解僱團隊中的成員，也可能會為管理者帶來危機，因此當面對有疑慮的員工時，非但不會採取行動，還會想出一套說辭說服自己「他很適任」。或許你的團隊沒有你以為的那麼優秀。即使是在非常好的公司裡，真正適得其所的員工也只占75%。而在狀況非常糟的公司裡，真正適得其所的員工可能只有25%。當員工出現「這些情況」，請勇敢下決定！
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我們在輔導資深領導人時，會要求他們描述自己管理的團隊成員的表現。他們的回答通常會是：「他們很棒。人很好。很忠誠。很認真。」接著，我們會指出，他們描述的都是籠統的特質，並沒有回答到問題中關於績效表現的部分──他們的目標是什麼？每位成員的表現如何？於是，他們會開始更深入地談論每位團隊成員的狀況，並和我們討論這些成員的優勢與缺點，然後，他們通常會沉默片刻，接著才勉強承認：「或許我的團隊沒有我本來以為的那麼優秀。」
不適任的員工數量可能遠高於你的想像
就某種程度上來說，領導人對團隊成員的忠誠心態是可以理解且值得讚賞的。領導人在僱用這些成員時，等於是把賭注押在他們身上（而且每位領導人通常都深信自己很有看人的眼光）。高強度的工作，通常會讓領導團隊中的成員花很多時間相處，甚至超過他們與家人相處的時間，因此，團隊內部會形成高強度的連結。他們一起經歷過高潮與低潮，所以能深入了解同事的性格。此外，解僱團隊中的成員，也可能會為領導人帶來危機。其他團隊成員會作何反應？新僱用的繼任成員會不會在蜜月期結束後製造出新的挑戰？
領導人往往會因此開始陷入容忍績效不佳的滑坡。他們會想出一套說辭，解釋自己為什麼無法在對成員有疑慮時採取行動，反而要像容忍煩人的親戚那樣，決定繼續運用手上現有的團隊成員。「我常看到的一個問題是，執行長把某些人留在職位上太久，或是沒有把正確的人安排在正確的職位上。」
CCMP資本的董事長葛瑞格．布藍諾門說，「人們總是非常不願意改變。在我見過的團隊中，真正傑出的執行長與管理團隊，通常會比較心甘情願地逐步改變自己，也比較願意接受改變。你會發現，即使是在非常優秀的公司裡，真正適得其所的員工也只占75%。而在狀況非常糟的公司裡，真正適得其所的員工可能只有25%。」
誰該留任？誰該離職？決定很簡單
在面對團隊中真正傑出的人才時，你最大的擔憂通常是他們會在多久之後被挖角，所以，你應該要確保他們持續接受新挑戰和賞識。你不該容忍那些什麼事都反對的人，他們時時刻刻都能找出理由，指出某個想法很糟糕或行不通。還有，那些認為老闆所說的每句話都棒透了的「點頭族」，也不該在團隊中久留。有些人的才智就是不足以勝任工作，有些人則會對團隊的互動關係帶來負面影響。另有一些慣用消極攻勢的人，會在會議上許下承諾，之後卻不按計畫行事。如果你不解僱團隊中的害群之馬，其他人對你這位領導人的尊敬度將會逐漸下降；當你終於解僱這些人之後，他們則會訝異你為何拖這麼久才做出決定。
在決定人才去留時，最棘手的往往是那些處在臨界值上的人，他們符合許多團隊需要的特質，但身為領導人的你卻有些疑慮。在決定是否要把這些人留在團隊裡時，你該依循哪些架構呢？其中一個方法是，用你的直覺回答下列這個問題：「如果你的團隊中，所有職位都突然出現空缺，你會重新僱用哪些成員？」或者，你可以考慮以下這些領導人使用的方法，測試你的團隊具有哪些人才優勢。
安泰人壽的前執行長羅恩．威廉斯會使用「前視雷達」（forward radar）能力來評估團隊成員，這指的是，成員是否了解自己需要什麼樣的進步，才能協助公司執行成長策略。「你團隊中的每個人都在以自己需要的速度成長嗎？每個人都在以15%的程度逐漸進步嗎？有些人可能會覺得：『只要我繼續做現在在做的事，就不會有事。』」威廉斯說，「但現今這個世界正以非常急遽的速度變得更具挑戰性。你的商業規模將愈來愈大，科技將變得愈來愈複雜。你必須掌握這些改變，你永遠都不能停下腳步。你會發現有些人的能力不會隨著公司的複雜程度提高而進步，他們的『前視雷達』範圍只會變得愈來愈小。」
軟體公司好雲（BetterCloud）的執行長大衛．波利提斯（David Politis）會從三個跡象來判斷，哪些團隊成員還沒準備好面對下一個階段的成長：
其中一個最明顯的跡象是，我反覆在他們負責的業務中看出他們沒看見的事物。如果每次他們的分內工作出了問題時，發現的人都是我、而不是他們，那對我來說，絕對是個很嚴重的警訊。我遇過這種狀況好幾次。此外，我也遇過不少人因為對自身能力沒自信，所以不願意聘僱可能會取代他們的團隊。你永遠都應該僱用能力比你優秀的人。但對於一些人來說，由於對自己缺乏信心，所以他們會擔心僱用能力更強的人，將使他們自己及其職位受到威脅。另一個跡象則是，當你在為明年度做計畫時，有些人會要求把自己的團隊規模擴大一倍，而有些人則只要求多增加一位成員。他們無法預想接下來的成長階段與可能性。
問自己：這員工能不能讓我創造出黃金時代？
迪士尼互動媒體集團（Disney Interactive Media Group）前財務長布魯斯．高登（Bruce Gordon）建議，領導人要在團隊中使用「黃金時代」測試：
有時候，做出與直屬員工相關的決定，是一件非常困難的事。鮮少有人會在工作時表現得極為差勁，但許多人在工作時的表現其實也不合格。人們總是難以開口告訴員工：你是個很棒的人，工作能力也很不錯，但你在策略與營運上的水準沒有達到我的需求。這不是一個以「量」為基準的決定，而是一個以「質」為基準的決定。這對許多人來說，都是非常困難的一件事，我在擔任主管時，也同樣覺得很困難。我有時會用領導團隊的「黃金時代」這個基準點來判斷，我是否有僱用到最好的人才。
我在迪士尼工作的三十年間，只遇過三次黃金時代，每次都持續了大約兩到三年。在那之後，有些人會獲得升職。在黃金時代裡，團隊中的每個人不但對策略、目標與價值觀都有共識，而且他們的能力也非常優秀。黃金時代最棒的一件事，就是那段期間非常愉快。當你處於黃金時代，成員之間能相得益彰。因此，你要做的試驗是：「這個人能不能讓我創造出黃金時代？」接著，你就可以開始討論更換或不更換團隊中某個成員，會帶來什麼風險。
「鮮少有人會在工作時表現得極為差勁，但許多人在工作時的表現其實也不合格。」──布魯斯．高登，迪士尼互動媒體集團前財務長
讓團隊一起設立績效標準
負責設立績效標準的不只是領導人而已。團隊可以一起發展出一套標準來評估團隊中每位成員的績效，藉此定義什麼是優秀的工作表現。
凱文成為安進藥品的執行長後不久，就執行了類似的計畫。他在安進藥品召集了領導團隊進行異地會議，花了四小時初步討論屬於他們自己的指南。接著，他把草稿傳給公司中位階較高的前一百位主管閱讀，讓他們參與制定的流程，如此一來，他們才會覺得這份文件也屬於他們。
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