公務人員終身學習入口網站電子報第44期
一、修正「全國軍公教員工待遇支給要點」四、（三）、2規定及附表九「子女教育補助表」說明三、（三）規定
行政院96年2月27日院授人給字第0960060929號函以，為配合「宿舍管理手冊」將「單身宿舍」修正為「單房間職務宿舍」；及考量學生證或收費單據，均可作為支出憑證，並兼顧各機關辦理子女教育補助作業之彈性，爰修正「全國軍公教員工待遇支給要點四、（三）、2房租津貼項目已在79年度待遇調整數額之外另行併入專業加給或學術研究費或公費內支給，居住公有房舍之現職軍公教員工，應由服務機關學校按月將所併入之房租津貼數額扣繳公庫。但眷屬如未居住公有房舍，而本人因業務實際需要經機關首長核准居住單房間職務宿舍者，不在此限。」及附表九「子女教育補助表說明三、(三)學生證：國中、國小無須繳驗；公私立高中（職）以上繳驗學生證或繳費收據。」
二、本局地方行政研習e 學中心「數位學習勤學獎活動」開跑囉！
e 學中心數位學習勤學獎活動 （期間：96年3月1日~96年10月31日）， 將針對地方公務人員徵選數位學習最佳帶動個人貢獻獎，只要在公共討論區中回應討論篇數(至少40篇)最之高前十名，每人將頒發獎座及獎品各一份（第一名發給6000元、第二名5000元、第三名3000元、第四名之後各發給2000元等值獎勵品），雙重學習成就，請把握機會唷！
有興趣者請上網查詢：
(http://elearning.rad.gov.tw/message/upload/content/966/index.htm)
三、高雄市立立德國民中學人事室魏主任嘉琳95年7月25日 至 95年12月19日赴美國研究報告－「行政組織再造-美國行政機關組織架構與人力運用之研究」內容摘要
本報告主要是就近年來柯林頓政府提出的「國家績效評估計畫」，及布希政府推動的「總統管理計畫」之「政府再造」模式進行探討，然而，在研究「政府再造」運動前，必須先瞭解美國政治文化背景與國家各級政府組織，惟有明白其政治結構及價值體系，方能充分掌握各項再造運動計畫的精髓。「政府再造」非一蹴可幾，惟藉由廣徵民意、掌握問題、對症下藥及循序漸進等方式，始能提升個人、機關和國家的競爭力，進而有效達成「政府再造」之最終目標。
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從訓練到學習：政府部門人力資源發展的趨向
壹、前言
對於政府部門中的人事人員和一般公務人員而言，經常必須接受一些新的工作觀念和訓練課程，以近十年來為例，這些新的訓練內容包括企業型政府、企業流程再造（BPR）、顧客導向的服務、全面品質管理（TQM）、團隊建立的工作方式、平衡計分卡（BSC）、執行力、變革管理、創意思考與行動、知識經濟、夥伴關係的建立、跨域管理，乃至涉及到未來學的趨勢管理。對於前述趨向，我們似乎可以簡單地理解成：這是因為我們已經從工業時代走到知識經濟的時代，必須提升或轉換既有的工作知識、技能和態度，才能夠適應新的工作環境。究實而論，過去幾年來，在公務人員培訓的主管機關的努力經營下，我國公務人力素質持續在提升中；但是，一如其他先進國家在公務人力培訓所面臨的瓶頸，使得公務人員訓練的實際成效一直受到質疑。這些瓶頸包括：訓練方式依舊過於偏重在教室授課（classroom approach）；不斷訓練員工，卻無法保證有效的工作移轉（job transfer）；員工有個別的訓練需求，但基於訓練成本的考量，培訓單位只能提供一體適用的訓練課程；受訓者期待與更多的學者專家和實務工作者接觸，培訓單位卻只能排定固定的講座和少量的個案教學（Sims, 2002: 196）。
更確切的說，長期以來，政府部門的訓練方案一直備受三類內部顧客的抱怨：其一，機關首長質疑員工訓練與組織績效目標間缺乏策略性的連結；其二，單位的管理者認為員工的訓練成效或訓練移轉並不顯著，且「過多的」的訓練衝擊單位的人力運用；其三，受訓者認為訓練內容不符個人的需求，機關首長和單位主管未必重視員工個人的生涯發展（career development），甚至未充分支持員工個人的訓練與發展（training and development）。而對於在機關中被認知為負責公務人力培訓的人事人員和訓練單位，也有一些抱怨：諸如，長官不支持，訓練預算嚴重不足；人事單位僅被視為幕僚單位，在未參與機關策略性決策過程的情況下，如何提出具有策略性的人力資源發展方案？人事人員本身的核心能力不足，無法勝任日益專業的訓練和發展方案的規劃與執行。
