彼得．聖吉( Peter Senge )：讓自己成為辦公室變天種子
十年前，彼得‧聖吉開啟了「學習型組織」的觀念。十年後的今天，聖吉說：大型企業想要改變，就必須停止像技師般的思考，而要像“ 園丁 ”。
差不多十年前，聖吉出版了《第五項修練》，這不僅是一本企業暢銷書，更是一項突破，讓聖吉躋身重要管理思想家之列。聖吉創造出一種改革語言，在各種企業中從事改革工作的人，都可以使用。而且，聖吉也創造出一種人性工作環境的願景，創造出企業學習的願景。
「學習型組織」不僅引起全球風潮﹐天下雜誌也在八年前引入台灣﹐成為許多企業的變革運動。
但是，這個風潮一路發展到今天，面臨了幾個路障，減低了它的席捲速度。接受《第五項修練》的人有時候會面臨挫折，無法成功帶動變革，甚至因為嘗試變革而失業。
現在聖吉與同事出版了一本新書《變革之舞》（The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organization）。提出企業希望變革，就必須停止像技師般的思考，而要像園丁。「我們的思考方式必須比較不像管理者，要比較像是位生物學家，」聖吉指出。CHEERS取得美國《高速企業》雜誌專訪彼得．聖吉的獨家授權，與讀者分享如何學習變革，讓自己成為辦公室變天的種子。
Q：如何更深層剖析企業的改革？
A：我們正目睹一場時代的轉變。我們所面對的挑戰，是從將組織視為機械，轉變到將組織視為自然的化身。我們必須了解，我們是自然的一部份，不是獨立於自然之外的。這種轉變我已經思考了二十五年，甚至更久。
在機械時代，企業變成了一部機器，一部賺錢機器。這也是德赫斯（Arie de Geus）所寫的《長壽公司》（The Living Company）一書中的重點。諷刺的是，「企業」（company）一詞與機械的觀念極不協調。追溯「企業」一詞的起源，要比機器興起的工業時代早了許多，與「同伴」（companion）一詞有著相同的字源，蘊含有福同享、有難同當的意思。
但是，在工業革命的過程中，「企業」一詞的人性含意就改變了，變得愈來愈像機器。將企業視為機器，最主要是因為行得通。有設計機械的人，將機械組裝、設定、運作，他們是開創者；有操作、控制機械的人，他們是管理人；有擁有機械的人，當機械正常運作時，就會帶來收益。這些談的都是控制。所謂好機器，就是操作機器的管理人能夠控制、並為擁有機器的人服務的機器。
●改變「企業如機器」的思維
「企業如機器」的模式，正符合人們看待、運作傳統企業的方式，當然也符合人們改變傳統企業的思路：當公司出了問題，你就要去改變它、修理它。你可能會請來一位修理技師，換掉企業破損的老舊零件，裝上能夠修復企業機器的新零件。這也就是我們需要「變革觸媒」的原因，我們需要能夠「驅動變革」的領導人。
但是，回頭看看所有的資料，發現大多數的改革都不是非常成功。第一個解釋是：企業其實是活生生的有機體，而不是機器，或許可以解釋為什麼產生變革這麼難。
把企業看作機器，可能會阻礙人們改變，或者是使得改變更困難。我們不斷找技師進來，但我們需要的卻是園丁；我們不斷努力帶動變革，但是我們應該做的卻是培養變革。令人驚訝的是，這種機械心態同樣困擾著希望透過「學習型組織」達成「人道改革」的人，以及希望以購併與組織重整帶動傳統改革的人。
Q：機械心態對達成變革，到底有什麼錯誤？
A：要了解犯了什麼錯誤，最簡單的方式，就是看看我們的人際關係。在一般的人際經驗中，我們知道以類似機器的方式彼此接觸，就有麻煩了。改變關係的過程，要比更換汽車爆胎複雜多了。改變關係需要有改變的意願，需要開放、互惠的態度，甚至必須有一種脆弱感。要改變，就必須願意被另一個人影響。但是你換輪胎的時候，卻不必受到你那輛破車的影響。我們與機械的關係完全不同，機械運作不良時，我們絕對會認為汽車應該修理。但是如果我們試圖「修理」人，那就麻煩大了。
我們都知道，如何創造與培養親密的友誼與家庭的關係。但是當我們進入組織領域，就不確定該援用什麼觀念了。我們該引用機械的概念嗎？畢竟日常生活有一大部分是與電腦、錄音機、汽車、自動提款機互動。我們該借用生命體系的觀念嗎？畢竟我們日常生活中，許多時間是花在與家庭、朋友、同事的互動上。
