，是否符合願景與
使命的要求？

上述問題的答案能幫助我們建立高效能團隊、運用適當的資源、培養出積極有活力的領導者，以因應達成組織目標的要求。

改變的第三個面向—自我反省—這可能是最具挑戰性，也最容易被忽略的一部分。內省需要一段時間，才能不斷提升精神能量。社會轉變時，組織也跟著轉變，到最後，我們自己也會轉變。在這三種變化中，我們都扮演主動的角色。

如同領導者有責任要了解組織的優勢，並為組織未來做準備，個人也必須評估自身的長處，同時肩負起自我成長的責任。對每個人而言，這需要聆聽生命的低喚：密切注意身體健康、自身福祉、人際關係，以及精神層面的激發—無論我們如何定義它。


夢想管理
透過這樣的反省，我們可以設定自我工作目標，例如保持工作與生活的均衡；也能確認，我們的生活是否與建立中的組織價值及使命一致。至於那些寫在白紙黑字上，而不是只在腦中盤旋的個人計畫，要在進行過程中設定檢測點，為自己的成長負責。

有位相當成功的執行長，曾與我分享他的千禧年計畫，名為「學習之旅」。這計畫有具體的行動期限，減少了「待辦事項」、執行重點則更明確，而且預留更多時間給家人及寫作。這是一項針對個人幸福生活的規畫，與成功組織的營運計畫有相當明顯的差異。

當我們將組織對未來、對領導力，及我們對自身的規畫並列檢視時，三者的目標將合而為一：即未來的創新組織及其領導者整合後的強大象徵。我們期待其他領導人，不論是過去或現在，他們個人的願景和價值，會與組織的信念和價值達成一致。舉例來說，像嬌生（Johnson & Johnson）公司前執行長詹姆斯?柏克（James Burke）即持續透過自身經歷、成果與智慧遺產，鼓勵並激發他人。

有效的領導者都知道，要有地圖，也就是未來發展的營運計畫，才能將願景化為事實。在我們為組織、領導階層及自己創造願景的同時，也創造出一間新房子。此時，我們的所見所為都已將「例行公事」拋諸腦後。它將是一次五彩繽紛的旅程，名為「夢想管理」。