＊董事會、CEO應如君子之交
講到董事會的運作，先問問各位在場的同學，你們所知道董事會的功能為何？(學生回答：擬定經營方針、任免重要主管)，這個書本上的答案非常完整。我要倒問你們，如果沒有董事會，這個公司會變成怎樣？我認為這個公司首長會變成獨裁者，一個國家的獨裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的CEO如果太過獨裁，公司內完全制衡的力量比較少，會讓CEO為所欲為，公司變成私利，這樣的例子發生很多。好的董事會與CEO是相輔相成的，他們之間的關係既不是敵對，也不是橡皮圖章，所以這也是為何好的董事會並不多見。良好的董事會與CEO的關係，其中有些張力(Tension)，但是董事會支持CEO到一個相當大的程度。
董事會可說是CEO的諍友。至於CEO對董事會，應視為可敬的諮詢對象，但CEO要有主見，要適當扮演強勢領導的責任。CEO與董事會之間是種君子之交淡如水的友誼，如果一天到晚吃飯聊天也不是好事。至於董事會的職責，第一就是監督公司大方向的運作，但是不看細部的決定。第二是任免CEO的決定，這也是董事會的後法寶，要是董事會無此職責，只不過是個顧問會而已，這個任免權也是所有健康關係的起端。接著我想談談台灣企業與國外企業董事會不同的地方。
最大的不同就是台灣很多是家族企業，公司的Owner控制董事會，這樣並沒有不好，董事會要聽從Owner的指示原則。另一個不同的地方，就是台灣企業就算不是家族企業，很多也是由大股東控制董事會。歐美的董事會成員大半由CEO聘任，酬勞不高，是一種榮譽職，我自己也曾擔任很多公司的董事職務。歐美大公司持股者大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經營。雖然國外的董事會成員是由CEO聘任，但是好幾家大公司如IBM或美國運通，也有CEO被董事會要求辭職的例子。
論溝通溝通是一種「乘數」的效果，你的學問及本領要發揮到最終的效率，就要靠溝通。我要建議特別是各位仍然在學的同學，你們年輕更為重要，不要因為溝通不良，讓多年學習的專長無法發揮。溝通的基本方式，就是有一個「發訊者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應一些回饋給發訊者。
在這個模式中，收訊者的能力與發訊者的能力同樣重要。常常有人問我成功的原因為何，我想我「收訊」的能力已培養了很多年。我相信「你聽的越仔細，就會越累」。我聽訊息比我講話累得多，陪養你「收訊」的能力，聽完了「累不累」是一個判斷的標準。有關「收訊」能力的測驗，第一個是「我講話時，他會不會打斷我？」打斷話的人既不禮貌也對自己不利，因為他打斷我，他以為知道我接著要講什麼可是90%他都猜錯，我就提醒他們「那你以為我要講麼？」還有一點，就是有些人常常在聽到一個訊息時，因為裡面有批評的言辭，所以一聽到批評，就開始想該怎樣去辯護，下面的訊息就聽不進去了。好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心。
至於發訊者，「做簡報」是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做簡報的意思。發訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個條件是沒有替代品的，你不徹底了解就沒用了，即使你是多麼口若懸河。第二就是要「知道對象」。
各位事業中絕大多數的時間是與不太認識的人溝通，要盡可能知道對方的背景、喜好及要解決的問題。兩個禮拜前我去台積電的美國分公司，要會見一位大公司的CEO，我以前不認識他，但是這一陣子的商業雜誌中有很多他的報導介紹他的背景、抱負，我就印起來發給一起去會見他的人。「知道對象」有很大的用處，如果他不是技術背景，我老與他談技術是對牛彈琴，如果他是技術背景出身，我與他談技術就是投其所好。越重要的對象，溝通起來也越花時間。如果你不知道你收訊者的背景，我的原則是「從不高估你對象的專門知識，也從不低估對象的一般智慧」。
發訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的簡報。其次還要提醒自己隨時遵守時間。總之，溝通模式中無論是發訊者或收訊者，都是可以訓練的，這不是天生的天賦。我把大專以上人士溝通的層次分為三級，一個是Expressive(辭能達意)，一個是Articulate(能言善道)，還有就是Elegant(辯才無礙)。據我觀察，在台灣能以中文「辭能達意」者有85%，英文有15%，中文「能言善道」者大概10%，英文僅有1%，而中文「辯才無礙」者是鳳毛麟角，英文達此程度者就更少了。美國政治界如柯林頓是在能言善道與辯才無礙之間，雷根則是辯才無礙型，同樣的還有甘迺迪及二次大戰時的邱吉爾。總之，我送給大家的忠言是「努力訓練自己達到溝通的最高境界」。
＊學習曲線謹慎應用 企業獲益不淺
市場佔有率重要的根據來自學習曲線，最初是在1960代末期至1970年代初期發展出來的，大概有6年時間中，市場佔有率與學習曲線理論大篇幅出現在知名企業管理週刊中，如火如荼非常熱烈，就像近幾年來的X、Y、Z理論或企業再造等。
這些理論其實都有限制，如果你不真正了解或用錯地方是很危險的。以下我要講的故事不是小說情節，是歷史上實際真正發生的，其中很多人喪失了他的財富和事業，也有人藉此竄起，不過他們興起也是短暫的，後來又被更新一批取代，短期的勝利者沒有獲得真正的勝利，第一批的失敗者又找到他們的歸宿。首先這是一個學習曲線，這個圖形有簡單的物理意義，就是每一次累積量增加一倍時，成本就降低30%，這個學習曲線的產品就是動能隨機存取記憶體(DRAM)。現在假設有兩家IC公司A及B(見表)，在第1年進入產品市場時，2家平均擁有市場佔有率，生產的成本也一樣，售價為200元，但是A公司卻將毛利1000元轉為研發費用，以開發可以減低生產成本的技術，但淨利卻變為零，Ｂ公司因為第1年就賺了1000元，所以很高興的慶祝。
假設第二年市場成長了50%，A公司因為研發先進技術降低成本，所以將售價先砍一半到100元，市場佔有率提高了，B公司只好跟著降價，同時也開始投入1000元的研發經費，所以該年2家公司的淨利都是負數，Ａ公司虧140元，B公司虧700元。到了第3年，Ｂ公司總經理涕淚縱橫的辭職了，換了一個新總經理來，但是Ａ公司因累計產量增加，市場佔有率再上升，依據學習曲線成本再降，因此售價也再砍一半至50元，二家公司這年也同時投入1000元進行研發，不過這年Ａ公司虧415元，Ｂ公司虧1045元。 這樣發展到第3年結束時，B公司因為一直虧錢，且數額一直增加，公司士氣大壞，他們自己知道在打敗仗，市場佔有率一直下降，價格主控權又在Ａ公司手上，就決定不做了。所以第4年時，Ａ公司擁有百分之百的市場佔有率，他不用再調降售價，這一年他淨賺了1700元，總經理因為策略成功晉升為總裁，一切彷彿雨過天青。
這個故事就是1984到1986年之間的全球DRAM市場競爭，其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美國DRAM商，在那之後美國只剩下德儀和美光二家。但是雨過天青的時間很短，假設以上的故事是舞台劇的第一幕，那第二幕上演的就是美國人用反傾銷法影響日本人的策略，造成另一群團體受益，幾年之後，韓國人變成Ａ公司，日本人變成Ｂ公司，戲碼到現在還在上演，而台灣也在其中插一腳。
我們來看看學習曲線要點：
第一， 它與經濟規模無關，經濟規模是另一回事，經濟規模是靜態的，僅是一時的成本降低，但是學習曲線是動態的，累積的量大才有可能降低成本。
第二， 累積的量會給予廠商減低成本的機會，但並不是自動減低成本，以前以為拿到市場佔有率，成本就自動降低，這觀念也不對。
第三， 學習曲線較適於應用成長快速的產品市場，快速成長就把時間壓縮了，累積產量加1倍只需要1年，成本變化降低就非常快，假如是很靜態的市場，要10年以後累積量才加1倍，那很多人都有時間趕上。
第四， 所以快速成長市場中時間被壓縮，學習曲線應用最為適宜。
第五， 市場區隔非常重要，但是DRAM的學習曲線不能應用在微處理器或邏輯IC或晶片組上。
第六， 後進市場者不必從頭開始學習，例如日本人做DRAM後，很多技術都非正式的流散，韓國廠就拿到了。
第七， 學習曲線會因為通貨膨脹而自動調整。
我相信晶圓代工業是可以獨立出一條學習曲線的產業，所以晶圓代工業是要考慮市場佔有率的。DRAM也一樣，監視器、主機板不同產品都有其學習曲線。學習曲線祖師是Boston Consulting Group，我在此理論剛開始時就參與，因為他們以德儀的經驗(data)來發展，德儀那時以學習曲線贏得的勝利就是雙極體IC，德儀在那時應用學習曲線的成績絕對可以拿A。
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