面對前述各類對於公務人力培訓的瓶頸和抱怨，或許我們需要重新瞭解政府部門現今所處的環境特質，以及比傳統訓練概念更符合當代政府部門需求的人力資源發展觀念，才能進一步突破過去的窠臼，有效提升公務人力素質，促使各項人力培訓方案能夠充分回應組織發展的需求。本文將依序討論知識經濟時代與人力資源發展的關係，政府部門應該如何改採顧客導向的訓練與發展方案，以及如何從傳統的訓練朝向學習型組織發展。
貳、知識經濟時代與人力資源發展
「知識經濟」這個概念雖然是在最近十年才在國內公務體系盛行，但知識經濟時代早在上個世紀第二次世界大戰後即揭幕。一九六九年，管理大師彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）即在出版的著作《不連續的時代》（The Age of Discontinuity）中提醒，知識資本將取代傳統的各項生產要素，成為唯一具有創造價值的根源。所謂知識經濟，就是將知識系統化地應用在工作上，知識工作者將成為此一時代的主要勞動力，擁有知識者將成為新的權力中心和領導者（陳琇玲等譯，2006）。未來學大師托佛勒（Alvin Toffler）認為知識與其他創造財富的資源及資產有極大的差異，包括：知識本質上無衝突性，知識是無形的，知識不是直線的，知識具關聯性，知識可相互結合，知識比任何產品更容易攜帶，知識可濃縮成符號或抽象概念，知識可儲存在愈來愈小的空間裡，知識的形式可以是外顯或內隱，知識很難封鎖卻很容易傳播開來（張美惠譯，2007：111-112）。知識經濟時代的來臨，除了衝擊著人類的經濟、社會、政治及文化體系，對於民主國家的文官體系也帶來巨大的挑戰。
彼得?杜拉克觀察到，在知識經濟為主流的「不連續的年代」，政府部門將因為對社會的回應力不足、績效太差而令公民失望；同時，他也強調在新的時代裡，我們需要一個有治理能力的政府，這樣的政府不會淪為「執行」單位，也不會淪為「行政」單位，而是個不折不扣的治理機關（陳琇玲等譯，2006：286）。顯見，政府部門在知識經濟的時代必須能夠從被動、缺乏回應力的行政官僚體系，轉化成為一個具備主動、回應力的治理機關，才能重新贏得人民的信賴。
實際上，彼得?杜拉克在一九六九年的觀察，到了一九八○年代，美國雷根政府也有強烈的感受，他曾向績效不彰的聯邦政府文官提出警告：當前美國人民不僅認為政府已經無法解決他們的問題，更認定政府本身即是問題；我們必須嚴肅地面對並處理此一「寧靜危機」（quiet crisis）。更具體地說，所謂寧靜危機，係指美國聯邦政府長期以來由於人事政策僵化保守，以致缺乏足夠的誘因來吸引優秀人才的投入與留用；加上漠視在職人員的進修與訓練，導致聯邦文官素質低落，無力因應日益複雜的公共問題與挑戰（Kettl and DiIulio, 1994: 13）。這樣的困境，到了一九九○年代的柯林頓政府也同樣遭遇到。若進一步反思，台灣的文官系統是否也存在同樣的寧靜危機？
一九九三年，柯林頓政府積極推動政府再造方案，方案本身除了遭逢分立政府（divided government）的困局，許多法案未能獲得國會多數黨共和黨的支持外，在推動諸多方案時也難以突破長期存在聯邦政府內部的寧靜危機。美國行政學者戚德（D. F. Kettl）即直接指出，柯林頓政府的政府再造方案忽略了組織是人所組成的事實，對於文官的培訓、領導力的培養、工作團隊的建立，以及建構學習型組織等有利於型塑企業型政府的組織發展策略卻相當匱乏。戚德認為要克服美國聯邦政府的寧靜危機，可從以下幾方面著手改進：（1）重新界定文官永業化的內涵，以更具彈性的人力資源管理策略，吸引更多人才投入公職行列；（2）支持公務部門的技術更新，特別是那些具有未來前瞻性的技術投資；（3）應加強文官訓練方面的投資；（4）人事管理局（Office of Personnel Management）應由人事政策管制機關，轉化為協助其他機關發展人力資源的支援單位，並賦予各機關在人事管理方面更高的自主性（Kettl, 1998）。
