作者序 增長的難題 本書鎖定所有領導人與組織必須面對的挑戰：將少數人的建設性觀念與行為，複製到多數人身上。本書要探討的是，究竟該怎麼做，才能在組織內培育模範表現，辨識出傑出行為並加以擴散。隨著組織的成長茁壯，不斷採用更好的方法，持續保有成長動力，而不是慢慢走上平庸或衰敗之路。
2006年，我們在史丹佛大學開了一門週末的管理課程，主題是「聚焦顧客的創新」。此後，關於擴大卓越的挑戰就纏著我們不放，有事沒事就朝著我們的腦袋來一記重擊。不論我們請學員研討哈雷機車的個案，到機場訪談捷藍航空（JetBlue）的乘客，或設計可提升「加油經驗」的解決方案，最令他們頭痛苦惱的，永遠是同一個難題，而且時常出現在他們提出的意見與疑問中。
學員一致認為，這個難題是打造聚焦於顧客的組織，最大的阻礙。因此驅使我們每年花更多時間，試圖解決這個「增長的難題」。
企業主管總能在組織中，找到不少能發掘並滿足顧客需求的傑出員工。每個組織中都有堪稱典範的卓越表現，只不過，這樣的例子永遠不夠多。令領導人輾轉反側，徹夜難眠，占據無數工作時間的難題是，如何推廣卓越表現，並複製到更多地方。他們都強調，增長的難題（或稱「擴大卓越」），不只打造聚焦於顧客的組織會遇到，也會在企圖擴大各種卓越表現時，形成阻力。
企業主管對「擴大卓越」的難題的興趣與挫敗，感染了我們，也令我們困擾不已。不論我們和別人原本要討論的主題是什麼，對話與電郵的內容往往很快朝「擴大卓越」的難題打轉。這個主題之所以吸引我們，是因為它無所不在，且攸關所有領導人與組織未來的命運。
讓我們糾結的另一個原因是，一旦人們得知我們正在研究「擴大卓越」，立刻就像連珠炮般，不斷提出許多難以回答、卻切中要點的問題，我們的答案真的很遜。我們覺得，不論是谷歌還是女童軍，這些機構的領導人有權得到更完備的答案。就這樣，我們展開了長達七年的研究計畫，最後寫成本書。
這七年間我們做了許多努力，企圖找出擴大卓越成功與失敗的案例之間，最大的差異。不論做任何事，我們心中都存有兩個目標：一是竭盡全力尋找最嚴謹的證據和理論；二是從決心擴大卓越規模的人身上，蒐集觀察心得與建議。
不論是針對惠氏藥廠（Wyeth Pharmaceuticals）的擴大精實生產計畫，撰寫個案研究；尋思團隊效能的研究，對美國海軍海豹部隊成員與麥肯錫顧問的管理，產生哪些啟示；向決意要擴大以病人為中心做法的挪威醫療保健公司主管，提交初步想法；或是指導學生團體說服史丹佛大學美式足球隊員，騎自行車時戴安全帽（在美式足球場四周放置許多被打得稀巴爛的西瓜，藉此說服他們），我們永遠在截然不同的世界間擺盪。
其中一個世界，是由學者喜愛的黑白分明、井然有序的嚴謹理論與研究所組成；另一個世界則充滿人們日常工作中，努力將卓越典範散播給有需要的人時，切身經歷的各種難題、現實條件的限制與峰迴路轉的事態發展。
同時從這兩方面著手，有助於我們專心以傑出的研究為基礎，發展概念，也可幫助人們專注推展並延續卓越表現。在尋找答案的過程中，我們得到了四項心得，幫助我們逐漸掌握「擴大卓越」難題的本質，並整理出務實的建議。本書各章節將逐一闡述。這些心得不僅讓我們寫成此書，也為正在思索或想要解決「擴大卓越」難題的人，做好心理準備。
（本文為節錄，完整內容請見本書）
為何企業「變大」卻無法變得「更卓越」？ 初看到《卓越，可以擴散》的書名，就吸引我的興趣，在閱讀的過程中，也激起我心中潛藏的一系列問題：為什麼學術界與實務界累積了許多經典研究和案例，企業家或高階主管也接受過管理教育，為什麼不能協助組織持續提升成長動能？企業何以無法維持成功不墜？企業擁有更多資源、技術、系統平台後，為何無法更卓越？反而淪為平庸或腐敗？我相信，企業的成長與擴張拓展，正是企業界共同關切的議題。
作者用七年時間深入探討，多數企業經常遭遇的困境，讀者可從本書案例發現熟悉的問題與現象；作者亦參酌企業管理理論與研究發現，提出系統性的具體建議和做法，這是我非常喜歡本書的原因。個人以為，本書值得學術研究者、管理顧問、企業主管等深入閱讀，相信可以激發您的共鳴和創新想法。
以下就個人學習的心得與反思，與大家分享。
1.企業希望「做大」？還是「做強」？