有些人堅定地站在「人」的這一邊，他們多半是人力資源人員與部門經理人。他們了解：關係、團隊、互信是成功運作不可或缺的要素。但是高階經理人經常脫離了企業的日常工作，從數字、財務報表、交易前景的角度來看組織。在高階經理人心中，首屈一指的變數是企業的股價。這種觀點使得高階經理人疏離了企業中生命、人性的觀點。這會使人們在最後得了組織精神分裂症，有些人把企業當作機器來運作，有些人卻把企業看作是混亂、有生命的世界。
●企業是自然的一部份
Q：視企業為自然的一部份後，會有什麼不同？
A：這會徹底改變你對關係與變革的想法。如果透過機械的鏡片來看組織，就會產生試圖以正式改革計畫來帶動變革的領導人；如果透過生命體系的鏡片來看，就會產生將變革視為不斷成長的生命體的領導人，他們想的不只是「改變」事物。大自然的演變並不是機械性的改變，大自然不會「拔掉」老的、換上新的。新生命會逐漸成長，最後取代了老生命。
在人的行為上，也可以看到相同的情形。如果新行為比舊行為更有效，那麼新行為終究會勝過舊行為。這種洞見為我們開了一條思考企業變革的不同道路：如果將組織改革視為不同力量相互的影響、長出新的事物，又會如何？
看看大自然，沒有任何生命是一開始就很大的，生物都是從小開始；沒有人「負責」帶動成長，而是由許多不同的力量的交互作用，而產生了新的成長。這些不同的力量可分為兩大類：一個是自我增強的力量，這個力量引發成長；另一個是限制成長的力量，這個力量阻礙成長、甚至讓成長完全停止。成長就是在這兩種力量的交互影響下開始。
再看看組織。將企業視為自然的一部份後，第一點不同，就是我們如何界定「結構」。《第五項修練》提出借自系統動力學的觀念，從系統內回饋的互動角度來看結構。然而現在，我們對結構的新定義是「彼此相互依賴的模式」。
再從家庭關係的例子來想，把企業中的關係撇在一邊：在家庭中，大家以可預期的方式相互連結，這種連結形成一種模式，定義了關係的結構。這些模式包括規範、期望、理所當然的溝通習慣等。但是，這些模式不是固定不變的，更重要的是，這些模式不是先天預設的。最後，我們家庭的結構就是每個人一路走來所做選擇的總和，是我們「塑造」了自己的家庭。
●「英雄型總裁」的危機
這個觀念可以直接套用在我們對領導的觀念上，尤其適用於「英雄型總裁（CEO-as-hero）」的觀念。其實英雄型總裁的模式，只會助長反改革的力量。如果組織是英雄型總裁模式，就會將組織看作小孩子，組織中的其他人都停留在發展階段，不能接受「自己創造改變」的可能，這也使得高階主管無法做出真正有助於重大改革的貢獻。英雄型總裁的模式，只會使得組織愈來愈需要英雄型的領導人。
Q：質疑領導英雄的觀念，又如何能促進改革？
A：深層的改革只可能來自真正的個人成長，來自個人的學習與取捨。這種成長所繁衍的改變，卻往往被大部分高階經理人的機械心態以及英雄型領導人排除掉了。英雄型領導人是「有答案」的人，組織中其他大部分的人無法持續變革，是因為他們工作是出於順從，而非出於全心投入。只有在人們真正關心你要求他們做的事情時，才會全心投入。因此，如果你創造的是順從傾向的變革，儘管可能得到若干改革，但卻同時排除了能夠引發全心投入的深層改變，也阻礙組織成員自發性的改變。
最後，你創造出的只是一種「癮頭」，就是大家只會在被要求改變、或是被迫改變的時候，才會改變。結果大家只會更依賴由上層帶動的改革。
Q：如果英雄型領導人的觀念會將我們帶往錯誤的方向，那正確的方向是什麼？
A：首先，我們對領導毫無概念。我們用「領導人」一詞來代表「經理人」，以為領導人就是在高位的人。這個定義顯示領導與職位同義。如果領導與職位同義，那麼領導的作為就不重要了，重要的是領導佔有的位置。如果你將「領導人」界定為「經理人」，就也完全否定了組織中其他人成為領導人的可能性。
●找出創造價值的核心人物
我們從一個個的案例中學習到：如果你想要有真正的、重大的、持久的改革，你需要有智慧、能全心投入的部門領導人。找出創造價值的核心人士：設計、製造、銷售產品的人，提供服務的人，接觸顧客的人。這些創造價值的活動，都是部門主管的管轄範圍。如果部門主管不改革，改革就不會發生。
第二，在一些組織中，我們發現第一波的改革活動，在某種程度上會帶動第二波的改革努力。原始的改革團隊會孕育出第二個團隊，新做法就會逐漸遍佈整個組織。這到底是如何發生的？我們找出了所謂的「播種者」，他們是內部網絡的中心，知道如何讓一個人去影響另外一個人，知道如何建立非正式的團體，更重要的是，他們創造出工作團體，這些網絡代表第二種形式的領導。我們也發現有些經理人的領導方式更成熟、更深入，而不僅只是扮演英雄，他們主要是扮演教練或是導師的角色。
