淡藍色的新聞轉載

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2003.11.19

受各地利益所限與嚴守本業的心態驅使，亞洲各國多半無法建立跨國性的供應鏈。

　文／周慧如　據Accenture企管顧問公司的調查顯示，亞洲通路可以分成多層，在製造商與顧客之間，通常還有3至4層的中間商，製造商隔著重重疊疊的中間商，既無法檢視產品配銷流程，也無法了解顧客的需要何在。尤其，中國大陸禁止外商擁有配銷通路，外商企業只能依賴當地業者進行配銷，造就大盤之下還有中盤、小盤的複雜結構。在歐美，中間商通常只有一或兩層。

　中國是各家搶奪的新市場，南韓躋身四小龍之列，但兩者都沒有全國性的配銷商。市場被一群中小型批發商所控制，配銷管道零散，成本又高，而且缺乏效率。以中國、南韓的藥品業為例，中國大陸共有1萬6千家批發商，南韓則有4百家，一家南韓製藥商如果要建立全國的配銷通路，必須和50家批發商打交道。在美國只需8家批發商，其中4家可配銷所有藥廠8 成的產品。中國在2001年12月進入世界貿易組織（WTO）後，雖然解除部分對配銷通路及運籌服務的管制法規，但在經貿體制脫胎換骨與國際接軌前，先進供應鏈網絡的發展仍然受到限制。

　亞洲之所以無法建立全國性、跨國性的供應鏈，主要是受「各地利益所限」。許多國家的中央或地方政府，為了本身的利益，對於吸引外資，或有利於外資營運的公共建設，令出多門，彼此之間並不協調。迫使跨國企業依各地法令，以獨立公司的型態進入亞洲不同國家設點，或是依法找當地企業組成合資企業。這樣的運作模式，常令外商在供應鏈基礎設施上重覆投資，網絡複雜的程度也令人生畏。

　一、市場滲透度：

　對跨國企業來說，日本、新加坡、南韓、香港和中國東部沿岸的大都會，由於開發較早，開放程度較大，這些地區的供應鏈網絡和基礎設施也較健全，有利外商進入，而這些都市也因此成為帶動亞洲供應鏈的火車頭。印尼、中國西北、印度及越南，目前也逐步向外開放，成為新的滲透點。Accenture企管顧問公司顧問張天兵指出，這些都是新一階段的發展契機，供應鏈網絡及基礎設施必須先重新組合，發展新的運作機制，才能吸引跨國企業進駐。

　二、企業的組織型態：

　金字塔型的多層級組織結構在歐、美已不流行，大家都在簡化層級，講求組織扁平化。但是在亞洲，多層級的大型組織結構，仍是市場主流。在亞洲前50大企業中，約3成仍可歸類為大型集團。南韓前30個大型集團約占全國國內生產毛額（GDP）的9成以上，中國則是由國營企業主導，香港及台灣則仍以家族集團為主，而家族企業層層核報的運作模式，有礙於供應鏈效率的發揮。在西方企業集團中，以集體力量統一對外採購，分享供應鏈資產，共同研發成果，善用各單位的核心競爭力等情形，在亞洲較為少見。

　三、文化心態：

　亞洲在提升供應鏈效率的努力上，還須破解文化的障礙：

　1、亞洲企業經常處在零和遊戲的敵對狀態，他們之間缺乏互信，存有你輸我贏的觀念，和供應商打交道時特別明顯。例如，在接受調查的582家亞洲企業中，大部分企業都認為供應商應提高網路能力，他們希望供應商可透過網路協助他們取得產品報價，在網路上搜尋並比較產品功能，在線上進行即時議價。但被詢及是否願提升本身的網路功能？受訪企業的意願並不高。

　2、各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜：亞洲企業仍有少管閒事、明哲保身的想法。亞洲人傾向嚴守本身的領域，不願當面質疑別人，尤其不願挑戰前輩。這種心態深植在企業與部門，甚至在外部單位及交易夥伴之間。在伊斯頓的眼中，這種根深柢固「不找麻煩」的文化，會阻礙組織變革、協調及研發，不利企業提升效率。(2)（明日待續，本文節錄自Accentur e企管顧問公司的「亞洲的供應鏈：挑戰與契機」報告）（92、11、19工商時報經營知識版）