管理者普遍以為：「只要重複成功的經驗，把既往成功經驗加以標準化、制度化，就可以在各地達成相同結果。」書中提到家得寶在中國的失敗，沃爾瑪進軍德國遭受慘痛教訓等，說明了單靠完全複製要「做大」，可能是個迷思。
「做大」不一定變得更強，除非經營者能明辨自身成功的思維模式，根據不同地區、文化、生活型態調整做法，宜家家居便依據中國市場的特色，調整其產品與服務模式，成功拓展中國市場。企業在國際化的拓展過程中，經常需要在「天主教式」（標準化）與維持適度彈性的「佛教式」（在地化）做法之間取得平衡。
2.企業變大，也容易變得更肥胖，形成企業恐龍
在企業組織變大的過程中，重複顯現著許多常見問題，例如，英國海軍艦隊不論擴大或縮編，支援海軍的公職人員人數都逐年成長；大學行政人員的膨脹情形尤其嚴重。不斷膨脹的行政部門必須為自己的存在合理化，因而制定更多規定、程序，與更多、更複雜的工作流程，剝奪員工處理正事的精力與時間，嚴重打擊員工的工作士氣。
如何保持組織的精實，需要回歸到企業的使命目標重新思考，刪除落伍不合時宜、不必要的規章制度，簡化相關管理作業，員工才能將時間、精力用來創造企業的價值。
3.組織裡少數的「壞蘋果」，產生嚴重的負面影響
許多制度與程序的設計並沒有帶來預期的效率提升，反而增加了員工的工作負荷與壓力，讓員工偏離主要任務，例如：為維持店面整潔，忽略與顧客的互動，或協助解決顧客問題等。負面影響最終反映在許多大企業的獲利遠不如小企業。
在組織裡，壞力量（負面情緒與態度）的影響力遠大於好力量（正面情緒與態度），這些負面情緒很容易感染組織裡的員工，使他們分心，或將精力用於應付組織裡的「壞蘋果」，這是組織在追求成長與變革過程中，需要面對且即時處理的難題。
4.那不是我的問題──旁觀者效應
組織裡少數人的不良行為很容易引發骨牌效應，如果領導者採取鄉愿做法或縱容，則會姑息養奸，打擊多數善良員工的當責精神與士氣，或自掃門前雪，更別談協助同事及共同合作解決問題，嚴重影響組織的運作。因此，明智的領導人需即時採取行動，對於少數違反組織規範的行為，應立即發聲制止，就可以打斷不良行為的骨牌效應。若領導者持著鄉愿之心、婦人之仁，或拖延處理，結果將讓企業及全體員工一起陪葬，實在不值得。
5.維繫追求卓越的文化，確保基業長青
創造與複製卓越典範，並沒有快速、簡單或保證成功的方法。即使是成就非凡的企業，在企業成長的路上，仍會經歷各種挑戰。追求卓越有如馬拉松競賽，是全面而持久的競賽，起步快不一定就會贏。透過終身學習、分享交流，從每天的工作中做些小改善、小成功，就能累積出強大的組織動能。
形塑共好、當責的企業文化：以「使命、願景、熱情」啟動員工的正向能量，帶出心與心的分享交流及感動，凝聚我們是同在一條船上的生命共同體的感受。在共好的文化中，大家重視並試著淬煉團隊中的優秀表現，透過共同分享與學習，促使團隊追求卓越。
「利他」而「利己」：透過協助來成就伙伴、部屬、他人的生命意義與價值，實踐個人的成長、生命的意義──也就是利己。日本知名企業家稻盛和夫便終身奉行：「自利則生，利他則久」的經營理念，協助破產的日本航空重組改造。
「當責」思維與精神：當每個人認知到自己有義務做該做的事，就自覺有責任與團隊交流分享，促成「當責思維與精神」的擴展，削弱「旁觀者效應」、「不關我事」的破壞性力量。當責思維當道，坐享其成與其他不良行為就會無所遁形，形成強大的社會壓力，促使員工挺身而出。在共好與安全信賴的企業文化下，個人也會願意冒著被貼上「烏鴉嘴」、「不合群」標籤與排斥的危險，說出真話，期望組織避免一些不必要的失敗風險，以追求卓越。
看這本書時，台灣正經歷食品安全、黑心企業危害社會與全民健康的問題，業者為追求擴大規模及降低成本，導致企業倫理與企業社會責任的淪喪。然而，我深信社會的改變主要都是由一群少數人所帶動的，期望每個人都能做為推動良善骨牌反應的第一個微小力量。從每天工作生活中的小改變做起，便能產生擴散卓越行動的效果。
最後，我想以一句話作為總結：「小可以做大，做強！」透過每個人的自覺與使命，根據您所處環境，不論是小單位、小部門或大組織，期望能帶動整體的提升。讓我們秉持共好的價值信念，發揮當責思維與精神，將「小」變「大」！改變受害者的心態，釋放點燃每個人心中的火苗及熱情，相信我們是可以帶動改變的。「永不安於現狀」、「沒有最好，只有更好！」的心態，將驅使我們不斷地追求更好的境界。
