icom頻道-大和酵素 ※ 最成功的生意人，就是緊緊捉住舊東西直到它不再適用，並且在新事物出現時能立刻把握的人。 ※『企業就是要不斷找到對的員工，要敢讓員工走。沒有資遣員工的主管，不是真正的領導人』。 ※「再多一點努力，就多一點成功！」聽過「百分之一百二十哲學」嗎？就是「百分百的努力」還要加上「百分之二十的勉強」

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行銷金律之五　少了策略行銷只是促銷

絕症五：眼裡有成長目標，心裡沒經營邏輯

症狀：
●行銷計畫中，沒有正確的要素或邏輯。
●行銷計畫不能做財務模擬
●行銷計畫中缺少應變規劃。

行銷計畫中，沒有正確的要素或邏輯

只要請一家公司拿出一些最近的行銷計畫，就可以知道這家公司行銷規劃的能力有多差。許多企業的行銷計畫包括很多數字、預算與廣告，卻缺乏明確而有力的目標、戰略與戰術說明。即使目標明確，也缺乏強而有力的戰略，即使計畫中說明了戰術，卻跟戰略完全沒有關係。

若請一家公司拿出相同產品去年和今年的計畫，我敢說這兩種計畫裡，戰略和戰術都一樣。明白的說，新計畫幾乎跟舊計畫相同，其中沒有新思維，企畫人員為了保平安，依樣畫葫蘆，忽略了市場的新狀況，忽略需要新戰略的事實，也忽略了行銷工具的效率已經改變。

行銷計畫不能做財務模擬

計畫需要納入銷售——結果功能，也需要納入成本功能，以便估計產品性能、價格、廣告、銷售人力多少、以及促銷組合任何變化的結果。

行銷計畫中缺少應變規畫

每個計畫的基礎，都是一套跟市場環境、競爭行為與成本有關的假設。你們的計畫中，是否預見一些不同狀況，提出因應之道？如果經濟突然陷入衰退，你事前是否設想計畫中應該有什麼改變？

解決之道：
● 建立一種標準計畫格式。
●要求經理人做彈性預算。
●訂定年度獎勵計畫。

建立一種標準計畫格式

行銷計畫應該結合下列要素：狀況分析；優缺點、機會與威脅說明；主要問題；目標；戰略；戰術；預算與控管。確定每一個階段都接續前一個階段。狀況分析可以釐清公司的主要優點、缺點、機會與威脅，進而訂出正確的目標。戰略要能夠保證達成目標，戰術要能夠實現戰略，戰術與成本加總在一起，就變成預算要求。控管的目的是要查證計畫是否達成目標，半途是否需要改變。

要求經理人做彈性預算

經營階層通常會訂延伸式（stretch）目標，例如要求經理人「把今年的業績提高十％」。難怪經理人會要求預算增加十％，但是經營階層可以拒絕，命令經理人在不增加預算的情況下，把業績提高十％。

彈性預算應該是比較好的制度，經營階層應該問經理人，增加二十％預算後，能夠達成什麼目標。經理人應該說明要怎麼運用額外的資金，也要說明他們自認業績和利潤會增加多少。

經營階層應該要求這些經理人，公司如果被迫把他們的預算減少二十％，他們的業績會有什麼變化。有些經理人會驚惶失措，說業績會大為減少，也有經理人說，業績會小幅減少。經營階層可以利用這種資訊，重新分配公司資金，給自認預算增加可以發揮最大效用的經理人，而那些認為預算減少會使業績受到最大傷害的經理人，預算應該減少。

彈性預算的可行性有多高，要看個別經理人提供的估計可信度有多高而定。開始時，經理人可能誇大預算增加後可以得到的成果，或是誇大預算減少時的損失。但是經理人要為成果負責，一再採用這種制度後，就會了解哪些經理人能夠精明的預測結果，哪些經理人不值得信任。

訂定年度獎勵計畫

公司每個部門應該表揚在負責範圍內提出最好構想的人，行銷部門應該根據每年第一流的思考以及在市場最成功的標準，表揚提出最好行銷計畫的團體。杜邦等公司每年表揚提出最佳行銷計畫的團隊，獲獎團隊不但深感自豪、得到額外的假期或獎金，他們的傑出計畫也分發給其他行銷經理，成為提高行銷規劃與執行標準的參考。