從這些觀察中，我們發展出自己的「領導人」定義。對我來說，領導人一詞最簡單的定義是：「產生變革的能力」，他會說「我們過去是那樣做，現在我們要這樣做」。根據我們對企業的觀察，可以找出三種領導團體：部門主管、內部網絡中心或是團體建立者、經理領導人。要有重大的變革，你就必須創造這三種團體的互動，其中沒有任何團體可以互相取代，每個團體在改革中都不可或缺。
●所有變革都必須由小而大
Q：創造變革最好的方式是什麼？
A：我從來沒有看過一個成功的組織學習計畫是由上而下的，絕無例外。相反的，我們看到每一個持續、擴散的改變過程，都是由小處開始。通常這樣的改革計畫都是僅由一個團隊開始，它可以是任何一個團隊，包括經理人團隊在內。例如在殼牌石油（Shell），就是由一個高階團隊開啟了關鍵的成長繁衍工作。經過一年左右的時間，改變擴散到一百五十位高階經理人，這些經理人再過濾出他們自己的想法，然後再形成新的團隊。
而在福特，則是由兩個團隊幾乎齊步並行開始改革。開始時改革幅度很小，然後一個接一個，當改革開始成為主流，網絡成形，就會將改革擴散到更廣大的團體。
就如同大自然的生命都是從微小的型態開始生長，創造變革也都是由一個小小的先導性實驗團隊開始，也就是一個成長的種籽。你在構思實驗團隊時，必須要做一些選擇，以便團體運作順利。
第一個選擇要回到前面的「順從vs.全心投入」的問題，要思考：這個改革是被權威帶動，還是被學習帶動？這個選擇是決定改革行進的主線。此外，還要選擇增強改革動力的因素，包括新觀念、基礎結構的創新、理論、方法與工具。
●激發團隊成員的熱忱
Q：組成了實驗團隊後，下一步是什麼？
A：讓我們再以自然為仿效對象，你會自問：「種籽得以發揮潛能、成長茁壯的自我增強力量是什麼？種籽落入土壤之後，影響種籽成長的限制成長力量又是什麼？」
幫助實驗計畫生根發芽的自我增強因素有好幾項，個人利害就是其中之一。人們看到其他同事認真，他們就也會希望成為全心投入網絡的一份子，這會帶來實質的商業結果，所以值得參與。但是，最主要的增強因素是聽到其他人說他們找到一個更好的工作方式。大部分的人都喜歡與一群彼此信任的人一起工作；大部分的人都喜歡在走出會議室時，深信剛剛解決了一個重要的問題；大部份的人都喜歡樂在工作。說來可能不稀奇，但是我們一而再、再而三的看到，任何改革過程最初的興奮劑，都是個人熱忱，而且個人熱忱會自我增強。人們工作不一定想要「有一個願景」或是「展開一場對話」，大家只想成為一個樂在工作、做出令人自傲成績的團隊中的一份子。
但是，即使實驗團隊有成長的潛力，也並不保證一定會有成長。所有的實驗團體都會面臨「開始的挑戰」，也就是最初限制成長的力量，可能使成長無法真正開始就枯萎了。
例如，如果團隊成員沒有時間全心投入變革、沒有時間每週聚會、沒有時間一起思考，團隊再有希望也沒有用。學習固然需要時間，但是最後這些時間一定會賺回來。大部分的團隊都浪費了很多時間，但也因此有了更好的學習能力，比以前有更好的生產力。不過首先就要能夠投資時間。
另一個限制成長的重要潛在因素，就是改革的努力必須與「人」有些關係，必須對「人」產生影響。工程師為什麼必須學習說話？為什麼要在意溝通技巧？可能是組織碰到的某個技術問題，其實並不是真正的技術困難，而是因為內部溝通不良而導致爭端，因此不能創造解決方法。重點不是學習如何說話，而是投資一些時間，幫助大家改變合作的方式。
●讓企業老幹長出新枝
Q：《第五項修練》問世已經十年了，你認為大企業能改變嗎？
A：組織學習，是藉由成長發展出某些新事物的知識。新的成長會由何處開始？通常開始於老舊之中。新生命往往是從老舊生命中長出來的。那老舊生命將如何回應？唯一實際的期待，就是傳統的管理體系，就如戴明常說的，將會更努力、更努力地自我維持。但是新生命不一定要與老舊生命開戰，不一定要成為信與不信之間的對抗。無論如何，工業時代的管理、工業時代的生活方式，都不會繼續下去，工業時代是無法維持的。它在生態的觀點上無法持續，在人性的觀點上也無法持續。
所以改變必然會發生，唯一的問題是如何改變。我們一旦走出機械心態，就可能會發現新的成長與改革的天賦能力。然而在我們發現新能力之前，改革都是不容易的。
本文經美國《高速企業》授權獨家編譯
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