究實而論，戚德的第一項建議對於政府部門而言，相對於企業部門是較為困難的，尤其是在台灣，即使臨時性的公務人力、政府業務委外等逐年增加，但經由國家考試任用的公務人力仍是政府部門的主要人力資源，是以，彈性化的策略性人力資源管理方案，在我國大部分的行政機關仍有其侷限。相對的，戚德的第二、三、四項建議，在我國政府部門則具有較高的可行性和適用性；具體而言，我國政府部門如果能夠投入更多資源於公務人力資源發展（HRD），一樣可以達到有效提升文官素質的目標。
所謂人力資源發展，是一種運用策略方法來系統化地發展和人與工作有關的能力，並且強調達成組織和個人的目標（洪榮昭，2002：2）。一般人很容易將人力資源發展理解為訓練與發展，事實上，根據P. A. Mclagan在1983年所提出之「人力資源輪」（human resource wheel）模型，係將人力資源發展界定為：「整合並運用訓練與發展、組織發展、生涯發展等三要素，以增進個人、群體與組織效率的作為。」顯見，人力資源發展是人力資源管理的一環，且其兼顧到組織及其個別成員的發展需求。訓練與發展主要在改進員工的個人知識、技術、能力或態度（knowledge, skills, abilities or attitudes, KSAs）。組織發展是透過員工態度、價值與信念的改變，從而改善組織以達到變革目標的過程。生涯發展則包括生涯規劃和生涯管理兩個過程，前者是指員工個人在專業人事或組織的協助下，評估其技術與能力，以便建立一個實際的生涯計畫；後者則是包括達到這些計畫所採取必要的步驟，生涯發展與訓練發展有密切的關係，因為生涯規劃有部分要靠組織的訓練發展方案加以執行（引自李嵩賢，2001：8-17）。
根據Ronald R. Sims（2002）的觀察，美國政府機關的人事部門已經瞭解到進入知識經濟的時代，對於組織成員的訓練不能停滯在過去工業化時代的觀念與作法；同時，人事管理專家也意識到機關的成敗關鍵，在於組織成員是否具有能力去學習和更有能力去適應環境。近年來，政府機關已經充分認知，投資公部門的人力資源發展方案，將可獲致公務人員和政府部門雙贏的局面。前美國副總統高爾（Al Gore），二○○○年在終身學習高峰會上提到：過去，土地和資金是主要的策略性資源；今天，知識才是我們主要的策略性資源，且學習是我們關鍵性的策略技能。換言之，政府文官在知識經濟的時代，必須學會如何學習的技能，才能適應新時代環境的挑戰；而對於負責公務人力資源發展的人事部門而言，也必須從給予文官訓練，提升到能夠協助機關成員自發學習，乃至成為機關轉換為學習型組織的支援單位。
參、顧客導向的訓練與發展方案
觀察國內的情況，儘管目前台灣的公務人員訓練單位較之過去已有很大的進步，但美國政府機關在導入人力資源發展模式的經驗，仍可進一步作為我們的標竿學習對象。Ronald R. Sims（2002）的觀察發現，近十年來，美國政府部門的訓練內涵也正在轉變中，其主要特徵包括：其一，將公部門組織轉換成學習型組織，包括注重將人員之訓練目標與組織的策略目標相結合，運用教育設計的流程方法來確保訓練的成效，以及利用標竿學習的方式來激發機關間的相互學習。其二，人事部門是業務部門的策略夥伴，人事部門必須協助找出組織成員在達成組織目標時所出現的能力落差點，並以此作為訓練發展的根據。其三，運用訓練發展和生涯發展方案，以作為組織變革的催化劑。其四，強化機關之間的合作，相互分享訓練資源。其五，運用網路學習、遠距教學和互動式學習等新技術，以增進組織成員即時學習的機會與途徑。其六，增進訓練成果的可被測量性和課責性。
Ronald R. Sims（2002）同時也強調，人事部門必須嘗試由傳統的訓練途徑轉換為以顧客為導向的訓練途徑，否則政府部門的人力資源發展難有突破性的進展和較為具體的效果。他分析，傳統和顧客導向訓練途徑兩者間的主要差異包括如下幾項：（1）傳統的訓練途徑係在單純地執行訓練方案，顧客導向的訓練途徑則在一開始就會注意到受訓者的感受和需要；（2）前者係著眼於短程的訓練規劃，而後者則兼顧到長程的教育訓練及生涯發展；（3）前者係「餵」課程給受訓者（“you take what I offer”）或讓受訓者只能在訓練項目中挑選課程（“choose from our menu”），而後者是盡量設計受訓者在實務上所需要的訓練課程；（4）前者的訓練目標僅反映出訓練人次和訓練課程數量，後者的訓練目的則在於滿足受訓者的實際需求，以及能否產生有效的訓練移轉，進而對機關組織的實際績效產生作用。
