《成效管理‧杜拉克》 杜拉克著 陳琇玲譯／天下文化出版
這是一本告訴你「該做什麼」的實用書。管理大師杜拉克再度運用他獨特的天分，從企業的現實面開始，引導讀者將達成經濟成效所需要執行的經濟任務組織化、系統化，幫助管理者運用更少的資源、更有效率地獲致更好的成效。
《成效管理》討論的主題是：
◎為了讓組織能有效運作、繁榮和成長，企業究竟該做些什麼？
◎為了讓企業繼續成長，管理者、決策者該做些什麼？
杜拉克談成效管理，「成本」是一個經濟術語，因此，要被加以分析的成本系統，就是產生經濟價值的全體「經濟」活動。
「成本」應被定義為「顧客付錢取得產品或服務，並從產品或服務中得到所有效用」，不過，成本卻都泰半被依法定義、而不是以經濟方面下定義，因此成本就變成「在某特定合法實體，也就是個別事業中所發生的費用」。但這種說法，卻把許多真正的成本置之度外。約有三分之二的產品或服務成本，根本就不屬於某項特定事業。製造費用就占去顧客成本的四分之一，其他成本還包括原物料成本、裝配成本、還有花在零售商和批發商等法定事業個體的配銷成本。比方說，像百貨公司這類零售商，也只占產品總成本的一小部分，百貨公司主要支出成本就是產品採購成本。不過，對顧客來說，最重要、也影響購買與否的，卻是總支出。從原物料到成品的經濟鏈中，顧客根本不關心此種總支出在獨立事業體中的分配方式。顧客考量的是，花多少錢得到什麼東西。
把「成本控制」侷限在經濟鏈中任一法定實體所產生的成本，永遠無法做好成本控制。要做好成本控制，至少必須對總成本有所知悉與瞭解。
其實，「成本」的定義也可能不僅限於「顧客購買」的層面。因為，說實在的，大家買的根本不是產品。人們透過購買，取得滿意以及從中衍生的效用。因此，真正經濟成本應包括：顧客從購買中充分衍生效用，所須支付的一切，也就是包括了維修保養、營運等此類成本。
這並不能解釋，即使某項產品的維修成本很低，售價就可以高一點。也有可能顧客受情況影響，把「價格」定義成最初採購的成本，而忽視棄置成本。以英美兩國為例，市政機關的借貸能力受到嚴格限制，但課稅能力卻相當大。因此，唯有在資金成本（通常是由借款而來）維持很低的情形下，這些機關才可以付得起較高的營運成本（營運成本係由課徵稅賦而得）。結果，一直以來，兩國市政機關都拒絕購買鋁桿做路燈桿，這類鋁桿的壽命有二十多年，比起鋼桿來說，雖然產品平均壽命成本較低，但最初售價卻較高。其實不管經濟實情如何，顧客都會用一套特別的說詞與法則，把自己不理性的行為說成具有經濟效益。
因此，除非把成本分析與外界對企業進行的行銷分析，兩者加以檢視比較後再做修正，否則成本分析就不具真正意義也不可靠。本質上，成本分析只能算是局部見解。
對某些相當成功的傑出企業來說，外部成本才是企業成功的關鍵所在。
雄霸美國和英國的零售業巨人分別是施樂百公司（Sears Roebuck）和馬莎公司（Marks & Spencer）。這兩家公司也是企業妥善控管外部成本的傑出實例。兩家公司最厲害的地方是──尋找合適的製造商、替他們的供應商開發新製程及改善新製程，也訂定製造商成品成本。這兩家公司都為製造商的成本、產品和製程，採取主動負責的行動，其實，嚴格說起來，這些根本就不在兩家公司的合法管轄內。
同樣地，通用汽車公司的成功，也要歸功於公司花費很多心力，研究獨立汽車經銷商的成本結構。IBM公司成功必須歸功於精心策劃顧客使用文件，因而能讓設備最具生產力。
因此，企業人士為了做好成本控制，就需要進行以下的成本分析：
●界定「成本中心」（cost center）：找出哪些地方產生顯著成本，而且在有效刪減成本時，可真正產出成效。
●找出各成本中心的重要成本點（cost point）。
●把整個事業看做同一個「成本流」。
●把「成本」定義為，顧客為取得產品或服務所付出的價值，而不是法定或會計課稅單位所產生的成本。
●根據成本基本特性做成本分類，如此便能進行「成本診斷」（cost diagnosis）。
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