陳家聲
國立台灣大學商學研究所教授
增長的難題
2006年，我們在史丹佛大學開了一門週末的管理課程，主題是「聚焦顧客的創新」。此後，關於擴大卓越的挑戰就纏著我們不放，有事沒事就朝著我們的腦袋來一記重擊。不論我們請學員研討哈雷機車的個案，到機場訪談捷藍航空（JetBlue）的乘客，或設計可提升「加油經驗」的解決方案，最令他們頭痛苦惱的，永遠是同一個難題，而且時常出現在他們提出的意見與疑問中。
學員一致認為，這個難題是打造聚焦於顧客的組織，最大的阻礙。因此驅使我們每年花更多時間，試圖解決這個「增長的難題」。
這七年間我們做了許多努力，企圖找出擴大卓越成功與失敗的案例之間，最大的差異。不論做任何事，我們心中都存有兩個目標：一是竭盡全力尋找最嚴謹的證據和理論；二是從決心擴大卓越規模的人身上，蒐集觀察心得與建議。
不論是針對惠氏藥廠（Wyeth Pharmaceuticals）的擴大精實生產計畫，撰寫個案研究；尋思團隊效能的研究，對美國海軍海豹部隊成員與麥肯錫顧問的管理，產生哪些啟示；向決意要擴大以病人為中心做法的挪威醫療保健公司主管，提交初步想法；或是指導學生團體說服史丹佛大學美式足球隊員，騎自行車時戴安全帽（在美式足球場四周放置許多被打得稀巴爛的西瓜，藉此說服他們），我們永遠在截然不同的世界間擺盪。
其中一個世界，是由學者喜愛的黑白分明、井然有序的嚴謹理論與研究所組成；另一個世界則充滿人們日常工作中，努力將卓越典範散播給有需要的人時，切身經歷的各種難題、現實條件的限制與峰迴路轉的事態發展。
同時從這兩方面著手，有助於我們專心以傑出的研究為基礎，發展概念，也可幫助人們專注推展並延續卓越表現。在尋找答案的過程中，我們得到了四項心得，幫助我們逐漸掌握「擴大卓越」難題的本質，並整理出務實的建議。本書各章節將逐一闡述。這些心得不僅讓我們寫成此書，也為正在思索或想要解決「擴大卓越」難題的人，做好心理準備。
追尋過程中得到的啟示
我們的第一個心得是，儘管日常運作細節大異其趣，各組織在擴大卓越時所面臨的相似挑戰，遠比其不同的挑戰重要許多。不論在何種組織，領導人所面臨的重大抉擇，以及幫助組織成功擴散卓越典範的原則，幾乎如出一轍。
不論是矽谷新創公司脈動新聞（Pulse News）的員工從四人擴充至二十人、谷歌公司的律師人數倍增、將百威（Budweiser）啤酒銷售成績最好的經銷商實務推展至其他經銷商、在華盛頓特區增設基博特許學校（KIPP, Knowledge Is Power Program）、拓展幸福生活連鎖飯店集團（Joie de Vivre）的規模、在德州新開一家時思糖果分店、減少舊金山地區醫院的藥物處方失誤、在中國開設宜家家居（IKEA）分店等皆然。
我們深入探討領導人常做的決策，因為這些關鍵性決策主導了擴大卓越的走向。其中一個重大決策是，該採取「天主教式」或「佛教式」的做法？何時該採用？要成功擴大卓越，領導人必須先做出適當的取捨：究竟應要求新團隊在新環境按照原版進行完美複製（「天主教式」做法）？還是鼓勵員工在地調整、實驗並客製化（「佛教式」做法）？
第二個心得是，「增長的難題」這種說法其實不足以涵蓋整個問題，可能讓人們誤以為，掌握最完美典範後，唯一的工作就是全面推廣。複製與重複雖是擴大卓越必備的一環，但成效卓著的擴大卓越計畫，並不光是一次次重複同樣的做法。光靠一成不變地複製理想的創始團隊、創始店、工廠、品管流程、創新流程、特許學校，或是社會服務計畫，是不夠的，還要做到「更多且更好」。
榮獲奧斯卡獎的皮克斯動畫導演伯德（Brad Bird）曾說，能擴散並延續卓越典範的組織，往往處於「不安於現狀」的氛圍──永遠不夠好的心態驅使人們不斷創新。
不論是年輕的社交媒體公司推特（Twitter）、快速推展的菲律賓卡拉希（KALAHI）濟貧計畫，創業頭十年只開三家店的加州連鎖餐廳露露，成立九十年、擁有五萬名員工的克里夫蘭醫療中心，跨國零售業巨頭沃爾瑪（Walmart），或是阿肯色州的肯德基分店，要成功擴大卓越，絕不能因單項成就而自滿，應該在整個組織的新舊單位，不斷尋求與推動更好的想法和行為。
編／譯者：廖建容
語言：中文繁體
規格：軟精裝
分級：普級
開數：25開15*21cm
頁數：383
出版地：台灣