除了注意到受訓者的需求外，政府部門在規劃人力資源發展方案時，也不能忽略管理者（受訓者的主管）和機關首長這兩類內部顧客的需求。管理者往往對傳統的訓練途徑抱持消極的態度，因為傳統訓練過度依賴教室授課，人員調訓意味著單位人力緊張。面對此一困境，可多規劃運用資訊及通信科技，讓員工能夠在不離開工作崗位的前提下，自由調配時間進行學習；另外，亦可藉由團隊學習的方式，在單位內建置各類與工作息息相關的學習圈，讓組織成員能在工作中獲得訓練，若因所涉專業知識技能已非內部指導者所能擔綱，則可邀請外部專家學者「到府服務」。
再者，在機關首長的需求方面，隨著加速政府組織改造的步伐，未來各機關均將面臨密度極高的組織變革工程，人事部門確實應該加強運用人力資源發展模式中的訓練發展和生涯發展方案，輔佐機關首長達成組織發展的任務。同時，對於機關首長質疑員工訓練與組織績效目標間缺乏策略性的連結，人事部門在規劃人力資源發展方案時，應時時注意此一問題點，並藉由組織校準（organization alignment）的程序來縮小其間的落差。組織校準所強調的是系統、全觀及整合的觀念，亦即人力資源發展方案只是組織變革過程中的一部分，方案規劃及執行者必須能夠持續與組織變革的其他要素、議題相連結，以避免人力資源發展方案與組織的觀念、賦能（enablers）、結構、文化及核心職能（core competencies）等之間出現落差。所謂觀念是指組織的願景、任務及策略；賦能是指人員、流程及技術所發揮的效率與效能；結構是指財務、人力資源及設施等功能的協調整合；文化是指組織的健全體質，亦即能否型塑出讓員工肯做且能做的氛圍；核心職能是指達成組織目標所需要具備的能力（IPMA, 2002: 11）。
最後，值得注意的是人事部門及人事人員的核心能力問題。作為機關人力資源發展方案的規劃及執行者，如果本身的核心能力不足，如何能夠擔綱相關工作及任務？人事行政學者Carolyn Ban觀察美國政府機關的人事部門，發現一九八○年代以後，其角色職能已有明顯的變化，且至少浮現出三種新的職能模式：（1）顧客服務模式（customer-service model），即人事部門不僅履行其傳統的業務範圍，同時更重視執行其職能的效率與品質，並強化其對主要顧客——機關管理者的回應力。（2）組織發展或專業諮詢模式（organization development or consulting model），這是人事部門的新職能，其必須能夠提供機關管理者的專業諮詢，並協助管理者處理更為廣泛的組織發展議題。（3）策略性人力資源管理模式（strategic human-resource management），即人事人員成為機關管理團隊的必要成員，並致力於將人力資源政策與機關的任務、目標及相關政策連結起來（Ban, 2002: 10）。前述三項職能模式，實際上即可作為人事人員建立核心能力的基本構面。
肆、從給予訓練到自發學習
學習是培訓的中心歷程。公務人員的培訓是成人的學習活動，根據心理學家Malcolm Knowles的學習理論，成人的學習過程與兒童不同，兒童的學習是依賴的，而成人的學習是自發的（self-directing）。成人學習的設計應包括以下特點：（1）以問題為中心，而不是以內容為中心；（2）容許並鼓勵學習者積極的參與；（3）鼓勵學習者將過去的經驗引進學習的過程，以便藉由新資料、新問題來重新檢討經驗；（4）學習的氛圍必須是講座與學員及學員與學員間的相互合作，而不是權威取向；（5）規劃與評估都是學員與講座之間相互的活動；（6）評估的結果會造成需求及興趣的重新檢討，應藉此反饋重新設計新的學習活動；（7）學習活動是經驗的積累與轉化，而不是片面的傳承或單向的吸收（引自李嵩賢，2001：35-45）。從上述文官培訓或學習的內涵及特點來看，政府部門的人力資源發展方案不僅須朝顧客導向的訓練途徑發展，同時也應該運用成人的學習原理，將人力資源發展方案的設計從給予式的訓練轉換至引導受訓者的自發學習。
