行銷金律之三 善待利害關係人
絕症三：眼裡只有消費者，沒有夥伴
症狀：
●員工不快樂。
●不能吸引最好的供應商。
●沒有最好的通路商，經銷商也不滿意。
員工不快樂
《追求卓越》（In Search of Excellence）作者湯姆．彼得斯（Tom Peters ）宣稱，他進入一家公司十五分鐘後，可以看出這家公司的員工快不快樂。不快樂的員工可能破壞公司。員工不快樂的跡象包括員工流動率很高，經常無法推動政策，派系之爭嚴重，對公司的其他部門印象不好。
不能吸引最好的供應商
供應商的能力差異很大，主打高品質產品的公司需要高品質的供應商，但是高品質供應商可能已經業績全滿，不能再接客戶，你只好利用第二好的供應商，但此舉已妨礙你主打品質最好的訴求。還有，企業可能為了降低採購成本，決定跟二流供應商合作，但是跟二流供應商打交道，很可能造成其他成本變得比較高。
沒有最好的通路商，經銷商也不滿意
企業與通路商和經銷商合作，是因為他們能接觸到更多目標顧客，即使他們代銷競爭對手的產品，你還是希望他們能多注意你的東西；因此你的條件必須讓經銷商覺得有代價，讓他們覺得賣你的產品能比賣其它產品收穫更多。
解決之道：
●從零和思考變成正和思考。
●改善員工管理。
●改善供應商關係。
●改善通路商與經銷商關係。
從零和思考變成正和思考
過去企業人士認為，餅的大小固定，因此斷定付給員工、供應商、通路商和事業夥伴的代價愈少，自己得到的愈多，這是零和思考。今天愈來愈多證據顯示，你的成就會隨著你對待事業夥伴的態度而改變。佛瑞德‧萊克賀德（Fred Reichheld）在《忠誠度法則》（Loyalty Rules）一書中，說明很多成功的公司慷慨的獎勵員工、供應商與通路商，創造出比較大的餅，公司的市占率也提高，然後公司會吸引更優秀、更有雄心壯志的員工、供應商與通路商，組成超越對手的團隊。
改善員工管理
用心選擇、訓練、鼓勵備受尊敬的員工。公司如果沒有提供什麼訓練或毫無訓練，又不給員工決策權，還經常批評他們的表現，員工很容易變成公司內部的破壞者。
明智的公司甚至會改變用語，不叫員工，改叫同仁或夥伴。西南航空公司執行長凱勒賀（Herb Kelleher）把人力資源部（Human Resources Department）改名為人員部（People Department）。
企業用人的新模式是把員工當成有創意和負責的人，給員工適度的尊重。精明的企業會採用內部行銷的觀點，認為員工有不同的需要，瞭解員工個別的需要後，公司可以更善待員工，讓員工滿意。
我記得有一家醫院的護士流動率很高，完全是因為院方堅持所有護士做相同的工時，不管護士是單身、已婚，有沒有小孩。一直到新護士主管接掌護理部門，建立彈性工時和更好的工作狀況後，這家醫院才開始吸引和留住能幹而且滿意的護士。
改善供應商關係
因為供應商的素質和績效不同，企業應該尋找更好的經銷商，並獎勵他們。公司應持續減少供應商數目，例如以前的做法可能是在一個產品項目中採用三家供應商，給最好的供應商六成業務，給第二好的供應商三成業務，給第三好的供應商一成業務，希望他們彼此競爭；現在則變成在每一種產品類別中，選擇一家完美的供應商。汽車業已走這種方向，簽訂一家公司供應座椅，另一家供應煞車系統，第三家供應空調系統。公司和供應商彼此互相投資，成為汽車設計與生產的勝利團隊。這種高水準的夥伴關係可以提高企業的品質、生產力與創新能力，同時降低成本。
改善通路商與經銷商關係
公司需要找出和吸引最好的通路商，包括總經銷、經銷商、代理商和零售商，其素質會大大改善企業接觸與滿足終端消費者的能力，但關鍵是通路商必須十分重視彼此的關係，特別努力為你服務。這方面則要看你跟通路商所訂的合作條件而定。
世界最大挖土機廠商開拓公司（Caterpillar）跟經銷商之間，擁有絕佳的關係，其經營階層表示：「本地的經銷商在自己的社區中擁有悠久的地位，比我們更能打進顧客群，企業要充分利用經銷商的潛力，必須跟經銷商建立極為密切的關係，把他們納入重要的企業系統，使其成為市場資訊與情報的來源，擔任顧客的代理人、顧問以及解決問題的人。我們的經銷商幾乎在業務的每一個層面上，都扮演重要的角色，包括產品設計與交貨、服務與現場支援，以及替換零件庫存管理，經銷商不光只是接觸顧客的通路而已。經銷商是公司的主要競爭優勢，因此要避免做可能傷害夥伴的事。」
除了任用最好的通路商之外，公司必須秉持持續不斷的學習關係，跟通路商合作，特別設立可以達成很多目標的企業外網路，把新觀念和新發展告訴經銷商，協助完成訂貨、交貨與付款機制。
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