未來學大師托佛勒夫婦（Alvin & Heidi Toffler）在二○○六年新著《Wealth 3.0財富革命》中，有一節提到「窮孩子玩電腦」的故事：物理學家米特拉（Sugata Mitra）任職於印度新德理一家軟體製造商與電腦學校，有一天他在公司鄰近的貧民窟的石牆上，安裝一台附有觸控板的個人電腦並接上高速網路，沒多久，貧民窟的孩子們發現了這部電腦。其中有幾位六至十二歲的小孩，不但沒有破壞電腦，反而玩了起來。不到一兩天，他們互相教導，學會拖曳、放下、開啟新檔案與資料夾等操作方式，還會上網。他們同樣沒有教室，沒有考試，也沒有老師。他們在三個月內創造了一千多個檔案，看了迪士尼的卡通，玩線上遊戲，在電腦上作畫，看板球比賽。剛開始是個別探索，繼而會互相分享心得，這些孩子發展出實驗設計者米特拉所謂的「基本電腦能力」（張美惠譯，2007：218）。
上述故事反映了好奇心和學習動機是啟動人類學習的重要元素。長期以來，政府部門的培訓方案過於執迷於權威式、「餵養」式的練訓途徑，而忽略掉激發受訓者的學習動機才是開啟人力資源發展的第一道門。學習是人類在適應環境時所產生的行為、認知或態度上的改變。學習的特點包括：（1）改變（change），這些改變或起因於某些新的技術或知識（例如新的會議管理技巧），或為了修正某些既存而不盡完善的事物（例如修正文書作業流程）。（2）學習所引發的改變必須能夠持久，至少直到讓我們可以確認此項學習活動有具體效果，例如受訓者花了半天學習上網搜尋資料，並學習如何加以分類、建檔及儲存，而在隔天他回到辦公室後，確定已經能夠應用在工作上。（3）學習的重點包括行為、態度或認知，最好三者都能獲致預期的改變。（4）最後，學習的結果必須能夠讓個人適應環境；並且，學習所獲致的改變不能歸因於成熟或暫時性的效果（例如疲勞或藥效）（DeSimone and Harris, 1998: 56-57）。
美國人事管理學者Ronald R. Sims（2002）認為，政府部門的人力資源發展方案必須從傳統的訓練途徑轉換為即時性的學習（just-in-time learning），否則難以回應迅速變遷的公務環境。長期而言，政府部門面對組織變革或組織發展的需求與壓力，轉換成學習型組織已成為必然的趨勢。他同時也強調，人力資源管理部門不僅要辦理訓練，也必須協助各部門朝自發性學習方向努力。訓練和學習的差異在於：訓練僅著重在短期，而學習則著重在組織成員的終身學習與發展；訓練往往受限於特定地點和時段才能實施，學習則可在任何時間和場所進行；訓練僅能從事某些技能的培養，學習則強調組織成員核心能力的建立；訓練是以講座為中心，受訓者僅能被動接受講座所傳授的知識，而學習是以學習者為中心，並著重在激發學習者自發學習。
伍、結語
在知識經濟的時代，誠如彼得?杜拉克所觀察到，政府將因回應力不足、績效不彰而令人民失望。當代民主國家的政府部門，如果想要提升施政績效、走出寧靜危機的陰霾，落實人力資源發展方案、投入更多的預算用以培訓公務人力，絕對是三贏的策略：除了文官和政府雙贏外，民眾也將因此而獲得較高品質的服務。此一境界正是近年來有識者所追求的「善治」（good governance）。
本文從政府內部顧客對文官培訓現況的各類抱怨談起，依序論述知識經濟時代與人力資源發展的關係，主張政府部門應改採顧客導向的訓練與發展方案，最後強調政府部門應該跳脫傳統訓練途徑的窠臼，並朝向學習型組織方向發展。其中，最為關鍵的是，負責文官培訓的部門應該認知到公務人員的訓練是一種成人學習的活動，唯有將被動式訓練導向自發性學習，政府所投資的訓練經費才能有效轉化成人力資本（human capital），而人力資本正是知識經濟時代的利器。
劉坤億 現任：國立臺北大學公共行政暨政策學系副教授
＊輕鬆一下
有一天，小明他們班的老師突然說要小考，
小明因為功課不好，所以就在開始考試之前，粉兇ㄉ跟前面同學說： 「等一下考試ㄉ時候，我如果踢你椅子，你就給我瞄一下，不然就修理你!」
開始考試了，小明趁老師不注意ㄉ時候趕緊踢了一下，前面的同學猶豫了一下，但是沒反應。小明一氣之下，大力的踢了三下。
結果，前面的同學就....就........喵~喵~喵~~~~。
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